Роль HR-службы в период реорганизации компании

2582
ЧЕРНЯВСКА Эва
Директор по персоналу
Известный HR-гуру Дэйв УЛЬРИХ говорил, что кроме одного высокого предназначения HR - быть стратегическим партнером есть и другое: служить агентом перемен в компании. Одно связано с другим. HR-директор добивается, чтобы сотрудники, если не поддерживали, то по крайней мере понимали суть преобразований. С самого начала Вы должны вести себя как стратегический партнер и, заручившись поддержкой руководства, разработать план и действовать.

За годы работы в Baltic Beverages Holding (BBH) и на нефтяном терминале Ventspils Nafta Termināls я принимала участие в нескольких проектах покупки и слияния организаций и всякий раз получала новый опыт. Одно неизменно: люди воспринимают перемены с опаской, их пугает неопределенность, они боятся за будущее. Это вызывает сильное внутреннее сопротивление персонала и мешает переменам. Исследование, проведенное американскими учеными Памэлой ТЭЧЕР и Энн РОУ, показало, что причиной неудачной реорганизации, как правило, являются не ошибки в технологии изменений, а именно их неприятие сотрудниками. Такое мнение высказали 92 % опрошенных. Ведь быстро можно поменять оборудование – это лишь вопрос денег. А вот чтобы изменить отношение людей к происходящему, их восприятие – требуется серьезный подход, время, терпение. Все это предстоит решить HR-директору.

Самая главная задача – наладить четкие коммуникации с сотрудниками

Это необходимо, чтобы разъяснять происходящее, донести до сотрудников цель и смысл реорганизации, объяснить, зачем все это делается. Благодаря этому Вы устраните страх, нивелируете негативные эмоции у сотрудников (как тех, кто в результате реорганизации покинет компанию, так и тех, кто останется), сумеете сделать так, что они отнесутся к происходящему трезво и конструктивно. Иначе негативные последствия неизбежны – сплетни, нервозность, увольнения ценных сотрудников.

Пример

После того как голландская фирма приобрела 49 % акций нефтяного терминала Ventspils Nafta Terminals, HR-директору (тогда им являлась автор статьи) были поставлены сложные задачи: внедрить современные бизнес-процессы и сократить треть сотрудников. Казалось бы, сопротивление сотрудников будет очень сильным и станет мешать нововведениям. Но этого удалось избежать благодаря постоянному освещению процесса преобразований. Председатель совета директоров прилетал из Голландии, чтобы ежеквартально вместе с HR- директором и руководителями служб провести презентации во всех подразделениях компании. Был налажен выпуск корпоративной газеты, освещавшей ход реорганизации. Проводились встречи с руководителями среднего звена. Благодаря этому процесс реорганизации шел по намеченному плану и все понимали, что и почему происходит в компании.

Кроме того, целесообразно провести опрос среди сотрудников, чтобы понять их отношение к реорганизации, узнать мнение о том, что и как надо изменить. Это позволит психологчески подготовить сотрудников к переменам, вовлечь их в этот процесс.

Составьте план внедрения изменений. Три структуры компании

На первый взгляд непонятно, как можно планировать перемены. Ведь обычно они сопряжены с неясностями. Но такой подход неверен. Результат перемен зависит и от нас. Составьте подробный план их внедрения, в котором пропишите этапы, цели, сроки и ресурсы, укажите ответственных лиц и ключевых участников. Обсудите план с руководителями подразделений, с топ-менеджерами и утвердите у руководителя компании. Частью плана сделайте три варианта структуры компании. Один вариант – базовая структура (то, что есть в данный момент). Второй – конечная структура компании (как она должна выглядеть после реорганизации). Третий вариант – структура промежуточная. Второй и третий вариант Вам придется разработать заново самостоятельно. Но это еще не все. Важно определить, кто из специалистов и руководителей компании и какую именно роль играет на каждом этапе реализации плана. Главная цель – повысить готовность персонала к переменам.

Вебинар 12 апреля "Создание и развитие успешной команды в сложных экономических условиях"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Практики командообразования серьёзно меняются в последние 2-3 года. Создание и управление командами в компаниях становятся более нацеленными на увеличение эффективности, практикоориентированными, совмещенными с проектами компании. На мероприятии мы обсудим новые принципы работы с командами, такие, как: динамическая оценка, событийное научение, взаимные тренировки, метод маленьких глотков, вовлеченность в обучение, self-коучинг и сквозное командообразование

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Организуйте обучение, чтобы адаптировать сотрудников к преобразованиям

К сожалению, обучение персонала работе по-новому после реорганизации многие руководители считают излишним. Однако оно очень важно, так как помогает работникам всех уровней как бы адаптироваться к переменам, спокойнее воспринять новые требования, профессионально раскрыться и влиться в новый коллектив с иной корпоративной культурой, системой управления и бизнес-процессами. Постарайтесь объяснить своему руководству, что затраты на обучение необходимы. Ведь с его помощью Вы минимизируете такие негативные факторы от реорганизации, как временное снижение лояльности и производительности.

Пример

Когда компания Baltic Beverages Holding (BBH) купила два завода в Казахстане, в план внедрения изменений был включен пункт об организации в Стокгольме семинара «Общие ценности BBH» для ключевых сотрудников заводов (им предстояло проводить изменения на местах). Организация семинара возлагалась на HR-департамент. Мероприятие прошло результативно. В нем участвовали президент компании, все вице-президенты и стратегические директора. В ходе семинара нам удалось показать, что BBH – молодая команда, которая осознает, что присоединяет структуры с уже сложившимися ценностями, видит, каковы цели и роли у новых коллег. Благодаря этому представители казахских заводов были вовлечены в проведение структурных перемен. Обучение подкреплялось встречами сотрудников с представителями HR- департамента непосредственно после покупки заводов и в момент их слияния. Сотрудники задавали прямые вопросы, HR-специалисты отвечали на них.

Как решать деликатный вопрос: сокращение (высвобождение) персонала

Успех этого процесса зависит от двух факторов: критериев выбора тех, кто попадает под сокращение, и от того, как это сокращение будет проведено.

Принимать решение, кто именно должен покинуть компанию, нужно по результатам оценки или аттестации. Чтобы избежать упреков в необъективности, установите простые и понятные правила. Например, можно ввести три основных критерия оценки: квалификация (профессионализм), производительность и соответствие должности новым задачам измененной компании.

Очень важный момент: как преподнести информацию о сокращении. Есть денежные и неденежные способы сгладить неприятный фон этой новости. К денежным относится, например, выплата премии при увольнении за стаж работы либо компенсация за потерю работы или за ранний выход на пенсию. Можно еще предложить постепенный выход на пенсию – человек работает все меньше и соответственно снижается зарплата. До тех пор, пока он не начнет получать пенсию. Если ранее компания выдала сотруднику кредит на покупку жилья или автомобиля, можно погасить часть долга этого сотрудника. Нередко компании оставляют за сотрудником медицинскую страховку или пролонгируют действие договора страхования жизни. Если сотруднику, чтобы найти другую работу, нужно пройти обучение (переподготовку), компания может оплатить такое обучение.

К неденежным стимулам относится аутплейсмент – помощь в трудоустройстве. Компания может организовать для сотрудников, попавших под сокращение, тренинг, на котором рассказывают, как надо искать работу, чтобы быстро найти ее. Иногда компании заказывают поиск подходящих вакансий для своих увольняемых сотрудников кадровым агентствам, оплачивая их услуги.

Пример

Завод металлоконструкций был поглощен крупным холдингом, в который входит банк, производственное объединение, выпускающее стальные и чугунные трубы, металлургический комбинат. Пятая часть сотрудников завода попала под сокращение. Руководство не бросило их на произвол судьбы. HR-cлужба обязалась найти подходящие вакансии уволенным. Кроме того, им было предоставлено право в любой момент прийти в офис завода и при необходимости воспользоваться компьютером для составления резюме и отправки его по электронной почте или факсу. Через три месяца 64 % сокращенных сотрудников нашли новую работу.

Вы должны показывать сотрудникам, что, увольняя их, Вы относитесь к ним уважительно и готовы позаботиться об их дальнейшей судьбе. И не забывайте общаться с каждым индивидуально. Когда я проводила сокращение трети персонала нефтяного терминала Ventspils Nafta Termināls, то вместе с генеральным директором проводила индивидуальную встречу с каждым сотрудником, которого предстояло сократить, и объясняла, почему выбор пал на него, как компания готова его поддержать.

Альтернативный вариант сокращению – увольнение по соглашению сторон. В таком случае считается, что стороны обо всем договорились и претензий друг к другу не имеют. Следовательно, риск оказаться на разбирательстве в суде минимален.

Удерживайте ценных сотрудников

При слиянии и поглощении главный вопрос – как поступить с руководящими сотрудниками и высокооплачиваемыми специалистами. Ведь они опытны и эффективны, привлекательны для любого работодателя. Не для всех в новой структуре найдутся такие же должности, какие были раньше. Но потерять управленцев и профессионалов нельзя. Первое, что необходимо сделать, – провести оценку по профессиональным, управленческим и личностным компетенциям. По ее результатам Вы будете принимать решение о том, кого и на какую должность назначить. Второе – правильно подать сотруднику решение о его назначении. Особенно если бывший руководитель становится заместителем. Упирайте на позитивные стороны: зарплата сохраняется (или даже повышается), фронт работ расширяется из-за увеличения масштабов компании, задачи становятся более интересными.

Особенно важно сохранить управленцев среднего звена и ключевых сотрудников. Без них топ-руководители не смогут реализовать свои стратегические планы. Например, в Ventspils Nafta Termināls мы анализировали каждый случай увольнения сотрудников с высоким потенциалом на совещании топ-менеджеров. Из тех, кто остался, многие заняли высокие позиции. Те же ключевые сотрудники, которые лишились должностей из-за структурных изменений, стали руководить проектами улучшений. Мы старались не допустить, чтобы такие профессионалы ушли.

Найдите общий язык с профсоюзом

Вы с трудом будете проводить реорганизацию, если в компании есть сильный профсоюз и если Вы не сможете получить его поддержку. Надо объяснить «неудобному» профкому, что происходящее выгодно для тех сотрудников, которые остаются.

Пример

Прежде чем встречаться с сотрудниками нефтяного терминала Ventspils Nafta Terminals и рассказывать об очередном этапе преобразований, автор статьи, будучи HR-директором этой организации, сначала шла на встречу с профкомом. И там объясняла, что, как и зачем собирается делать. Сначала представители комитета были настроены воинственно. Но я рассказывала, какие выгоды получат сотрудники от происходящих изменений, показывала, насколько справедливы и объективны критерии, по которым выбирали, кого сокращать. В результате в лице профкома HR получил партнеров, заинтересованных в улучшении и развитии компании.

Проведите аудит корпоративной культуры

Может оказаться, что культура в компаниях, которые объединяются, очень разная. Например, различаются подходы к оценке работы, а также правила поведения сотрудников, их взаимоотношений друг с другом. Из-за этого процесс реорганизации будет проходить болезненнее. Чтобы понять, какой была корпоративная культура в присоединяемой организации, изучите ее локальные нормативные документы, поговорите с сотрудниками. А затем подумайте, как видоизменить ее. Например, Baltic Beverages Holding – изначально шведско-финляндская компания, cозданная в 1991 году. В ней уже сложились свои корпоративные ценности. HR-департаменту пришлось внедрять эти ценности на приобретенных латвийских, казахских и российских предприятиях. При этом необходимо учитывать и разницу в менталитете.

Пример

Когда я работала HR-директором по Центрально-Восточной Европе в швейцарской компании Firmenich, могла сравнить реакцию на сообщение об изменениях в организациях Восточной (Москва, Киев, Варшава) и Западной Европы (Вена). В частности, в венском офисе это восприняли очень болезненно. Сотрудники же в Восточной Европе к этому отнеслись как к чему-то привычному, так как адаптировались к переменам еще со времен перестройки.

Проводим в компании реорганизацию

Дмитрий РИДИГЕР, Директор департамента организационного развития и управления персоналом РосЕвроБанка

— Предлагаю алгоритм действий HR-а при реорганизации

Я участвовал и в слиянии, и в разделении, и в выделении компаний. Любые изменения, если нужно провести их с минимумом потерь, начинаются с анализа оргструктуры. Затем определяется функционал каждой должности. После этого разрабатываем варианты конкретных изменений, рассчитываем стоимость каждого, включая расходы на подбор, увольнение, обучение персонала. На завершающей стадии HR проводит техническую работу – ищет новых сотрудников, организует обучение, оценку и аттестацию, оформляет необходимые документы вместе с отделом кадров. Цель трансформации – повысить эффективность бизнеса. Скажем, если правильно провести выделение развитого обслуживающего подразделения в самостоятельную структуру, оно превратится из затратного в зарабатывающее, так как сможет заключать контракты не только с материнской компанией, но и с другими.

Проводим в компании реорганизацию

Руслан ВЕСТЕРОВСКИЙ, Директор по персоналу группы ММВБ

— Готовьте сотрудников к работе в новой среде

70 % организационных изменений, происходящих в компаниях, неудачны. Поэтому нужно грамотно управлять ими, чтобы минимизировать риски. Главный из них – сопротивление сотрудников процессу реорганизации. Как это преодолеть? Помимо информирования руководителей и сотрудников о том, для чего необходимы изменения и как они проходят, нужно вовлечь их в процесс управления реорганизацией. Для этого выслушайте их мнение о том, что и как лучше изменять. Проанализируйте это и примите во внимание. Кроме того, попытайтесь адекватно и реально оценить, как именно изменения повлияют на должностные обязанности каждого сотрудника и на систему работы всей компании. Исходя из этого составляйте планы преобразований и организуйте обучение, чтобы подготовить людей к работе в новой среде (из выступления на HR PROFI SUMMIT 2011).

Внимание!

Российское законодательство требует: прежде чем увольнять сотрудника, работодатель должен предложить ему другие свободные должности. Если таковых нет, нужно под роспись уведомить сотрудника, что другой работы нет. Еще один важный юридический момент: о предстоящем сокращении нужно информировать работника не менее чем за два месяца. Иначе если работник обратится в суд, то выиграет его. Не забудьте также про категории сотрудников, которых нельзя увольнять, например, матерей-одиночек (до достижения ребенком 14 лет), беременных работниц и женщин, у которых есть дети до трех лет (без их согласия).

Что называется реорганизацией?

Виды реорганизации перечислены в статье 57 Гражданского кодекса: присоединение, слияние, выделение, преобразование, разделение. Наиболее распространены два вида – слияние и разделение. При слиянии более крупная компания поглощает мелкую и забирает лучших сотрудников. Из двух юридических лиц создается одно. При разделении из одного юридического лица образуются два. Сотрудники оказываются в выигрышном положении именно при разделении. У некоторых даже появляется возможность выбирать, в какой из двух компаний работать.

Кого уведомить о реорганизации, получать ли разрешение?

В течение трех дней после того как принято решение о реорганизации, необходимо сообщить об этом в налоговую инспекцию, в которой компания состоит на учете (п. 2. ст. 23 НК РФ). После этого последует налоговая проверка. Форма сообщения о реорганизации установлена Приказом ФНС России от 2 апреля 2004 г. № САЭ-3-09/255 @ . Если общая балансовая стоимость активов предприятия (по данным последнего баланса) превышает 30 млн МРОТ (138 330 000 000 руб.), то реорганизацию можно проводить, только получив предварительное согласие антимонопольного органа (п. 1 ст. 17 Закона РСФСР от 22 марта 1991 г.).

Проводим в компании реорганизацию

Оформите подписку на печатный или электронный журнал «Директор по персоналу»

Каждый месяц – несколько десятков статей, исследований, комментариев экспертов на актуальные темы. Подпишитесь и получите доступ к HR-сервисам и бонусам, среди которых есть такие востребованные, как персональные консультации по телефону и бесплатное обучение. Подписаться >>



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль