Появился серый кардинал и мешает управлять HR-cлужбой

2727
БИШЕВА Наталья
Директор по персоналу
"Предлагаю им обучение, а в ответ - тишина! Решила вовлечь их в новый интересный проект, но они его саботировали", - недоумевая рассказывала одна знакомая HR-ди-ректор о своих новых подчиненных. Причина вскрылась неожиданно. Директор объявила, что намерена ввести в HR-службе прозрачную систему планирования и оценки работы. Все стали активно возражать. Лишь одна сотрудница молчала, бросая одобрительные взгляды в сторону коллег. Возникло подозрение: не дирижирует ли она ими?

HR-директор назначила совещание и предложила открыто обсудить систему оценки, попросила каждого сотрудника службы по управлению персоналом высказаться. Особенно тщательно наблюдала за той самой молчаливой и скромной сотрудницей. Она неуверенным голосом сказала, что поддерживает своих коллег. Дескать, к чему эти формальности?

Побеседовав с другими сотрудниками компании, HR-директор узнала, как прежде строилась работа в департаменте. Прежний глава HR-службы был достаточно авторитарным: не терпел, когда ему предлагали варианты готовых решений (он принимал их сам), давал поручения и задания, как заблагорассудится (менеджеру по мотивации порой доставалось поручение найти какого-либо специалиста). Однако все сотрудники компании знали: если надо что-то решить с HR-департаментом, лучше обратиться к молчаливой и мягкой сотруднице (заместителю HR-директора), и все будет сделано. Сомнений не осталось: именно эта сотрудница и является серым кардиналом HR-департамента. Все признаки налицо: тихая и скромная на вид (на самом деле не без комплексов), но любит ощущать, что располагает тайной властью над людьми. Это она и делала при жестком и решительном, казалось бы, руководителе. И разумеется, прозрачная и открытая система оценки труда, которую предложила ввести новая HR-директор, не на руку серому кардиналу, так как угрожает его подпольной власти.

Нового HR-директора не привлекала перспектива работать с серым кардиналом. Но что предпринять? Нужно установить причину, из-за которой появился этот теневой лидер, а затем выработать план действий. Но прежде все же убедитесь, что серый кардинал – действительно тот, кого Вы подозреваете.

Метод социометрии. «Эта ли сотрудница – негативная теневая фигура департамента?»

В отличие от конструктивных неформальных лидеров, которых сразу видно, так как они не скрывают свои помыслы, деструктивные лидеры (серые кардиналы), как правило, не стремятся привлечь к себе внимание, не вступают в открытую конфронтацию с руководством (как у этих двух типов лидера проявляются их качества, см. в таблице). Иначе говоря, предпочитают оставаться в тени и компрометировать руководителя исподтишка чужими руками. Поэтому, даже если Вы наблюдательный человек с развитой интуицией и что-то Вам подсказывает, кто именно в HR-департаменте незаметно организует саботаж Ваших решений, наверняка захотите получить некие формализованные подтверждения своим предположениям. И такая возможность у Вас есть. Используйте метод социометрии. Его смысл в том, что Вы проводите опрос среди своих сотрудников – просите ответить на вопросы анкеты. Объясняете это подчиненным так: нужно оценить степень сплоченности коллектива. И это правда. Только помимо этого метод позволяет еще определить человека, который замыкает на себе больше всего контактов, то есть теневого лидера. Как именно, читайте в примере.

Таблица. Как характерные лидерские качества проявляются у деструктивного (серого кардинала) и конструктивного лидера

Появился серый кардинал и мешает управлять HR-cлужбой

Пример

В финансовый холдинг приняли нового HR-директора. И все сотрудники департамента управления персоналом начали постоянно выражать свое недовольство: кто – зарплатой, кто – условиями труда, режимом работы и соцпакетом, кто – невозможностью расти и развиваться. HR-директор регулярно обобщал все жалобы и пытался обсуждать их с генеральным директором. Но шеф заподозрил неладное, так как раньше не было такого большого количества жалоб, и посоветовал новому HR-директору провести диагностику коллектива. Директор по персоналу использовал для этого метод социометрии: разработал анкету, в которую включил множество вопросов общего характера, например таких: «Где Вы любите отдыхать?», «Что обсуждаете с коллегами?» Но среди этих вопросов были и ключевые, скажем «С кем бы Вы обсудили вопросы личного характера?», «Советам кого из коллег доверяете», «Кого выбрали бы в спутники в отпуск?» Затем HR-директор нарисовал квадратики, в каждом написал имя сотрудника. К квадратику с именем сотрудника, который назывался в ответах, сделал стрелочки. Больше всего стрелочек шло к квадратику с именем заместителя. Она оказалась серым кардиналом, в течение месяца до прихода нового HR-директора подогревала коллектив. Ее перевели HR-generalist-ом в филиал, и недовольства прекратились.

Выяснив, кто же действительно является теневым лидером, попробуйте определить причины, из-за которых он появился.

Причина 1. Руководитель мало общался с подчиненными, часто отсутствовал на работе

Как правило, сам факт наличия в коллективе серого кардинала – это обычно квинтэссенция тех качеств, которых не хватает официальному руководителю. Например, он мало общался с подчиненными – и на личные, и на производственные темы. Этот вакуум восполнила тихая, но мудрая сотрудница, постепенно превратив свое общение с коллегами в инструмент манипулирования. Если же главы HR-департамента часто не было на рабочем месте, то и руководители других подразделений, и руководство компании, когда им надо было получить информацию от департамента, все чаще обращались к заместителю. Со временем она наладила личный контакт с руководителями, а потом стала использовать этот факт в своих интересах.

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Причина 2. Слишком демократичный или слишком жесткий руководитель

Излишняя демократичность часто ассоциируется со вседозволенностью и вызывает у сотрудников ощущение, что указания руководителя можно не выполнять. Тогда появляется довольно серьезный и напористый серый кардинал, умеющий быть последовательным и добиваться своих целей. А излишне авторитарный руководитель держит всех всегда в напряжении и в страхе, что со временем заставляет сотрудников искать способы выходить из этого состояния. Вот они и ищут среди коллег понимающего, великодушного собеседника, способного выслушать и отнестись к ним как к людям. Так и произошло в случае, описанном в начале статьи.

Причина 3. HR-директор упускает часть своих функций, делает управленческие ошибки

Среди таких ошибок – отсутствие прозрачной и понятной системы оценки труда специалистов, а также четкого разграничения функций и полномочий, непоследовательность в решениях. Очень плохо, если на совещаниях департамента Директор по персоналу только и делает, что говорит об ошибках и неумениях сотрудников, но сам не любит брать на себя ответственность, вечно сомневается. В такой ситуации появляется тот, кто, пользуясь неразберихой и неопределенностью, ловит рыбу в мутной воде.

Пример

Новый HR-директор торговой компании с удивлением заметил, что почти все менеджеры отдела подбора (всего шесть человек), кроме одного, плохо работают, хотя имеют большой стаж и опыт. Тогда Директор по персоналу решил отправить их на курсы, но не менее удивился, насколько кисло они это восприняли. После обучения результаты не изменились. Только один из них, как и прежде, лидировал и по количеству, и по качеству отбираемых кандидатов. Понаблюдав за отделом, HR-директор понял, в чем дело. Этот успешный менеджер был самым настоящим диктатором в отделе – мог передоговориться о дате собеседования с соискателем, с которым уже договорился другой рекрутер, диктовал всем коллегам условия, давал указания, не являясь начальником. Прежнее руководство мирилось с этим, так как боялось, что менеджер уволится и вся работа встанет. Но новый Директор по персоналу решительно поговорил с рекрутером, сказал, что не потерпит такого поведения. После этого все менеджеры стали выдавать высокие результаты.

Причина 4. Серый кардинал – превосходный профессионал, и его автоматически считают лучшим во всем

Либо напротив, видя прекрасные человеческие качества человека, коллеги склонны не замечать его профессиональных недостатков и воспринимать этого человека как лидера. Это психологическая особенность людей: убедившись в том, что человек обладает ярким качеством в одной сфере, распространять это и на все другие. Думать, что гений гениален во всем. Но это не так. И Вы должны мягко показывать это своим подчиненным.

Причина 5. Комплексы и жажда власти

Серые кардиналы, как правило, люди неглупые и умеющие необъяснимым образом влиять на других людей, получать от них информацию и быть в курсе как производственных дел, так и личных проблем сотрудников. Но все же им чего-то не хватает, чтобы быть руководителем. Скорее всего это боязнь ответственности и неспособность на прямые и открытые действия, на решительные управленческие решения. Серому кардиналу хорошо и так – он ни за что не отвечает, но обладает личным авторитетом среди коллег. Он жаждет чаще всего скрытой власти, любит тихо интриговать, а затем, затаившись, наблюдать, как все развивается, и радоваться, потирая руки, если воплощается его сценарий.

Приступайте к выработке действий по устранению причин

Ведь если Вы намерены добиваться управляемости своего подразделения и не хотите постоянно чувствовать за спиной дыхание Вашего подчиненного, надо менять ситуацию, контролировать деструктивного теневого лидера либо расставаться с ним.

Способ 1. Льстить тщеславию, сделать своим сторонником, загрузив работой. Если серый кардинал стремится к власти, дайте ее ему. Поручайте реализовывать проекты, назначайте его руководителем этих проектов, ставьте интересные задачи, предоставьте больше самостоятельности. На совещаниях подчеркивайте важность его вклада в общее дело. Часто теневые лидеры любят, чтобы их мнение выслушивали. Выслушивайте! Но если не согласны, вежливо возразите, аргументировав свою точку зрения. Вы убьете сразу двух зайцев: и работой загрузите сотрудника так, что ему некогда будет заниматься разработкой тайных подрывных стратегий, и значимость подчеркнете, и польстите тщеславию, предоставив больше власти и полномочий, и сделаете своим сторонником. Ведь стремясь справиться с задачей, серый кардинал будет советоваться с Вами, и, возможно, у Вас с ним сложится деловой тандем, Вы будете вместе решать важные задачи HR-департамента. Словом, серый кардинал станет Вашим помощником.

Пример

В одной юридической компании руководитель отдела персонала вышла из декретного отпуска. Как и полагается, приняла дела у исполняющей обязанности. Но через какое-то время поняла, что бывшая И. О., обладая полномочиями руководительницы, завоевала авторитет среди подчиненных, снискала расположение руководителя компании. HR-директору, вышедшей из декрета, хватило самообладания, чтобы сознательно и добровольно отдать бывшей И. О. часть полномочий и нагрузки. На зарплату и формальный статус это не повлияло, но дало возможность активно работать вместе. Иначе в лице своей заместительницы HR-директор рисковала получить самого настоящего серого кардинала, докладывающего при возможности руководству о якобы просчетах в работе по управлению персоналом.

Если теневой лидер станет Вашим сторонником, Вы сможете извлечь для себя и управленческую пользу. К примеру, если сложно мотивировать сотрудников на что-то, это может сделать серый кардинал. Он станет собственным примером вдохновлять персонал, например, на переработку по собственному желанию и оставаться после работы еще на пару часов, чтобы доделать намеченное.

Способ 2. Ввести KPI, проводить оценочные интервью, разработать правила поведения. Иначе говоря, сделать все процессы в HR-департаменте прозрачными и понятными для всех. Если ясны планы каждого сотрудника, установлены критерии оценки его работы, то интриговать за Вашей спиной серому кардиналу будет нелегко. Очень действенный инструмент оценки и мотивации – KPI *. Ведь у Вас всегда будут четкие формализованные аргументы в виде листов оценки, отчетов о работе и данных о выполнении плана. Если Вы утвердите правила взаимодействия между сотрудниками службы, теневому лидеру станет сложнее сколотить группу против руководителя.


И еще одно правило: будьте настойчивы, требуйте четкого выполнения оговоренных с Вами заданий. Это особенно важно, когда Вы допускаете, что в кругу коллег серый кардинал может небрежно бросить: «Ну, мало ли что сказала шеф…, мы сделаем по-своему». Этим создается ощущение нелепости Ваших заданий, снижается Ваш авторитет в глазах коллектива. Для многих сотрудников это означает, что в определенный момент Ваши решения можно проигнорировать. Не позволяйте этого делать.

Способ 3. Попросите руководство сократить контакты с Вашим подчиненным, а ему демонстрируйте, что отлично общаетесь с гендиректором. Если серый кардинал всячески старается наладить контакты с вышестоящими и влиятельными людьми, обращается к ним с предложениями, минуя Вас (через голову), то покажите ему, что это еще не все. Конечно, приближенность к влиятельным людям дает основание для расширения границ своей власти. Но Вы тоже умеете общаться с руководством и даже ограничить контакты с ним серого кардинала.

Поговорите с руководством и попросите ограничить общение с серым кардиналом, а все HR-проекты обсуждать с Вами. Возможно, это сработает. К самому серому кардиналу не применяйте санкций, иначе заслужите славу некомпетентного руководителя, который способен управлять только путем запугивания. Лучше покажите, что Вы сами отлично общаетесь с руководителем компании – обсуждаете все, что предлагает серый кардинал. На очередном совместном совещании продемонстрируйте всю теплоту и дружественность отношений с начальством. Тем самым Вы обезоружите неформального лидера, ведь его действия держатся на Ваших разногласиях с подчиненными, коллегами и руководством.

Пример

Директор по персоналу компании, которая входит в десятку лидеров рынка аудиторских услуг, рассказала, что два года назад приняла на работу менеджера отдела по подбору персонала. Через какое-то время она увидела, что отдел не справляется с плановым подбором, о чем стала систематически говорить менеджеру. Вместо того чтобы улучшать свою работу, менеджер отдела подбора стал откровенно заискивать с руководством компании. Стал работать в то время, когда работает гендиректор, придерживаться того же стиля в одежде, ходить в одно и то же время на обед; интересоваться теми же вещами, задерживаться на работе до того времени, пока генеральный директор находится в офисе, чтобы «невзначай» попасться ему на глаза в коридоре около полуночи, а на утро явиться вовремя и заглянуть к нему в кабинет, чтобы поздороваться. Словом, всячески показывал свою высокую ответственность и преданность. HR-директор поговорил с гендиректором, и тот сделал правильные выводы – стал соблюдать субординацию в контактах с услужливым менеджером отдела подбора персонала.

Есть еще один вариант – открытый разговор с самим серым кардиналом. Прямо скажите ему, что Вас не устраивает, покажите, что понимаете его тайную стратегию. Объясните также, что иногда поведение сотрудника выглядит глупо и это отмечает сам генеральный директор. Возможно, тихий интриган задумается и пересмотрит свое поведение.

Способ 4. Дайте возможность лишиться авторитета – назначьте на ответственную должность. Это особенно хорошо работает, когда серый кардинал тихо и самостоятельно расширяет круг своих обязанностей. Возьмет что-то на себя, поговорит со смежными подразделениями, а Вас ставит перед фактом. Вам ничего не остается, как признать полномочия теневого лидера.

Ходатайствуйте перед руководством о том, чтобы назначить серого кардинала на новую должность с широкими полномочиями и ответственностью. Очень вероятно, что он скомпрометирует себя – ведь одно дело интриговать, находясь за спиной у руководителя и ни за что не отвечая, и совсем другое – груз обязанностей и необходимости показывать результат. С этим кардинал может и не справиться и, возможно, попросится обратно. Кроме того, побывав на реально более высокой должности, он сможет взглянуть на все Вашими глазами и многое понять.

Если же он сможет стать эффективным руководителем, значит назначение на должность помогло ему превратиться из отрицательных теневых лидеров в положительные и гласные. И это тоже Ваша победа!

Как появилось выражение «серый кардинал»?

Оно родом из Франции. Когда страной правил монарх Людовик XIII, его правой рукой был кардинал РИШЕЛЬЕ. Фактически он решал, как и что делать. Но не он был серым кардиналом! За РИШЕЛЬЕ стояла еще одна фигура – отец Жозеф, монах Ордена капуцинов, носивших рясу серого цвета. Именно он и вдохновлял РИШЕЛЬЕ на различные интриги. Влияние Жозефа было настолько сильно, что в романе «Три мушкетера» А. ДЮМА писал: «Был еще, правда, ”отец Жозеф“… Но его имя произносилось не иначе как шепотом: так велик был страх перед ”серым преподобием“, другом кардинала РИШЕЛЬЕ».

Появился серый кардинал и мешает управлять HR-cлужбой

Наталья ДЕНИСОВА, Директор по персоналу компании JNB

Три способа сделать серого кардинала своим помощником

Кто именно является у Вас серым кардиналом, станет сразу понятно, если у Вас прописаны и внедрены четкие процедуры взаимодействия. Попытка подчиненного прыгнуть через Вашу голову будет заметной и нелепой. Но если такая персона появилась в Вашем департаменте, это повод проанализировать свое поведение, задуматься – может быть, Вы утрачиваете свой авторитет среди подчиненных. И если неформальный лидер ценен для компании во всех отношениях и не вступает в противоборство с корпоративной культурой, попытайтесь использовать его потенциал в мирных целях. Во-первых, побеседуйте с ним лично, открыто признайте его способности к лидерству. Во-вторых, присвойте ему статус наставника, поручив руководство важным и сложным проектом или участие в этом проекте. В-третьих, если возможно, предложите должность (или перспективу ее получения), на которой требуется проявлять лидерские качества.

Появился серый кардинал и мешает управлять HR-cлужбой

Олег ПРУСОВ, Директор департамента по работе с персоналом компании «Диасофт»

Если не получается использовать серого кардинала в своих целях, избавляйтесь от него

Конечно, позитивный неформальный лидер куда удобнее для руководителя. Ведь он берет на себя ответственность и поддерживает руководителя вне зависимости от того, назначили его ответственным или нет. А в случае неудачи не прячется за спинами коллег. Но и негативного лидера пытайтесь использовать в своих интересах, например, чтобы донести до коллектива какую-то информацию или получить поддержку сотрудников, если правильно
подать информацию самому лидеру. Правда, это не всегда получается. Ведь негативный лидер изначально не настроен поддерживать Вас и всячески избегает ответственности. Поэтому, если Вам не удается работать с ним, избавляйтесь от него и делайте упор на позитивных лидеров. Именно они помогут Вам реализовать различные производственные задачи и проекты.

Появился серый кардинал и мешает управлять HR-cлужбой

Татьяна УГЛОВА, HR-директор компании Cornerstone

Не оставляйте неформальному лидеру шансов влиять на коллектив

Для этого руководитель подразделения помимо формальной власти должен обладать еще и неформальной. Подскажите ему, как получить такую власть. Тогда у коллектива не будет сомнений в том, что решение начальника в приоритете и других мнений быть не может. И конечно же, руководитель должен на деле доказывать свой профессионализм. На мой взгляд, для руководителя очень важно добиться прозрачности информации и открытости в процессе выстраивания рабочих взаимоотношений руководителя и подчиненных. Он должен понимать потребности коллектива и проявлять элементарную заботу о коллективе в целом и о каждом сотруднике в частности. Если руководитель будет следовать этим принципам, то у неформального лидера просто не будет шанса влиять на коллектив.

Типичные черты серого кардинала

  • Интроверт: избегает публичности, не стремится попасть в первые ряды, но честолюбив.
  • Флегматик: скрытая жажда власти, человек с сильным характером, но с многочисленными комплексами.
  • Достаточно рассудителен, любит планировать, вырабатывать стратегию.
  • Иногда плохой коммуникатор, но хороший психолог, «знаток человеческих душ».
  • Часто не дорожит людьми, не имеет друзей.
  • Играет роль антипода руководителя по принципу «Плохой следователь – хороший следователь».
  • Жаждет сказать: «Я это сделал, но об этом никто не знает».

Владимир ЛЕНИН был эффективным серым кардиналом. Исторические примеры

Когда в стране было неспокойно, Владимир ЛЕНИН жил в шалаше в Шушенском и мастерски расшатывал революционную лодку, как теперь сказали бы дистанционно, используя своих соратников. Во времена СССР «серым кардиналом» называли Михаила СУСЛОВА, заведующего идеологической работой в ЦК КПСС. В правительстве постсоветской России тоже были серые кардиналы. Не так давно им называли Владислава СУРКОВА, первого заместителя главы администрации президента России. В США многие демократы считают, что серыми кардиналами при президентстве Джорджа БУША являлись вице-президент США
Дик ЧЕЙНИ и главный политический стратег Карл РОУВ. Ранее серым кардиналом считали Хиллари КЛИНТОН – жену президента Билла КЛИНТОНА.


*Как разработать и внедрить ключевые показатели эффективности для своих подчиненных, читайте в приложении «KPI для сотрудников HR-cлужбы».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



Вас заинтересует

© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль