Чтобы компания жила без конфликтов

7302
ШЕНДРИК Ирина
экс-директор по персоналу «Производственной корпорации «Измерон»
Время от времени в компании конфликтуют два подразделения – коммерческая служба и техотдел. Внутри самих этих подразделений противостояния нет, они работают слаженно. Как выяснили специалисты HR-департамента, сотрудники одного отдела не питают к коллегам из другого личной неприязни и не обвиняют в непрофессионализме. Между тем идет холодная война. HR-директор решил выяснить причины, а заодно принять меры для профилактики конфликтов в других отделах.

Действительно интересно: коммерческий директор уверяет генерального, что руководитель техотдела – один из самых квалифицированных специалистов. Технический директор тоже хорошо отзывается о коммерсанте. Выжить друг друга никто не стремился. Получается, конфликт носит скрытый характер и как бы тлеет, но может разгореться с новой силой. Поэтому нужно выяснять причины и принимать профилактические меры.

Пример

В компании «Руснет» (провайдер интернет-услуг) конфликты между сотрудниками отдела продаж и техподдержки доходили чуть ли не до рукоприкладства. Разъяренные менеджеры по продажам подозревали технарей даже в диверсиях, когда те забывали подключить нового клиента к Интернету или затягивали устранение неполадок на месяц. Но специально вредить коллегам сотрудники техподдержки вряд ли бы стали – руководитель отдела входил в Совет директоров и был лично заинтересован в росте объема продаж. На выяснение причин ушло несколько лет! Оказалось, что в службе техподдержки грубо нарушены нормы управляемости: у начальника 18 подчиненных и ни у кого из них нет специализации, все занимаются всем. Из-за этого техотдел был узким местом компании. И чем быстрее росло число клиентов, тем стремительнее падало качество их обслуживания. Подразделение техподдержки просто не успевало обслуживать новых потребителей, и они уходили к конкурентам. Получалось, все старания продавцов по расширению клиентской базы были совершенно напрасны. Разрешить конфликт удалось, лишь проведя полную реорганизацию технического отдела

Иногда HR-директора, стремясь как можно быстрее уладить разгорающийся конфликт, не вникают в его суть. Не повторяйте эту ошибку. Замять противоречия на некоторое время Вам, возможно, и удастся, но проблема останется. Хуже того, конфликт может перейти в латентную форму, а это опаснее открытой вражды. Как именно действовать, чтобы не допустить разгорания конф ликта, зависит от причин, из-за которых он возник. Поэтому давайте выясним возможные причины.

Причина 1. Конфликт заложен в самой структуре компании

К примеру, на любом производственном предприятии конфликт проявляется на стыке производства и продаж. Причина в том, что у этих двух подразделений разные подходы к эффективности. Менеджеры по продажам стремятся продавать сложные продукты. Ведь по ним менее жесткая конкуренция и более высокая маржа. А производство, наоборот, хочет изготовлять простые продукты, потому что по ним выше производительность и, соответственно, легче выполнить производственные планы. В результате каждый отстаивает свою правду. А она есть и у тех, и у других. Решить это противоречие можно, лишь полностью изменив структуру управления подразделениями компании.

Пример

Чтобы избежать конфликтов, в трубно-колесной компании «Интерпайп» решили объединить продажи и производство в одно подразделение, назвав его «Управление продуктами и ресурсами». Основным показателем работы новой структуры стала маржинальная прибыль (contribution margin), то есть разница между себестоимостью продукции и ценой, уплачиваемой покупателями. Соответственно, главная задача – оптимизировать всю систему для максимизации данного показателя. С этим заданием управление справилось довольно успешно. Кроме того, была увеличена доля сложных продуктов в портфеле компании и захвачены новые рынки Ближнего Востока, Африки, Северной Америки. Такой прорыв был обусловлен отсутствием противостояния производственного отдела и отдела продаж. У них появилась не только общая задача, но и общие показатели эффективности. А все возникающие вопросы снимались на еженедельном оперативном совещании, в котором принимали участие руководители первого уровня, имеющие отношение к процессу производства, продаж и закупок

Причина 2. Корыстные интересы, о которых не говорят вслух

Например, директор по развитию мешает начальнику снабжения брать откаты. Или несговорчивый менеджер по продажам не делится с начальником бонусами от своих продаж. В этом случае истинную цель прикрывают психологической несовместимостью. Проверьте, так ли это.

Пример

В компанию пришел новый финансовый директор – молодая и амбициозная девушка. Она сразу же не понравилась главному бухгалтеру – сотруднице, проработавшей в компании около десяти лет. Главбух по любому поводу прилюдно критиковала финансового директора, стараясь показать ее некомпетентность. После очередного такого выпада девушка принесла в отдел персонала заявление об увольнении. HR-директор вызвал главбуха и попросил помочь найти подходящего кандидата на должность финдира. Через два дня кандидат был найден – такая же молодая амбициозная девушка. С помощью службы безопасности удалось выяснить, что это племянница главбуха. Причина конфликта стала ясна. Прежнего финансового директора руководитель службы персонала уговорил остаться. А главбуху посоветовали либо смириться с этим и работать с новым финансистом, либо искать работу

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Причина 3. Боязнь конкуренции

Это психологические обстоятельства. В основе многих личностных конфликтов – опасения. Они часто связаны с угрозой конкуренции. Например, если в коллективе появляется более умный или более талантливый сотрудник, то основная масса работников воспринимает его как угрозу. Во-первых, теперь, чтобы достойно выглядеть в глазах руководства, нужно больше прилагать усилий, а значит, больше работать. Во-вторых, принцип «не выше Капитолия» живет почти в каждом человеке – многие из нас терпеть не могут превосходства (даже если оно реальное). Если человек не может завуалировать свои преимущества, то вписаться в коллектив ему вряд ли удастся.

Пример

Владелец небольшого торгово-производственного холдинга решил, что ему нужен наемный генеральный директор, которому можно будет передать управление компанией. HR-служба обратилась в кадровое агентство, и через полгода оно разыскало нужного сотрудника. Собственник очень обрадовался. Новый гендиректор сразу же наладил хорошие отношения со всеми линейными руководителями и завоевал авторитет у коллектива. Он буквально в течение нескольких дней разрешил вопросы, которые висели годами. Но уже через два месяца работы нового топ-менеджера собственник стал опасаться, что может лишиться бизнеса. Как выяснилось, управленец имеет хороший опыт по созданию и реорганизации холдингов, по выводу активов. Он рассказал собственнику, насколько его предприятие не защищено от рейдерских захватов, и нарисовал несколько возможных схем захвата бизнеса. Осмыслив все услышанное, собственник уже не сомневался, что гендиректор выкинет его из бизнеса и коллектив поддержит этого наемного управленца. Просто взять и уволить гендиректора владелец не мог, поэтому решил дискредитировать его в глазах подчиненных, создать такую ситуацию, чтобы тот ушел по собственному желанию. В помощь себе он взял двух лояльных сотрудников, которые стали распускать различные сплетни, к примеру, о том, кого новый руководитель планирует уволить, над кем подсмеивается, кому готовит испытание на прочность. Атмосфера стала накаляться. Невыдержанные сотрудники напрямую грубили гендиректору, провоцировали конфликты. Несколько работников подали заявления об увольнении. Компания стала задерживать поставки товара. Один из ключевых партнеров даже разорвал контракт. Через некоторое время гендиректор действительно ушел из компании. Собственник все-таки потерял бизнес, только не из-за рейдерского захвата, а из-за того, что слабую ненадежную компанию просто вытеснили с рынка

Причина 4. Непонятно, кто и за что отвечает, кто кому дает задания

Каждый из нас играет ту или иную роль в коллективе: подчиненного, начальника, помощника, заводилы, эксперта, судьи. Если же человек начинает играть не ту роль, которую от него ожидали, то нарушается баланс отношений и формируется почва для конфликта. Это часто проявляется в отношениях двух сотрудников, не подчиненных друг другу, но по функциональным обязанностям вынужденных давать задания один другому. Например, маркетолог ставит задачи программисту, менеджер по продажам бухгалтеру или техническому специалисту. Избежать этого сложно. Чтобы снизить вероятность подобных конфликтов, постарайтесь максимально формализовать такие отношения.

Пример

После того как была проведена реорганизация техотдела, руководство компании «Руснет» пришло к выводу, что проблемы во взаимоотношениях коммерческого департамента и отдела техподдержки все же остались. Подобные сбои во многом порождались размытыми границами ответственности, недостаточным пониманием, кто и что должен обеспечить, а также ситуациями, когда ключевые вопросы по обслуживанию клиентов решались на уровне устных договоренностей. Чтобы раз и навсегда определить, кто, когда и за что отвечает, компания разработала специальный стандарт, поэтапно описывающий данный бизнес-процесс*. Было четко обозначено: что делается на каждом этапе, какого результата надо достичь, каким документом объективно подтверждается наличие этого результата, кто и за что отвечает

Причина 5. Сотрудник не оправдывает ожиданий

Предположим, новый специалист показался коллективу скрупулезным, но на самом деле постоянно допускает ошибки, неточности. При этом он может действительно быть таким, но тщательно относится лишь к той части своей работы, которую считает наиболее важной. Поговорите с таким сотрудником, узнайте его приоритеты в работе. Поговорите с его начальником (коллегами), спросите, что он (они) считает наиболее важным. Если приоритеты совпадают, то Вам нужно лишь выяснить, почему сотрудник не обращает внимания на детали. Возможно, ему не хватает времени, а может быть, он просто не считает это ошибкой.

Пример

В проектной компании, которая помимо прочего устанавливала своим клиентам систему «умный дом», работал профессиональный программист. Он лучше всех настраивал систему. Но при этом все потребители жаловались на его работу. Дело было в том, что программист просто забывал устанавливать на блок управления коробку, считая это сущим пустяком. А клиенты, не понимая в данных системах ничего, ужасались, когда видели клубок проводов и плат вместо аккуратной коробки с кнопками управления. Сколько руководитель ни говорил программисту о его ошибке, сколько ни ругал его, ничего не менялось. В итоге пришлось приставить дополнительного человека, который приезжал к концу работы специалиста только для того, чтобы закрыть внутренности блока управления корпусом! Но конфликты с заказчиками исчезли

Причина 6. Банальные бытовые неудобства

Особенности восприятия, характер, принципы, ценностные ориентации, семейные взаимоотношения, личное самочувствие – все эти факторы непосредственно влияют на атмосферу в коллективе. Чтобы упредить их негативное воздействие, учитывайте особенности характера и восприятия еще на стадии подбора персонала. А чтобы снизить влияние самочувствия и перемен в настроении на климат в коллективе, нужно позаботиться об условиях работы сотрудников. Речь идет об удобной планировке, хорошем освещении, мягких тонах интерьера, возможности свободно перемещаться, личном рабочем пространстве. Десять сотрудников в небольшом кабинете, каким бы дружным ни был коллектив, рано или поздно пожалеют об отсутствии рабочих мест в коридоре.

Если причину конфликта выявить не удалось

Чаще всего это тот случай, когда стороны ведут себя иррационально: не имея определенной цели, руководствуясь лишь эмоциональным состоянием. Скорее всего, в основе такого поведения что-то очень личное, в чем человек не только Вам, но иногда и себе не может признаться. Нередко конфликтные люди очень закомплексованы, более того, они не любят и не ценят себя. А их самовлюбленность – довольно поверхностное качество. Но становиться психоаналитиком и искать причину в таком случае бессмысленно. Вам просто нужно поднять их самооценку. Помогите им понять, что они много значат для компании, что они хорошие специалисты, что их уважают. Да просто похвалите! Их озлобленность и конфликтность исчезнут. Ведь люди, которые не любят других, в первую очередь не любят себя.

Чтобы компания жила без конфликтов

Майя ПАНАРИНА, начальник отдела по работе с персоналом компании Gazprom IP International B.V.

Предельная вежливость – признак нарастающего противостояния

Легче всего констатировать конфликт, когда его источник лежит на поверхности – ссора, перебранка. Но иногда зарождение конфликта можно определить по слишком спокойной обстановке, демонстративному игнорированию, избеганию контактов и общения. Также должны насторожить преувеличенная официальность и вежливость, создающие «напряженность в воздухе»

Сведите конфликты к минимуму

  • тщательно проводите отбор кандидатов на соответствие ценностям компании;
  • обеспечьте справедливость и гласность;
  • учитывайте интересы всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
  • своевременно информируйте людей по важным проблемам;
  • организовывайте совместные мероприятия;
  • справедливо распределяйте нагрузки между подчиненными;
  • исключите служебные романы, особенно если один из сотрудников находится в подчинении у другого.
Чтобы компания жила без конфликтов

Елена ЧУМАК, Директор по персоналу ART FASHION GROUP

Попытайтесь предугадать, где может вспыхнуть конфликт

Знайте слабые места компании – конфликтных сотрудников или подразделений. Постарайтесь подобрать к каждому из них нужный ключик, чтобы вовремя погасить начинающийся конфликт. Будьте внимательны ко всему, что происходит в коллективе. Подмечайте вербальные и невербальные сообщения сотрудников, говорящие о том, что в компании что - то не ладится. Изменение настроения, потухший взгляд, нервозность, уход от темы разговора, обвинения, обиды – признаки возникших противоречий. Разговаривайте с сотрудниками, уважайте их мнения. Покажите свою заинтересованность в разрешении конфликта

Чтобы компания жила без конфликтов

Елена МАРЧЕНКО, начальник управления персонала международного транспортно-логистического холдинга AsstrA AG

Предоставьте всем возможность высказать свое мнение

Ведь замалчивание проблемы часто оборачивается тем, что она проявляется позже и в гораздо более серьезном виде. Например, в нашей компании на корпоративном портале создан специальный раздел «Дискуссии». Здесь можно озвучить вопрос и привлечь коллег к обсуждению. Проблему можно обсудить и лично с председателем Совета директоров компании в устной форме или направить письмо на его электронный адрес (сотруднику гарантирован ответ лично от него). Имея несколько возможностей проявить свое трудовое и человеческое «Я», мы снижаем риски затаенных конфликтов в коллективе

Чтобы компания жила без конфликтов

Алла СТЕПУНИНА, Директор по персоналу компании «ЛИГА»

Исключите четыре главные причины, из-за которых разгораются баталии

Знайте об этих причинах и не позволяйте им зарождаться в коллективе, чтобы атмосфера в компании способствовала эффективной работе:

  • отсутствие четкого распределения обязанностей между сотрудниками. Из-за этого разгораются конфликты по поводу ответственности и наказаний за невыполненные задания;
  • нет своевременной и достоверной информации о новостях, планах, грядущих изменениях в компании. Из-за этого рождаются слухи и сплетни, которые в свою очередь провоцируют конфликты;
  • со стороны руководства личные симпатии и антипатии превалируют над деловыми и профессиональными качествами сотрудников. Из-за этого игнорируются реальные достижения и ошибки, что становится причиной недовольства и конфликтов;
  • в отдельных случаях руководство специально создает атмосферу нездорового соперничества, имея вполне определенную цель: разделять и властвовать. Это разрушает коллектив.

*Образец стандарта, описывающего, как в компании происходят бизнес-процессы и кто за что отвечает, смотрите ниже в блоке «Образцы и документы».

Чтобы компания жила без конфликтов

Оформите подписку на печатный или электронный журнал «Директор по персоналу»

Каждый месяц – несколько десятков статей, исследований, комментариев экспертов на актуальные темы. Подпишитесь и получите доступ к HR-сервисам и бонусам, среди которых есть такие востребованные, как бесплатное обучение.
Подписаться >>



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 100%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 0%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 0%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль