Оформляем положение о наставничестве

11257
КОВАЛЕНКО Валерия
директор по персоналу
Благодаря наставничеству снижается текучесть кадров, новички раньше начинают работать самостоятельно, причем как у них, так и у опытных специалистов, появляются стимулы трудиться лучше. Чтобы всего этого добиться, продумайте систему наставничества и все ее инструменты и правила закрепите в Положении. Не усложняйте, но и не пропустите важные моменты.

Представьте, что Вас пригласили в одну крупную фирму на деловой ужин. Вы приехали по указанному адресу. Набираете код на входной двери, стоите и ждете, но никто не отвечает. Вы набираете код снова, та же история. «Может быть, мероприятие отменили или перенесли в другое помещение?», – думаете Вы. Вдруг кто-то там внутри, ничего не сказав, нажал на кнопку, – дверь открылась. Вы входите, но Вас никто не встречает. В зале – много людей. Найти представителя компании-организатора не удается, и Вы сами пробираетесь к столу, находите свободное место. «Не надо было сюда приходить!», – думаете Вы. Через 30 минут уходите.

Приблизительно такие же чувства испытывает новый сотрудник, если никто не поясняет, что и как происходит в компании, не знакомит с корпоративными ценностями, не показывает, как и что надо делать.

Неслучайно больше всего увольнений приходится именно на новых сотрудников, которые уходят в первые месяцы работы.

Наставничество, несомненно, является и сильным мотивационным фактором. Причем для обеих сторон. Для наставника это признание профессионализма и заслуг перед компанией, особый статус в коллективе, уважение. Для нового сотрудника – ощущение, что о нем заботятся, хотят помочь ему постичь специфику работы, тратят на него время и силы. Помимо прочего для новичка наставник – еще и пример того, как надо вести себя в компании, как соблюдать ее ценности, строить свои отношения с коллективом.

Полный образец Положения о наставничестве Вы найдете в конце материала, а в статье мы коснемся того, на что надо обратить особое внимание, составляя этот документ, какие стереотипы преодолеть.

Стереотип 1. Наставников можно мотивировать на качественную работу только деньгами

Нельзя отрицать: материальный стимул – один из самых важных и действенных, и многие предприятия действительно практикуют различные доплаты и надбавки тем, кто обучает новичков. Например, в группе компаний «Виктория» наставникам доплачивают 5 % от оклада за каждого обученного после того, как он прошел испытательный срок, в компании «Азбука вкуса» – 10 % от оклада. В компании ИКЕА не практикуют доплаты. Для наставников как для более профессиональных сотрудников в компании установлены повышенные ставки. Но и неправильно думать, что материальные стимулы – единственно возможные для наставников.

Альтернатива: увяжите получение каких-либо преференций с работой в качестве наставника. Пусть такая работа станет условием, предположим, повышения по службе или снижения плана выработки при сохранении размера заработной платы, получения права на два дополнительных выходных дня в месяц.

Пример

В разветвленной сети магазинов HR-директор создал кадровый резерв. Обычные продавцы получили реальные возможности для роста – стать администраторами, потом руководителями направления и даже дойти до должности директора магазина. Кроме того, чтобы быстро обучать новых сотрудников самостоятельной работе, Директор по персоналу развивал и институт наставничества. Однажды ему пришла мысль: «А что если увязать кадровый резерв с наставничеством?» Так и сделал. Было объявлено, что условием для быстрого выдвижения из числа резервистов на руководящие должности является работа наставником. Например, чтобы с должности старшего продавца перейти на более высокую позицию администратора, нужно обучить не менее четырех новичков. Причем обученные сотрудники должны успешно пройти испытательный срок и уверенно работать самостоятельно.

В этом случае денежная мотивация может оказаться ненужной. Ведь наставничество станет промежуточным условием для будущего повышения зарплаты, которая предусмотрена при переводе на другую должность.

Конечно, не стоит забывать о нематериальных стимулах: фото наставников на доске почета, статьи в корпоративных СМИ об успешных наставниках, награждение грамотами, памятными подарками. В ИКЕА, к примеру, нематериальными стимулами для наставников являются семинары и тренинги, мероприятия по тимбилдингу, организуемые специально для них, участие в ежегодном конкурсе «Лучший наставник». Победителям вручаются ценные подарки.

Стереотип 2. Оценка наставника по результатам новичка некорректна

Конечно, новички бывают разные: один и без наставника все усвоит на пять с плюсом, другой и с первоклассным наставником ничему не научится. Но Ваша задача предусмотреть такую систему оценки и новичка, и наставника, при которой будет видно: кто, что и как делал.

Пример

В крупной компании, специализирующейся на производстве и продаже материалов и аксессуаров для ремонта домов в Положении о наставничестве прописали простую, но эффективную систему оценки работы опытного специалиста и его ученика. По истечении каждого месяца руководитель отдела, куда вышел на работу новичок, а также наставник и обучаемый встречаются и обсуждают удачи и проблемы. Руководитель отдела заполняет оценочный лист, в котором отражает результаты. Причем Положением предусмотрено, что в первый месяц наставник уделяет много времени ученику, постоянно объясняет и показывает, как и что делать. Во второй и третий месяцы наставник дает лишь подсказки и советы, побуждая действовать самостоятельно. Когда заканчивается испытательный срок, менеджер, наставник и сотрудник встречаются снова. По итогам встречи менеджер заполняет оценочный лист и выдает заключение, прошел ли испытательный срок новый сотрудник и качественно ли работал наставник. Случается, что наставник работал хорошо, но сотрудник испытательный срок все равно не проходит.

Альтернатива: чтобы оценка работы наставника была справедливой и адекватной, четко пропишите, как проходит наставничество. Установите такой порядок: наставник и ученик вместе разрабатывают план наставничества (или индивидуальный план развития) с конкретными промежуточными и конечными целями, а также с результатами, которые можно измерить. Пусть в плане они укажут, сколько занятий и по каким темам будет проведено, какие практические задания должен подготовить наставник, каких результатов надо достичь и к какому сроку. Все это впоследствии станет критериями оценки работы и ученика, и наставника. В план внесите пункт о том, что в конце срока и ученик, и наставник готовят отчет о проделанной работе. В Положение о наставничестве внесите такие пункты.

Пример

2.1. О наставничестве издается приказ за подписью генерального директора. В нем указываются фамилии, имена и отчества новых сотрудников, а также фамилия, имя и отчество опытного специалиста, который назначается наставником. Приказ оформляется в течение трех рабочих дней с момента приема на работу новых сотрудников.

2.2. Служба управления персоналом знакомит наставника и новых сотрудников с приказом под роспись.

2.3. В течение 10 рабочих дней новые сотрудники и наставник разрабатывают индивидуальный план развития на полгода, в котором указывают количество занятий (часов), темы и цели, а также итоговые результаты. План согласовывается с Директором по персоналу и утверждается руководителем подразделения, в которое приняты новые сотрудники

2.4. Новые сотрудники и наставник несут ответственность за выполнение индивидуального плана.

2.5. На основании плана линейный руководитель вместе с отделом персонала разрабатывают график обучения.

2.6. До истечения испытательного срока, установленного для новых сотрудников (три месяца), наставник ежемесячно обсуждает с обучаемыми результаты их работы, составляет отчеты и сдает в отдел персонала. После окончания испытательного срока и при условии, что он пройден новыми сотрудниками, обсуждение результатов работы проводится реже – 1 раз в квартал.

Установив такой четкий порядок, Вы будете фиксировать, кто и что сделал за конкретный период времени. И если новичок окажется совершенно неспособным учеником, наставник не пострадает.

Критерии оценки наставника Вы также можете внести в Положение. Лист оценки наставника ищите в рубрике "Образцы и документы" в конце материала.

Стереотип 3. Наставники требуются только рядовым сотрудникам

На самом деле в наставниках часто нуждаются и руководящие работники, продвигающиеся по служебной лестнице, а также вчерашние рядовые сотрудники, выдвинутые на менеджерские позиции. Конечно, им нужен не такой наставник, как работникам производственных цехов. Такое наставничество больше направлено на адаптацию к особенностям внутренней культуры и общению с клиентами, а также на приобретение управленческих навыков.

Еще англичанин Дэвид МЕГГИНСОН, который одним из первых пытался дать определение наставничеству, призывал понимать под ним не только обучение тому, что можно делать руками: «Наставничество – существенная помощь персоналу… который нуждается в перспективе, в видении будущих возможностей. Наставничество требует определенного уровня доверия, потерянного в отношениях руководитель – подчиненный».

Альтернатива: внесите в Положение о наставничестве статью для руководящего персонала, кто кого и как обучает.

Пример

В филиал химико-фармацевтической компании в Туле приняли нового сотрудника на должность главы службы сбыта. В филиале нет специалистов, которые смогли бы стать для новичка наставником. Поэтому вновь назначенного руководителя отправили в головной офис в Москву, где есть служба сбыта. К начальнику этой службы и приставили новичка. Он в течение недели работал вместе с наставником, постигая нюансы профессии: о категориях поставщиков сырья и покупателей готовой продукции, о порядке выставления счетов и оформления договоров, о взаимоотношениях с сотрудниками службы и коммуникациях с представителями заказчиков. Это помогло новому руководителю адаптироваться и более уверенно приступить к работе.

В положении может быть такая формулировка.

Пример

3.1. Наставничество в отношении молодых руководителей осуществляют либо вышестоящие руководители, либо начальники служб, вид деятельности которых аналогичен той, которую ведет служба, куда принят новый руководитель.

3.2. Форма наставничества: новый руководитель в течение 10 рабочих дней трудится вместе с наставником (по месту нахождения его офиса) и наблюдает за его действиями, задает вопросы, обсуждает сложные моменты, перенимает методы управления коллективом и коммуникаций с клиентами.

3.3. Наставник обязан передавать информацию новому сотруднику о специфике деятельности подразделения и компании в целом, давать необходимые разъяснения и пояснения, отвечать на вопросы.

Стереотип 4. Наставниками могут быть только опытные пожилые и статусные сотрудники

Некоторые HR-специалисты справедливо указывают на то, что у пожилых опытных наставников есть два минуса: во-первых, нередко для них утомительно подробно объяснять то, что им давно понятно как дважды два, во-вторых, из-за большой разницы в возрасте с новичками (большая часть из них – молодые люди) наладить общение сложнее. Поэтому совсем не обязательно выбирать в наставники старожилов компании, вышедших на пенсию. Молодые и способные специалисты вполне могут стать наставниками для студентов или стажеров.

Пример

В одной строительной компании новичков прикрепляли только к руководителям участков. Считали, что так надежнее. Однако руководители всегда загружены административной работой, много ездят по объектам, часто отсутствуют. Из-за этого новые сотрудники долго входили в курс дела и могли самостоятельно работать в лучшем случае лишь через полгода. Новый Директор по персоналу убедил руководство компании изменить подходы к подбору наставников – выбирать их из лучших специалистов. И уже через месяц были видны позитивные изменения: новички быстро овладевали необходимыми навыками, часть операций выполняли самостоятельно.

Альтернатива: чтобы в наставники попадали не только старожилы, пенсионеры и руководящие сотрудники, внесите в Положение такой пункт.

Стереотип 5. Наставников надо долго выбирать и учить, что оборачивается затратами

В некоторых крупных фирмах существует специальная подготовка сотрудников в наставники. Обычно это объясняется тем, что в деятельности компании есть специфика, которую новичкам непросто постичь, и от наставника требуется профессионализм и умение донести информацию об особенностях работы.

Альтернатива: установите простой и понятный механизм отбора в наставники, при необходимости организуйте непродолжительное обучение, либо введите заочную форму: Вы раздаете кандидатам в наставники брошюру (книгу), просите проштудировать ее и принимаете зачет.

Пример

1. В группе компаний «Виктория» (г. Калининград) Положением о наставничестве установлен такой порядок: в наставники выдвигает сотрудников управляющий магазина. Данные сотрудников он указывает в специальной заявке, которую передает в службу персонала. Директор по персоналу рассматривает заявку и, если решение положительное, направляет кандидата на обучение, которое длится один месяц.

2. В ИКЕА отбор кандидатов на должность наставников разделен на условные этапы. Сначала объявляется конкурс на вакантную должность. Все, кто желает ее занять (стимулы есть!), заполняют «Анкету внутреннего кандидата». После этого с кандидатами проводят собеседование линейные менеджеры, затем – HR-менеджеры. Наконец, принимается решение, и кандидата отправляют на специальный курс.

Для того чтобы выбор наставника был более точным, Вы можете прописать в Положении о наставничестве основные компетенции, которыми должен обладать сотрудник, обучающий новичков. К примеру, такие:

  • профессиональные: владение техническими и операционнымим навыками, которые предстоит передавать;
  • административные: умение планировать свою деятельность, четко формулировать и ставить задачи обучаемому, контролировать результаты, анализировать их и корректировать процесс;
  • коммуникативные: способность доносить информацию до сотрудника на понятном ему языке, уметь слушать и слышать;
  • психологические: понимание, в чем особенность обучения взрослых, как они формируют новые навыки.
Оформляем положение о наставничестве

Оформляем положение о наставничестве

Оформите подписку на печатный или электронный журнал «Директор по персоналу»

Каждый месяц – несколько десятков статей, исследований, комментариев экспертов на актуальные темы. Подпишитесь и получите доступ к HR-сервисам и бонусам, среди которых есть такие востребованные, как бесплатное обучение. Подписаться >>



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль