Показатели работы на нуле, в то время как премию повышают. Как уравнять?

5382
КОЛЕСОВА Оксана
Директор департамента по управлению персоналом
Новую систему премирования ввели в компании в начале прошлого года. А в начале этого года, когда составили финансовые отчеты, увидели, что система не оправдала ожиданий. Сотрудникам стали выплачивать больше вознаграждений, а производительность какой была, такой и осталась. Руководство компании поручило HR-директору разобраться, что не так в новой системе премирования и что в ней нужно скорректировать, чтобы эффективность персонала выросла.

Выяснилось, что премия, установленная как переменная часть зарплаты, потеряла свой смысл. Постепенно она перестала выполнять роль поощрения, которое выдается сотруднику за конкретные результаты или за отношение к работе, а стала обязательной частью оклада. По общему правилу премиальную часть получали все независимо от конкретных результатов и от того, отработал сотрудник полный рабочий месяц или был на больничном или, к примеру, брал отпуск без содержания. Такая премия ни к чему не мотивирует, ее воспринимают как должное, и она не влияет на производительность. Исправить положение не так и сложно. Главное – действовать четко и определенно.

Введите трехуровневую систему премирования

Вот эти три уровня: результаты сотрудника, показатели подразделения, достижения компании в целом. Иначе говоря, решая, какую премию и за что выплачивать, руководитель подразделения должен ориентироваться не только на то, какие результаты продемонстрировал лично сотрудник, но и принимать во внимание показатели по подразделению и компании в целом.

Пример

В компании РЖД проанализировали практику премирования во всех филиалах и пришли к неутешительному выводу: единой системы выплаты вознаграждений нет, каждый филиал действует по своим правилам. На соседних предприятиях размеры премий за одинаковые показатели могли различаться в разы. При этом почти нигде вознаграждение не увязывалось с конечными результатами деятельности подразделения. У большинства работников и некоторых руководителей сложилось стойкое убеждение, что премия – это постоянная часть зарплаты, а ее снижение – несправедливый штраф. HR-департамент разработал и при поддержке руководства компании ввел единые для всех филиалов и других подразделений три критерия для премирования сотрудников. Первый – результаты работы самого сотрудника, второй – показатели подразделения. А третий критерий – как бы фильтр, показывающий, стоит ли в принципе рассматривать кандидатуру для премирования. Комиссия проверяет, соблюдал ли работник технику безопасности, не спровоцировал ли ЧП. Если провоцировал, ни о каком премировании не может быть и речи, даже если личные результаты высокие.

Если же увязывать премию только с индивидуальными показателями, то может сложиться и такая ситуация, когда выплаты сотрудникам возрастут, а результаты всей компании не улучшатся. Бонусы, выплачиваемые за общие результаты групповой работы стимулируют к коллективному труду и воспитывают командный дух в рядах сотрудников. Поставив индивидуальную премию в зависимость от коллективных результатов, компания приобретает двойную пользу. Во-первых, сотрудник стремится к улучшению общего результата, понимая, что от этого тоже зависит, сколько он получит в итоге. Во-вторых, стимулирует развитие социальной компетентности, умение работать в команде.

Разработайте KPI для каждого подразделения, а затем для каждого сотрудника

Так Вы добьетесь того, что производственные задачи каждого конкретного сотрудника будут четко увязываться с общими целями подразделения, а не устанавливаться произвольно. Разрабатывая KPI, сначала определите норму труда исходя из целей компании. Это тот неснижаемый минимум работы, за которую сотрудник получает основную (фиксированную) часть заработной платы. Норма должна быть понятной и легко измеряемой, чтобы впоследствии ни у кого (ни у сотрудников, ни у руководителей) не возникало разнотолков. Затем определите те показатели, которые сотрудник может или должен показать сверх нормы, чтобы получить премию. Ее размер можно установить (в процентах от оклада или в фиксированной сумме в рублях) в зависимости от того, какие именно сверхнормативные результаты показал сотрудник. Устанавливая их, определите сначала KPI для подразделения, а затем, отталкиваясь от них, для сотрудников. Именно благодаря этому Вы добьетесь увязки личных задач каждого отдельного работника с задачами всего подразделения в целом.

Чтобы размер премии был адекватен заслугам, установите вес для показателей каждого сотрудника. Исходите из того, насколько тот или иной показатель влияет на общий результат всего отдела или службы. Чем существеннее это влияние, тем больше вес (он может выражаться в баллах или процентах). А от него устанавливайте градацию размера премии.

Важна и должность, занимаемая сотрудником. Так, у рядовых рабочих премия максимум на 20 % зависит от общих результатов работы предприятия, а у руководства предприятия – на 60–70 %.

Одним из показателей, способствующих воспитанию коллективной ответственности, может быть «экономия бюджета». Тогда никто из сотрудников не станет пренебрежительно относиться к средствам компании. Каждый поймет: если предприятие не будет экономно расходовать свой бюджет, откуда возьмутся деньги на выплату премий? Перерасход по одной статье бюджета обязательно скажется на другой. И так по цепочке дойдет до премиального фонда, который придется сокращать.

Пример

Обдумывая систему премирования для менеджеров по продажам, HR-директор вместе с руководителем службы продаж определил ключевые показатели для этих менеджеров:

  • выполнение плана продаж;
  • не менее пяти новых клиентов в месяц;
  • 40 активных клиентов;
  • процент выбытия клиентов – не более 10 %;
  • уровень задолженности клиентов – не более 5 % от общей суммы, под лежащей оплате.

Для каждого показателя Директор по персоналу разработал шкалу, по которой определяется размер премии в зависимости от того, в какой степени сотруднику удалось достичь нужных показателей (частичное выполнение, плановый уровень или перевыполнение). Как выглядит шкала, смотрите в таблице 1. Благодаря ей система начисления стала, во-первых, прозрачной, во-вторых, зависимой от результатов, что мотивирует сотрудников работать эффективнее.

Таблица 1. Шкала для определения размера премии по показателям менеджера по продажам

Показатели работы на нуле, в то время как премию повышают. Как уравнять?

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Придерживайтесь трех принципов начисления премии, чтобы не снижать мотивацию персонала

Так как премия начисляется в процентах от оклада, то получается, что она всегда больше у руководителя – у него выше оклад. Рядовые специалисты нередко считают это несправедливым, полагая, что приложили больше всего усилий, чтобы выполнить план. А поощрение получает их руководитель.

Есть еще одна дилемма, которая возникает при начислении премиальной части зарплаты. Нередко руководители считают, что достижение установленных показателей – это не основание для начисления премии. Их логика такова: если работники выполнили норму, значит, они просто отработали свою окладную часть и не заработали премию. Но сотрудники часто считают иначе. Причина таких разногласий в том, что четко не оговорено, о каких именно показателях идет речь (нормативных или сверхнормативных) и за что именно начисляется премия.

Чтобы решить проблемы, придерживайтесь трех принципов:

  • оценивать только качество проведенной работы;
  • начислять премиальную часть в процентах от полученной прибыли (в тех случаях, когда это возможно), а не от оклада;
  • разработать единые стандарты начисления премии для сотрудников, занимающих разные должности.

Распределите сотрудников по группам и установите для каждой свои критерии

Это упростит работу ваших подчиненных и бухгалтерии – не придется каждому из 500 или 1000 сотрудников рассчитывать премию по индивидуальным правилам. Группы могут быть такие:

  • высшее руководство компании, заместители и равные им;
  • руководители среднего звена, ведущие специалисты и аналогичные им;
  • специалисты и технические работники;
  • младший технический персонал.


Для каждой группы предусмотрите свой минимальный и максимальный размер премии (таблица 2).

Таблица 2. Размер премии от окладной части в зависимости от категорий должностей

Показатели работы на нуле, в то время как премию повышают. Как уравнять?

Составьте «Положение о корпоративной системе премирования»

Отразите в этом документе все важные условия. К примеру, укажите набор показателей, порядок расчета и начисления премии. Это станет для сотрудников еще одним фактором мотивации. Они увидят, что введен прозрачный и практически лишенный субъективизма механизм премирования. Из чего следует, что каждый сотрудник будет четко понимать, за какие именно достижения ему начислена премия, или по каким руководитель уменьшил размер переменной части оплаты. А значит, есть смысл стараться работать лучше, так как эти старания могут быть оценены и материально.

Пример

Торговая компания разработала критерии для премирования сотрудников и отразила их в локальном документе. В частности, в одном из разделов этого документа было прописано:

3.1 Единовременное (разовое) премирование производится за успешное выполнение индивидуальных конкретных сложных задач (помимо основных) и не может превышать 50 % от оклада.
3.2 Работникам, отработавшим в организации неполный календарный год, премия по итогам работы за год выплачивается в том случае, если эти работники выполнили свой план на 105–110 %, не допускали нарушений трудовой дисциплины, следовали указаниям наставников.
3.3 Текущая (ежемесячная) премия не выплачивается в случаях:

  • халатного отношения к исполнению (некачественного исполнения) должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями;
  • нарушения установленных администрацией требований оформления документации и результатов работ;
  • нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами организации;
  • нарушения трудовой и производственной дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов;
  • невыполнения приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации организации;
  • наличия претензий, рекламаций, жалоб контрагентов и партнеров;
  • причинения вреда сохранности имущества и товарно-материальных ценностей, искажения отчетности.

Дайте возможность сотрудникам самим оценивать эффективность своего труда

Пригласите для разработки критериев оценки наиболее эффективных сотрудников компании. Благодаря этому Вы сможете установить максимально объективные параметры и четкие правила, по которым начисляются премии. В итоге сотрудники получат возможность самостоятельно оценивать шансы на получение премии.

Пример

В крупном производственном холдинге HR-директор, посоветовавшись с генеральным директором, организовал акцию «Оцени свою работу». Сотрудников попросили предложить те показатели, по которым надо оценивать эффективность их труда и вклад в результаты компании. Затем cлужба управления персоналом систематизировала эти показатели, выделила ключевые для разных должностей, обсудила с руководителями и заложила в основу для начисления премий. Более того, IT-подразделение разработало несложную программу, в которую внесли все KPI каждого сотрудника, а затем руководители подразделений ежедневно указывали в программе результаты, показанные работниками. Поэтому каждый мог войти в программу и посмотреть, как он работает, как близок к выполнению плана – программа сама рассчитывала процент (реальных показателей к плану), показывала динамику: предупреждала о рискованном снижении производительности, сообщала, как нужно поднажать, чтобы достичь запланированных показателей.

Что понимать под премией?

Премия – это денежная выплата работнику сверх основной части заработной платы за высокие результаты в труде. Премия создает у работников материальную заинтересованность в достижении тех показателей, которые не предусмотрены основной оплатой труда по тарифным ставкам и должностным окладом.

Показатели работы на нуле, в то время как премию повышают. Как уравнять?

Виталий ЖУКОВ, Директор по персоналу компании «VOXCOM – голосовые коммуникации»

Три правила: как сделать систему премирования эффективной

Правило первое: донесите до всех сотрудников компании цель и суть системы. Система не должна быть сложной, чтобы каждый работник смог без труда понять, какие конкретные его действия способствуют достижению нужных результатов, за что он получит премию.

Правило второе: согласуйте систему премирования с уже действующими другими механизмами поощрения - материальными и нематериальными, а также с постоянной частью зарплаты. Если возникнет противоречие, Вы не получите цельной системы, поддерживающей стратегию и ценности компании.

Правило третье: постоянный мониторинг эффективности работы системы премирования и при необходимости корректируйте ее в соответствии с реалиями. Но в любом случае не допускайте, чтобы в сознании сотрудников премия была чем-то вроде постоянной выплаты.

Показатели работы на нуле, в то время как премию повышают. Как уравнять?

Софья ВОРОБЬЕВА, начальник отдела по работе с персоналом компании «ВАЛАР»

Уместно используйте две формы премирования

Премировать сотрудников индивидуально целесообразно, когда каждый трудится на своем участке независимо от других и налажен индивидуальный учет результатов. О коллективном премировании стоит задуматься, если нужно создать заинтересованность в общих результатах работы подразделения. Логика такая: если результаты есть, все подразделение получает премию. Для наибольшей эффективности можно использовать симбиоз коллективной и индивидуальной форм, установив для разных отделов соотношение в процентах. Оплата труда будет рассчитываться в таком случае по формуле: оклад (ставка) + личная премия + коллективное премирование.

Показатели работы на нуле, в то время как премию повышают. Как уравнять?

Елена МАРИСТОВА, Директор по персоналу компании New Point

О том, как в компании начисляют премии, должно быть известно всем

Заметьте: речь не о размерах премии, а именно о правилах ее начисления и распределения. Если сотрудники увидят, что эти правила едины для всех и что их не скрывают, это повысит эффективность системы. Пусть каждый работник точно знает, что премиальная часть начисляется именно по результатам его работы и соответствует его вкладу в дело компании. В определенных условиях даже допустимо построить систему премирования так, чтобы ведущий специалист имел возможность получить бонус (годовой), который больше, чем у его руководителя. Если, конечно, есть основания – показатели KPI. Так оба сотрудника будут мотивированы на перевыполнение плана.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 83.33%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 16.67%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 0%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль