Руководитель ставит задачу, которая невыполнима

10474
НОВОСАДОВА Ольга
директор по персоналу
Генеральный директор компании по продаже автомобилей на одном из совещаний сказал топ-менеджерам: за ближайший квартал надо повысить продажи вдвое. Лица финансового и коммерческого директоров в тот момент выражали одновременно и удивление, и ужас, и подавленность, и недовольство. После совещания они в доверительной беседе с HR-директором заметили: задача нереальна. Действительно, продажи выросли лишь на 45 %. Гендиректор сказал топ-менеджерам, что лишит их премий.

Получилось, что сначала руководитель компании поставил невыполнимую задачу, а затем наказал за то, что его поручение не реализовано. Это, конечно, демотивирует. Но что делать? Ведь если руководитель дает поручение, подчиненные, по идее, должны его выполнять. Отказаться не всегда можно. Чаще всего они искренне стараются это сделать, хотя выглядит это как попытка сотворить чудо. Но чудес на свете (и на работе!) не бывает. Значит, берясь за неразрешимую задачу, сотрудник обрекает себя на неудачу.

С вопросом, как правильно поступить в подобной ситуации, к Вам как HR-директору может обратиться любой сотрудник компании – рядовой работник, линейный руководитель, получающий указания от топ-менеджера, а также топ-менеджер, которому ставит задачи первое лицо компании или учредители. Словом, Вы тоже не застрахованы от того, что однажды гендиректор попросит Вас сделать то, что практически невозможно. Например, силами HR-департамента составить описание всех должностей в компании за месяц.

Есть два варианта: ненавязчиво сделать так, что сам руководитель поймет нереальность своего поручения и либо отменит его, либо скорректирует задачу, сделает ее адекватной и выполнимой. Чтобы добиться этого, следуйте девяти заповедям.

Заповедь 1. Никогда не говорить прямо: «Ваша задача невыполнима»

Иначе руководитель подумает: сотрудник просто не хочет напрягаться и сразу ищет причины, по которым якобы нельзя выполнить задачу. Согласитесь, такие сотрудники встречаются: получив новое задание, находят сто доводов, почему даже не стоит приступать к его выполнению. Кроме того, руководитель может посчитать подчиненного слабым специалистом своего дела, которому не хватает знаний и опыта. В дальнейшем это плохо отразится на самом же подчиненном. Чтобы дать понять руководителю, что его поручение выходит за рамки возможного, действуйте более тонко, но убедительно (как именно, читайте далее).

Заповедь 2. Переспросить руководителя, показать, что задача не совсем понятна

Тогда, повторяя ее, руководитель начнет ее детализировать, конкретизировать, чтобы сделать более понятной, и возможно, сам оценит, насколько она выполнима. А значит, условия и суть задачи могут быть уже в ходе беседы пересмотрены. Если задание ставится как бы мимоходом, когда идет разговор по другой теме, советуйте всем сотрудникам сразу переспрашивать и уточнять все нюансы.

Пример

Новому HR-директору компании генеральный директор поручил оперативно разработать новую систему мотивации для службы креативных проектов. Причем поручение это было дано, когда шло совещание по другой теме, как бы мимоходом. Директор по персоналу решил, что в тот момент задавать уточняющие вопросы неуместно и он все выяснит позже. Но вскоре генеральный директор уехал в командировку, а затем улетел в отпуск. Когда вернулся, решал срочные дела, накопившиеся за время его отсутствия. Словом, HR-директору никак не удавалось встретиться с руководителем компании и все обговорить. Когда же встреча произошла и Директор по персоналу стал задавать вопросы, генеральный директор выразил свое недовольство. Он полагал, что работа над новой системой мотивации уже идет, а оказалось, HR-директор к ней еще и не приступал, так как и она для руководителя службы персонала сложна. Гендиректор попросил Директора по персоналу впредь сразу задавать все уточняющие вопросы, чтобы не затягивать выполнение задачи.

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Заповедь 3. Просить руководителя контролировать выполнение задачи и помочь ее решить

Это очень эффективный прием, с помощью которого можно показать руководителю – его задача невыполнима или трудно выполнима. Пусть подчиненный попросит его выделить время для беседы. Затем сотрудник прямо говорит, что не знает, как можно выполнить задание, и просит руководителя подсказать, как же это можно сделать, а потом – контролировать каждый шаг, чтобы не допустить ошибок.

Руководителю, конечно, польстит, что его ценят и уважают, считают опытным специалистом, способным помочь скромному сотруднику. Вряд ли последует отказ в помощи, а заодно и в тщательном контроле. Но при этом начальник берет часть ответственности за выполнение задачи на себя и, скорее всего, задумается, насколько она выполнима. И даже если позже сделать все в срок не удастся, у подчиненного будет козырь – работа велась под руководством начальника.

Заповедь 4. Говорить, что задача невыполнима, не тогда, когда она уже должна быть сделана

В глазах руководителя это однозначно будет выглядеть так: ленивый и нерадивый сотрудник сорвал срок, а теперь пытается все свести на то, что задача была практически невыполнима. Первый вопрос, который возникнет у руководителя: «Почему ты не сказал мне об этом раньше?» И это резонно: возможно, начальник запланировал другие дела, исходя из срока сдачи работы подчиненным. А теперь оказалось, что все планы рушатся.

Пример

Генеральный директор сказал руководителю IT-департамента, что через два месяца потребуется автоматизированная программа для отдела логистики, позволяющая учитывать клиентов и маршруты, по которым им доставляется продукция, а также разрабатывать схемы транспортировки для новых закупщиков. IT-руководитель кивнул в знак того, что программа будет. Но, когда отдел стал работать над ней, вскрылась масса нюансов, которые раньше обнаружить и учесть не представлялось возможным. Между тем из-за них объемы работы возросли и стало ясно: закончить программу к намеченному сроку не удастся. Руководитель IT-департамента, однако, не решился сказать об этом руководителю компании. Ведь ранее он дал обещание сделать все вовремя. IT-специалисты старались все успеть, но не смогли.

В назначенный срок генеральный директор узнал, что программы нет и что разработать ее к указанному сроку не представлялось возможным. Между тем компания уже прорекламировала свою новую услугу – разработку сложных схем транспортировки продукции в самые отдаленные уголки страны и СНГ. Гендиректор объявил выговор руководителю IT-отдела за то, что он не рассказал о проблеме сразу, как осознал ее. Кроме того, гендиректор указал, что IT-руководитель был вправе нанять себе в помощь специалистов, заключив с ними договор возмездного оказания услуг.

Диаграмма. Сколько сотрудников не боятся сложных задач

Руководитель ставит задачу, которая невыполнима

Заповедь 5. Пытаться скорректировать задачу так, чтобы она стала выполнимой

Предположим, она кажется нереальной лишь потому, что поставлен слишком маленький срок. Но ведь срок легко передвинуть! Если проблема в малой численности персонала (скажем, чтобы руководитель подразделения справился с проектом), можно обсудить с начальником возможность дополнительно привлечь специалистов.

Порекомендуйте сотруднику тщательно подготовиться к разговору, вооружиться цифрами и расчетами. Если нужно, пусть составит таблицы и схемы, в которых отразит, сколько и каких сотрудников придется задействовать для выполнения задачи, с какой нагрузкой придется им работать, как они будут взаимодействовать друг с другом. Можно изобразить это взаимодействие в виде схемы: по горизонтали нарисуйте всех исполнителей, которые действуют внутри подразделения, а по вертикали – тех, кто контактирует с другими подразделениями или сторонними организациями, с чиновниками, с инвесторами. Из расчетов и таблиц сотрудника будет ясно, действительно ли нельзя выполнить задачу в поставленные сроки. Так, если из расчетов следует, что сотрудники должны работать 25 часов в сутки, чтобы успеть все сделать, то, вероятно, руководитель поймет, что задача нереальна.

Если речь идет о проектной работе, посоветуйте руководителю отдела посмотреть, как аналогичные проекты реализуются у конкурентов (за какие сроки и при каких мощностях).

Оппонируя начальнику, нельзя сосредотачиваться только на аргументах против его задания. Пусть оппонент, представив свои доводы, предложит пути решения проблемы. Скажем, увеличить срок или передать часть работ на аутсорсинг (если это дешевле). Можно говорить: «Никто не отказывается от этой работы, просто выполним ее чуть позже». Нужно продумать варианты действий, давать четкие, конструктивные, лаконичные предложения. Если начальство видит, что сотрудник настроен на то, чтобы решать вопросы и работать, а не искать способы, как уйти от ответственности, то обязательно прислушается к его советам. Советуйте всем помнить (и не забывайте сами): надо показывать руководству, что Вы находитесь в стане его соратников и помощников. Тогда вероятность, что все Ваши предложения рассмотрят и учтут, повысится.

Пример

В 2008 году, в разгар экономического кризиса, совет директоров компании «Лафарж» принял решение: сократить 1/3 персонала завода в Челябинской области. Но при этом остаться верным своему имиджу социально ответственного предприятия. HR-директор, которому предстояло выполнить решение совета директоров, считал его невыполнимым: «Как можно сокращать сотрудников и при этом быть социально ответственным?!» Но когда он поговорил об этом с генеральным директором, то понял, что выход есть. Руководитель компании выделил деньги, и HR-департамент запустил программу помощи в трудоустройстве сокращаемым сотрудникам. Их отправляли на курсы переподготовки по востребованным в регионе специальностям, обучение оплачивали. HR-менеджеры компании рассказывали, как искать работу, проходить собеседования. Так была найдена хорошая HR-идея.

Заповедь 6. Если у руководителя фонтан идей и поручений, приучать его ранжировать их

Другими словами, выбирать самые важные, подлежащие немедленному исполнению, и менее важные. Их может быть много, и руководитель, вероятно, сам поймет, что их не стоит исполнять.

Но как приучить руководителя выбирать самые важные задачи? Нужно максимально формализовать процедуру постановки задач – тщательно вести протоколы совещаний, фиксировать все, что говорит руководитель, а потом показывать ему протокол. Во время совещания можно ненавязчиво напоминать руководителю о первостепенных задачах, возвращать его к ним и таким образом не позволять утопить всех в потоке собственных распоряжений.

Пример

Глава крупной американской компании имел привычку на совещаниях раздавать поручения, не задумываясь о том, когда и как сотрудники будут их выполнять. Это приводило к тому, что специалисты, включая ценных, уходили из компании. Чтобы преломить ситуацию, HR-директор принял оригинальное решение. Зная о том, что любимым персонажем мультфильмов у директора является пещерный человечек Фред ФЛИНГСТОУН, HR-директор купил куклу этого персонажа и установил в кабинете первого лица. После этого на совещаниях руководитель то и дело обращался к мультипликационному персонажу со словами: «А что по этому поводу думает Фред?» Сам же и отвечал, предлагая фантастические варианты решения задач. Но часто, «поговорив» с Фредом, директор оставлял свою идею без внимания и никому не поручал ее реализовывать. Кукла мультяшного персонажа сыграла роль громоотвода.

Заповедь 7. Если руководитель сознательно усложняет задачу, выполнять ее на 90 %, а не на 100 %

Логика такого руководителя: предъявлять завышенные требования, тогда подчиненные будут стремиться к невыполнимому и сделают хоть что-то. В таком случае руководитель остается вполне доволен результатом, даже если задание выполнено не полностью. Исходя из этого, американский бизнес-консультант Марк МАК-КОРМАК советовал сотрудникам придерживаться следующего принципа: не стремитесь выполнить все на 100 %, но боритесь за то, чтобы выдать результат на 90 %. Конечно, Вы как HR-директор не можете давать такой совет сотрудникам компании. Но, приводя в пример теорию американского бизнес-консультанта, Вы по крайней мере сможете успокоить какого-нибудь сотрудника-перфекциониста, который переживает, что не достигает 100-процентных результатов, даже если руководство довольно им.

Заповедь 8. Воспитывать руководителя, учитывая его личностные качества. Подбирать подходящих сотрудников

Причиной, из-за которой руководитель ставит невыполнимые задачи, могут быть такие его качества (весьма ценные!), как стремление к лучшему, эмоциональная вовлеченность и вера в себя, но только в крайних проявлениях. Понаблюдайте за руководителем, определите, какое качество в нем доминирует. Исходя из этого, выбирайте методы работы с ним (см. таблицу ниже).

Таблица. Какие руководители склонны ставить невыполнимые
задачи, как преодолеть это

Руководитель ставит задачу, которая невыполнима


Еще на этапе отбора кандидатов выявляйте таких, которые смогут работать с руководителем, сочетаются с ним по темпераменту, одинаково подходят к решению задач. Ведь даже руководители, делающие своим методом управления стихийность и хаотичность, находят себе сторонников и единомышленников, которые работают с ними долго.


Поговорите с руководителем компании. Выясните, какие качества сотрудников он считает главными. Исходя из них, составьте анкету для соискателя или кейсы, которые покажут, принимает ли сотрудник решения в манере, близкой гендиректору *.


Профиль должности кандидатов также составляйте, учитывая требования руководителя к личности сотрудника. Некоторые руководители требуют обращать внимание даже на то, под каким знаком зодиака родился человек, какой у него цвет волос и стиль одежды.

Руководитель ставит задачу, которая невыполнима

Анна МАРЧЕНКО,
Директор по персоналу «ЭнергоСтримСервис»

Предложите руководителю скорректировать задачу по срокам, объемам или используемым ресурсам

Как правило, если руководитель слышит весомые аргументы, то идет на изменение условий задания. Легче всего со сроками. А вот с объемами и ресурсами сложнее. Они связаны друг с другом. И если руководитель ставит задачу, то обычно полагает, что ее можно решить в том объеме, о котором он говорит, и с теми ресурсами, которыми компания располагает в данный момент. Но все равно это можно обсуждать и добиваться гибкости в этом вопросе. Например, бросить все ресурсы на выполнение важной и сложной задачи, но приостановить пока другие проекты. Обязательно проговаривайте, какие именно HR-задачи возможно снять вообще, какие – отложить на другой период, какие – делегировать другому подразделению или сотруднику.

Руководитель ставит задачу, которая невыполнима

Михаил РОЗИН, директор HR-департамента группы компаний «Ронова»

Соглашаясь выполнять невыполнимое, попросите у руководителя дополнительные полномочия

Объясните генеральному директору, что готовы сделать из невыполнимой задачи вы полнимую. Но при условии, если он наделит Вас полномочиями, позволяющими организовывать и контролировать, как другие руководители выполняют этапы работ. Другими словами, даст статус руководителя проекта. Если гендиректор согласен, составьте и утвердите у него поэтапный план работы. Укажите, кто и что делает, в какие сроки, сколько придется потратить. Обговорите, как мотивировать участников проекта (руководителей других подразделений). Потом проведите с ними встречи, поставьте им задачи и организуйте контроль за выполнением. Главное – сроки. При необходимости часть своих полномочий делегируйте наиболее ответственным и квалифицированным работникам. Останется дело за малым: желанием преодолевать препятствия, нестандартно мыслить, выстраивать коммуникации.

Руководитель ставит задачу, которая невыполнима

Евгения ТИМАКОВА, руководитель департамента по работе с персоналом компании «Демиург»

Браться или не браться за невыполнимую задачу?Подскажет рациональная лень

В хорошем смысле лень – двигатель прогресса. Прежде чем переживать по поводу того, что задача невыполнима, думать, надо ли за нее браться, вспомните о теории рациональной лени. Она предписывает нам ответить на несколько вопросов. А именно: «Что можно сделать, чтобы упростить эту задачу?», «Как решали этот вопрос раньше?», «Как решаются похожие вопросы?» Чтобы получить ответы, изучите предыдущий опыт компании, проанализируйте, как аналогичные задачи решают конкуренты. Самый главный вопрос: «Важна ли поставленная задача для компании, для ее стратегии и тактики?» Если есть ответ, считайте, что Вы наполовину решили задачу. Если ответа нет и Вы сомневаетесь, что задачу надо решать, поделитесь сомнениями с руководством, корректно и с реальными аргументами попытайтесь отменить сложную и бесполезную для компании задачу

Руководитель ставит задачу, которая невыполнима

Михаил МОЛОКАНОВ, президент клуба бизнес-тренеров, кандидат психологических наук

Если за прихоти руководителя платят больше, относитесь к ним терпимо. Не можете? Уходите

В одной компании руководство поставило HR-департаменту задачу: принимать на работу только профессионалов с хорошим опытом работы и славянской внешностью. HR-департамент сделал невозможное и за месяц нашел на должность руководителя отдела в коммерческую дирекцию подходящего человека. Но коммерческий директор провел собеседование и отказал кандидату. Внешность, язык не вызывают претензий. Загвоздка в том, что не славянское отчество. Прихоть руководства? Возможно. Что делать HR-директору и менеджерам по подбору? Сохранять спокойствие и продолжать поиск. Ведь почти невыполнимые задачи материализованы: зарплаты в HR-департаменте компании в два раза больше, чем у конкурентов. Все знали, на что шли. Главное, чтобы прихоти руководства были Вам милы. Если они невыносимы, меняйте место работы.

19 % сотрудников любят почти невыполнимые задачи

Эти сотрудники заявили порталу HeadHunter, что самое яркое впечатление в их жизни было вызвано именно необходимостью решать неподъемную задачу на работе. Как правило, такой категории сотрудников скучно, если работа простая, легкая и однообразная. Их мотивирует адреналин сверхсложности. Большинство из таких работников – трудоголики. Следовательно, для руководителя, который любит ставить невыполнимые задачи, нужно подбирать именно трудоголиков. Они не самый большой дефицит на рынке труда, их количество достигает 44 % респондентов.


*Примеры кейсов для оценки персонала смотрите в тематическом приложении к № 3, 2011 «Кейсы для оценки персонала по компетенциям». Оно доступно также в электронном журнале на www.e.HR-director.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль