Учредители требуют повысить эффективность

1995
ХАЧАТУРОВА Наталья
Руководитель проектов
В компании наконец-то укомплектован весь штат, каждый специалист на своем месте, нагрузка, согласно отчетам, нормальная. Но прибыль не растет. «Почему? И что делать, чтобы сотрудники работали эффективнее?» – этот вопрос учредители компании адресовали в том числе и HR-директору. Если Вы окажетесь в подобной ситуации, не теряйтесь, – предложите, например, внедрить систему Six Sigma («Шесть сигм»). Она поможет выяснить, в чем проблемы, снизить потери и повысить прибыль.

Управленческая система «Шесть сигм» включает в себя методики, с помощью которых можно оптимизировать и производственные процессы, и управление сотрудниками. А именно: выяснить, на каком этапе сотрудники тратят рабочее время зря, из-за чего происходят неоправданные потери материалов, в чем причина брака. Самое главное – станет понятно, как устранить потери, а значит, сэкономить средства, улучшить качество продукции (услуг) и повысить прибыль. Словом, «Шесть сигм» – это система, улучшающая существующие бизнес-процессы и создающая новые.

Пример

Один из IT-специалистов, разрабатывающих «Шесть сигм», сравнил эту систему с мудрым дорожным инспектором. Он видит, что водитель шикарного автомобиля BMW пытается на большой скорости маневрировать на узких улицах между припаркованными автомобилями и тротуарами, но делает это очень неуклюже. Возникла угроза аварии. Выяснилось, что владелец авто месяц назад получил права, знает все правила дорожного движения назубок, но у него нет практического опыта вождения – заводит машину и то не сразу. Дорожный инспектор сел в машину и показал водителю, как правильно заводиться, как объезжать другие машины, указал на недостатки, рекомендовал сначала отработать элементарные навыки вождения, а потом лихачить. Также и система «Шесть сигм»: сначала находит и устраняет недостатки, а затем готовит компанию к внедрению новых методов управления.

Так как об управлении персоналом мы говорим в тесной увязке с производственными процессами, то понятно, что во внедрении системы заинтересован не только HR-директор, но и другие руководители компании. Активная поддержка процесса запуска «Шести сигм» в лице топ-менеджеров компании и генерального директора явно не помешает, ведь процесс этот непростой . Это не автоматизированная компьютерная программа, а набор определенных методик, которые объединяются в тематические блоки. Овладеть этими методиками и правильно применить их самостоятельно невозможно. Потребуется помощь фирмы, которая специа лизируются на «Шести сигмах». Но есть такая работа, которую не сделает никто, кроме Директора по персоналу и его службы.

Структура «Шести сигм» – шесть блоков. Что ляжет на плечи HR-директора?

Конечно, все, что происходит на производстве или в офисе компании, зависит от сотрудников и так или иначе касается Директора по персоналу. От того, как сотрудники мотивированы, зависит их отношение к работе и результаты. Три блока из шести особенно тесно связаны с деятельностью HR-службы (см. схему). Ведь она должна организовать обучение как рядовых сотрудников, так и управленцев, им нужно доходчиво объяснить, как из множества проектов выбирать действительно перспективные. Вместе с представителями фирмы, которая специализируется на «Шести сигмах» и будет помогать Вам внедрять систему, Вы продумываете расписание занятий и темы, намечаете даты и время для занятий и тренингов. Но и это еще не все. Ради оптимизации, возможно, придется пересмотреть корпоративную культуру и скорректировать ее.

Схема. Из чего состоит система «Шесть сигм»

Учредители требуют повысить эффективность

Как видно из схемы, остальные три блока связаны больше с производственным процессом. Руководителям отделов и служб придется выявить конкретные разновидности потерь, дефекты и издержки, перенастроить процессы и результаты так, чтобы потерь не было, а затем грамотно управлять качеством и издержками.
Пример

В крупном холдинге, который собирает и продает бытовую технику, росли издержки, связанные с возвратом бракованной продукции. Введение пункта контроля не помогло – количество брака не снизилось. Когда начали внедрять «Шесть сигм», выяснилось, что не всякий существенный изъян заметен при поверхностном осмотре. Но его может увидеть работник, собирающий технику, и сразу устранить. Почему же работники этого не делают? Все дело в системе оплаты труда: они получают зарплату в зависимости от количества собранной техники. Поэтому не отвлекаются на изъяны и гонят брак, так как стремятся выполнить количественный план. Если устранять брак – меньше соберешь и меньше заработаешь. Было решено внести изменения в корпоративную культуру, а именно в систему поощрений компании. Установили доплату за количество выявленного брака. И через три месяца издержки из-за бракованной продукции снизились на 43 %.

Внедряется система с помощью шести инструментов

Чтобы система начала работать в конкретной организации, необходимо включить каждый из шести ее блоков (комплекс методик). И всякий раз, когда запускается очередной блок, используется набор из шести инструментов (о них читайте на поле). Но будьте внимательны и осторожны: введя в действие тот или иной блок «Шести сигм», Вы можете столкнуться с оборотной стороной тех преимуществ, которые получите. Как справиться с этими проблемами, мы расскажем далее.

Проблема 1. Весь персонал увлечется поиском недостатков, но никто не будет созидать новое

Одна из главных задач «Шести сигм» – снижение издержек. Добиваться этого предлагается следующим образом. Первое: выявлять различные недостатки в бизнес-процессах, ошибки и дефекты, нерациональные операции и потери. Второе: обнаруживать причины этих негативных явлений. Третье: вырабатывать четкий алгоритм действий по их устранению.

Следуя этим правилам, сотрудники и создают проблему, так как начинают усиленно выискивать недостатки, сосредоточиваются лишь на этом. Но ведь необходимо не только критиковать, но и предлагать. Скажем, наиболее оптимальные варианты работы, идеи по улучшению, проявлять творческий созидательный подход.

Пример

На одном из предприятий Германии, внедривших систему, через два года зафиксировали остановку роста прибыли, а через полгода она начала падать. Аналитик Qualpro Чарльз ХОЛЛАНД выяснил, в чем главная причина: внедрив «Шесть сигм», руководство предприятия ориентировало сотрудников исключительно на процесс поиска недочетов. В итоге высококлассные специалисты занимаются лишь тем, что снижают процент дефектов брака, а не разрабатывают инновационные проекты. Исследовав компании, использующие систему «Шести сигм», Чарльз ХОЛЛАНД установил закономерность: 91 % компаний из-за перекоса в вылавливании ошибок через некоторое время после внедрения «Шести сигм» переместились на более низкие позиции в рейтинге S&P 500. Но те компании, которые уравновесили охоту за ошибками стимулированием созидательных предложений, напротив, повысили свое положение в рейтинге.

Как избежать: вводите премии и поощряйте нематериально не только за выявленные ошибки в производственном процессе, но и за нетривиальные идеи по улучшению производства. Пишите о таких сотрудниках в корпоративных СМИ (в «Альфа-Банке», например, о лучших из лучших рассказывает банковский журнал), вручайте грамоты на собраниях или корпоративах.

Проблема 2. Из-за изменений в корпоративной культуре сотрудники станут скрывать недостатки своей работы

На первых этапах работы компании в ходе внедрения «Шести сигм» действительно важно выявлять недостатки и брак. Причем не столько в работе других, сколько в своей. В «Кодекс о корпоративной культуре» Вам нужно внести такие нормы, которые поддерживали бы эту установку. Но все равно сотрудники могут воспринять это как фактор, провоцирующий на обнародование недостатков в своей работе. И поэтому станут скорее скрывать недостатки, нежели поделятся ими со всеми.

Как избежать: действуйте в двух направлениях. Суть первого – в разъяснительной работе. Объясняйте сотрудникам, что это раньше негласным правилом было не критиковать работу и не выскакивать со своими креативными предложениями. А теперь поступать так не просто не зазорно, но и полезно. Ведь из-за этого улучшается производственный процесс, повышаются общие результаты. Второе направление – поощрение (материальное и нематериальное) за недочеты, которые сотрудник выявил в планировании своей же собственной работы, в определении целей, в организации производственного процесса. К примеру, в «Альфа-Банке» для участников программы по внедрению «Шести сигм» была предусмотрена единовременная премия – фиксированный процент от суммы годовой экономии, которая достигается благодаря выявлению и устранению некачественной работы самими работниками.

Пример

На обувной фабрике ухудшились показатели – в магазинах стали меньше покупать ее продукцию, кроме того, возросли затраты на замену бракованных образцов. Руководство решило внедрить систему «Шесть сигм». Стала понятной причина снижения покупательского интереса – плохая склейка и вулканизация подошвы, неровная текстура кожи из-за неравномерной покраски. Возник вопрос: «Почему никто из сотрудников и менеджмента фабрики не замечал этих недостатков и не сигнализировал о них?» Объяснение оказалось простым. На фабрике существовал культ командной работы («все дружны, и никто никого не подводит»). Кроме того, руководители получают бонусы, только если работают без брака. Вот брак и скрывали. Чтобы преломить ситуацию, пришлось скорректировать ценности компании. В корпоративном кодексе прописали: «Каждый сотрудник работает в команде, поддерживает общие цели, но также лично несет ответственность за результаты и своей работы, и работы отдела. Информация о недостатках не рассматривается как негативная, а расценивается как полезная, побуждающая исправлять недоработки». Заодно переменную часть зарплаты поставили в зависимость от выявления брака. После этого качество обуви улучшилось.

Проблема 3. Руководители и сотрудники противятся внедрению «Шести сигм»

Менять привычный ритм и характер работы никому не нравится. Поэтому сотрудники очень часто сопротивляются изменениям. Это одна из самых серьезных проблем, которую называют руководители компаний, внедрявших систему. Стремясь преодолеть сопротивление персонала и вовлечь его в процесс оптимизации, компания рискует надолго отсрочить применение «Шести сигм». Выслушивать мнения сотрудников и их предложения по усовершенствованию системы можно до бесконечности. Как отмечает консультант по внедрению технологии «Шесть сигм» из компании Raytheon Роберт КАРТЕР, появляется риск «заанализировать» саму идею внедрения «Шести сигм» и так и не воспользоваться ею. Компания превратится в инертную бюрократическую машину.

Как избежать: чтобы подготовить сотрудников, не проводите бесконечных обсуждений системы, а информируйте о том, что будет внедряться такая система, в корпоративных СМИ. В «Альфа-Банке», к примеру, сделали рассылку на электронную почту каждому работнику, сообщив о внедрении технологии, организовали специальный тренинг (его могут провести специалисты фирмы, в которую Вы обратитесь и которая специализируется на «Шести сигмах»). На этом тренинге наглядно разъясните, в чем суть этой управленческой системы, для чего она внедряется, как именно будет происходить процесс, что приобретут сотрудники. Затем проведите другой тренинг, в ходе которого сотрудникам покажут методы поиска потерь и обучат использовать инструменты анализа деятельности. Сделайте так, чтобы каждый желающий независимо от должности смог подать заявку на обучение. Если у вашей компании есть подразделение в другом регионе, направьте туда тренера, который и проведет обучение для всех сотрудников либо (если их слишком много) для руководителей, которые потом передадут знания сотрудникам. Прошедшим обучение выдавайте сертификат. Интересно, что многие идеи по оптимизации рождаются у сотрудников уже в процессе обучения.

Проблема 4. После внедрения системы проектная работа обернулась неудачей

Проектная работа – этап, который следует после обучения персонала на тренингах. Каждый сотрудник выполняет свой проект, цель которого – улучшить производственный процесс на рабочем месте. А специалист, обучавший группу, поддерживает постоянный контакт с учащимися. В частности, помогает в поисках идей, снабжает информацией, помогает применять различные инструменты анализа, обеспечивает коммуникационную поддержку. На финишной прямой вместе со специалистом защищает проект. Но вдруг оказалось, что в целом проект провальный, так как нет улучшений, количество брака не снижается, эффективность не повышается.

Пример

Лу ДЖОНСОН, консультант-тренер компании Minitab, задавал практикам специализирующимся на внедрении системы и пережившим неудачу, вопрос: «Если Ваш проект был признан неудачным, что привело к этому?» Ответы были систематизированы, ранжированы, в итоге получился список из пяти пунктов – наиболее часто встречающихся причин провалов. На первом мес те – недостаточная поддержка руководства. На втором – финансовая несос тоятельность самой компании, когда уже ничего нельзя было поделать, «Шесть сигм» оказались бессильны. Третья причина – слишком мало времени для внедрения и обкатки системы. Компании, избежавшие провала при ее внед рении, демонстрировали прямо противоположное: с первых дней этот процесс поддерживался руководителями всех уровней, финансовое состояние компании не было безнадежным и не приходилось торопиться.

Как избежать: при поддержке учредителей и генерального директора проводите работу по вдохновлению лидеров групп, руководителей подразделений. Увяжите их поощрения и наказания, карьерный рост с тем, как пройдет внедрение «Шести сигм». Используйте различные схемы мотивации менеджеров, поощряйте инициативу со стороны линейных руководителей. Разъясняйте руководству компании, что система важна, так как позволит сделать компанию более успешной. Чтобы демонстрировать поддержку проекта руководством, приглашайте гендиректора компании на совещания проектной команды (по внедрению «Шести сигм»), попросите кого-то из них рассказать сотрудникам о сути системы и целях, которые благодаря ей может достичь компания.

Родоначальник «Шести сигм»

Основные принципы этой управленческой системы сформулировал в 1986 году американец Билл СМИТ – работник компании «Моторола». В 2006 году благодаря использованию методики «Шесть сигм» компания Motorola получила прибыль свыше 17 млрд долларов. В России одной из первых компаний, внедривших систему «Шесть сигм», была «ЗМ».

Где применяется система и что дает

«Шесть сигм» способна усовершенствовать бизнес-процессы не только в производственных компаниях, но и в банках, в сфере услуг, в здравоохранении и в любых других отраслях. С помощью этой системы улучшают работу с персоналом, экономят сотни миллионов долларов, повышают удовлетворенность клиентов, сокращают трудозатраты и неоправданные временные потери. Эффективно используют «Шесть сигм» Bank of America, Citybank, Bank One, HSBC, Barclays, ING Commercial Banking, American Express, Lloyds TSB, Charles Schwab, Caterpillar Financial Services, Raiffeisen. Среди российских банков, применяющих систему для повышения прибыли, – «Альфа-Банк» и «ВТБ 24». В США ею активно пользуются даже вооруженные силы.

Шесть инструментов для внедрения «Шести сигм»

1. «Голос клиента» и анализ требований внутренних потребителей. С помощью опросов выясняют, что думают клиенты о продукции (услугах) компании. Определяются и ожидания сотрудников. Затем дается экономическая оценка качества и рентабельности компании.
2. Статистический и экономический анализ процессов. Обычно его проводят, используя
программное обеспечение. Получают данные об управлении людьми и производством, проводят исследования, выявляют, достаточно ли мотивированы сотрудники.
3. Организация межфункциональной групповой работы позволяет улучшить взаимодействие специалистов из разных подразделений и внутри них.
4. Стимулирование и мотивация. Если в компании уже есть система мотивации, то она подвергается корректировке. Разрабатывается новая программа, которая призвана вдохновлять и стимулировать персонал.
5. Жесткая последовательность процессов. Определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль – в таком порядке проводятся работы. Творческие усилия людей направляются в правильное русло.
6. Контроль и корректировка процессов и результатов. Обеспечивается обратная связь с сотрудниками и клиентами, благодаря которой удается оперативно исправить недочеты и устранить брак. А контроль дисциплинирует персонал.

Если надо улучшить уже существующий бизнес-процесс

В этом случае используйте наиболее распространенную разновидность «Шести сигм» PDMAIC. Именно она нацелена на то, чтобы «починить» старый процесс.

Чтобы использовать ее, компания должна сделать шесть шагов:

  • выбрать наиболее перспективные проекты – Prioritize;
  • грамотно и эффективно поставить задачи – Define;
  • собрать актуальные данные о производственном процессе – Measure;
  • анализировать данные и разработать решения – Analyze;
  • внедрить решения с минимальными затратами – Improve;
  • регулярно контролировать и закреплять результаты внедрения – Control

Из первых букв слов на английском языке и получается аббревиатура PDMAIC. На каждом этапе работы применяются специальные инструменты: от правильной организации работы команды до статистического контроля процессов.

Если Вы хотите, чтобы новый продукт не имел недостатков

В этом случае используйте такую разновидность «Шести сигм» как DMADV. Она в отличие от PDMAIC направлена в первую очередь на то, чтобы «сделать новый процесс», понять потребности и ожидания клиента еще до того, как новый продукт будет создан. Аббревиатура DMADV обозначает:

  • определение цели и масштабов проекта и требований заказчика (как внешнего, так и внутреннего) – Define;
  • измерение потребностей и спецификаций клиентов – Measure;
  • анализ параметров процесса для достижения соответствия требованиям заказчиков – Analyze;
  • детальная разработка процесса для достижения соответствия требованиям заказчиков – Design;
  • проверка разработанного процесса, в том числе на его соответствие нуждам клиента – Verify.
Учредители требуют повысить эффективность

Наталия КАРПОВА, руководитель HR-департамента компании Goltsblat BLP

HR-директор должен решить четыре задачи при внедрении «Шести сигм»

Во-первых, нужно сформировать «двигатель» проекта – группу из наиболее активных и энергичных сотрудников, склонных к инновациям, обладающих лидерскими качествами. Для этого проведите оценку персонала, при необходимости подберите новых сотрудников. Во-вторых, организовать три вида обучения: для топ-менеджеров, для лидеров проекта («черный пояс») и для рядовых сотрудников («зеленые пояса»). В-третьих, проводить мероприятия, направленные на изменение корпоративной культуры компании, чтобы она соответствовала новым подходам. В-четвертых, доработать систему вознаграждения и методику оценки персонала. Основная роль HR-а – инициирование изменений, помощь руководству в их внедрении, мониторинг и корректировка отношения сотрудников к изменениям, их удержание и вовлечение, командообразовательные процессы, информирование и организация обратной связи.

Учредители требуют повысить эффективность

Оформите подписку на печатный или электронный журнал «Директор по персоналу»

Каждый месяц – несколько десятков статей, исследований, комментариев экспертов на актуальные темы. Подпишитесь и получите доступ к HR-сервисам и бонусам, среди которых есть такие востребованные, как бесплатное обучение.
Подписаться >>



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль