Гендиректор публично дал обещание, но не выполнил его

1637
ПИСКУНОВА Алла
директор по персоналу
Крупное рекламное агентство получило выгодный заказ – организовать на Дне города рекламную кампанию ведущих фирм региона. Времени на все – только неделя. Руководитель агентства собрал лучших дизайнеров и менеджеров по привлечению рекламы и сказал: «Надо серьезно и усиленно поработать. Если все сделаете, выплачу премию». Сотрудники напряглись и все успели. Но премий не получили. Одному из сотрудников директор бросил: «Были накладки, доходы – ниже, чем ожидалось. Обойдетесь».

Об этом случае сразу узнала вся компания. В коридорах, курилках, столовой сотрудники только и судачили о том, как непорядочно руководство поступило с сотрудниками. Люди говорили, что, конечно, не в деньгах счастье, сотрудники рады, что помогли агентству достойно выглядеть на Дне города, но суть в другом – что руководство не держит слово. Кроме того, персонал стал думать, что «золотой телец» генеральному директору важнее человеческих отношений и морали. Он сказал, что доходы оказались ниже, чем ожидалось. Но все же они были. Значит, можно было выплатить хотя бы небольшую премию, чтобы поощрить активистов.

В принципе этот случай мог остаться и без внимания HR-департамента. Но через некоторое время повысилась текучесть, причем ушли и некоторые ключевые сотрудники – из тех, кто участвовал в той подготовке компании к Дню города. Линейные руководители стали жаловаться, что люди демонстрируют равнодушное отношение к работе, некоторые даже устраивают саботаж, всем отделом срывая планы. На форумах в Интернете появились негативные отзывы о руководстве компании. Возникла угроза ухудшения HR-бренда компании. Это стало следствием потери авторитета руководства в глазах подчиненных. HR-директор решил разобраться и выработать меры, направленные на то, чтобы укрепить авторитет генерального директора и имидж компании.

Золотое правило: не принимать поспешных мер, не делать скорых выводов

Если начать быстро что-то предпринимать, то можно допустить ошибку и не просто не исправить положение, а напротив, усугубить его. Например, если начать в пику негативной информации распространять позитивную информацию о руководстве (публиковать на корпоративном сайте), то ее никто не воспримет всерьез.

Пример

Гендиректор мясокомбината слыл рачительным хозяином, знающим цену деньгам и умеющим их тратить. Многие его считали скупым: при достойной зарплате директор ездил на машине Ford без водителя и жил в обычной «хрущевке». Но однажды в местной газете вышла публикация, которая произвела эффект разорвавшейся бомбы. В статье говорилось, что руководитель мясного комбината (хотя ни комбинат, ни фамилия человека не назывались, все поняли, о ком речь) проиграл в казино крупную сумму денег. Сотрудники узнали своего шефа с другой стороны и очень негативно были к нему настроены, так как прекрасно осведомлены, сколько усилий требуется приложить, чтобы добиться хотя бы пустяшной прибавки к зарплате. Чтобы реабилитировать руководителя и показать, что он способен тратить деньги на нужды людей, HR-директор посоветовал ему перечислить некую сумму на благотворительность. Однако, узнав об этом, сотрудники еще больше невзлюбили руководителя. И за то, что пытается казаться лучше, чем есть на самом деле, и за то, что тратит деньги на что угодно, только не на своих сотрудников.

Поэтому не торопитесь что-либо предпринимать. Избегайте непродуманных действий. Дождитесь, пока страсти улягутся. И разберитесь в том, что же на самом деле произошло. Может быть, у генерального директора были свои причины поступить так, а не иначе. Чтобы принять решение, необходимо выслушать обе стороны, понять, что именно в поступке руководителя вызвало у сотрудников такую негативную реакцию. Если поступок действительно был ошибкой, HR-директор увидит, с помощью каких действий он сможет реабилитировать позицию руководителя.

Поговорите с генеральным директором. Возможно, премию сотрудники не заслужили

Такое не исключено. Может быть, сотрудники не оправдали надежд, которые возлагал на них руководитель компании. Ведь он сказал, что были накладки. Значит, не все было сделано качественно. Уличите подходящий момент и спросите гендиректора, что же на самом деле произошло с этими премиями. Выслушайте его точку зрения. Но в то же время объясните: если факт выплаты премии заранее никак не связывался с тем, будут накладки или нет в ходе мероприятия, то решение не выдавать поощрение сотрудникам действительно предстает как неподобающее. Все выглядит так, как невыполненная договоренность. И люди будут думать, что нельзя верить словам руководителя компании. Если Вы увидите, что и гендиректор это уже понял, предложите сделать первый шаг на пути к восстановлению авторитета – объясниться с сотрудниками. Ведь признавать свои ошибки – удел сильных личностей.

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Пусть гендиректор объяснит свой поступок сотрудникам. Но не выплачивайте премию

Иначе все будет выглядеть так, будто руководитель оправдывался, почувствовал себя виноватым или даже чего-то испугался и выплатил обещанные премии. Авторитет руководства это не повысит. Получив вознаграждение, cотрудники запомнят прежде всего, как они его получили. И эти воспоминания будут негативными. Кроме того, если сотрудникам удастся однажды что-либо вытребовать у руководства компании, они подумают, что можно так действовать и впредь. На повышение авторитета руководителя это не повлияет. Поэтому лучше действовать иначе.

Предложите гендиректору снова собрать тех, кого он привлекал к срочной работе над проектом, и объяснить логику своего решения не выплачивать им вознаграждение. Например, указать на то, что действительно не все было сделано так, как нужно, что привело к накладкам и снижению доходов. Необходимо конкретно обсудить: какая прибыль ожидалась и на сколько она снизилась из-за ошибок команды, потеряли ли по итогам мероприятия клиентов или нет. После «разбора полетов» можно предложить четкие критерии успешности мероприятия и использовать их в следующем проекте. Этот шаг поможет сохранить ценных сотрудников, и они поймут решение руководства.

Порекомендуйте руководителю во время разговора с сотрудниками избегать интонаций человека, который оправдывется и выглядит неуверенным, а также соблюдать еще некоторые правила (как нужно объясняться с подчиненными, см. схему).

Схема. Как гендиректор может объясниться с подчиненными и не выглядеть при этом неуверенно

Гендиректор публично дал обещание, но не выполнил его

Пример

В компании всем сотрудникам предоставляли компенсацию на обеды – 200 рублей в день. Причем, когда случился кризис 2008 года, руководитель компании написал на корпоративном сайте, что несмотря ни на что компенсацию сохранят. Так и было некоторое время. Но однажды, получив зарплату, сотрудники заметили, что компенсации нет. Это было неожиданностью для всех, включая HR-директора. Люди предполагали, что все же оплату обедов могли отменить из-за кризиса. Но ведь обещали не делать этого. Оставалась неясность. HR-директор решил уточнить, в чем дело, у генерального директора. Оказалось, собственник бизнеса отдал распоряжение снять компенсацию, проанализировав финансовые показатели компании. Директор по персоналу убедил руководителя компании, что в такой ситуации не стоит молчать, а нужно выступить перед коллективом и все объяснить. Так и поступили. Генеральный директор рассказал о том, что отмена компенсации обедов – мера вынужденная и временная, вызвана осложнением ситуации для бизнеса на рынке. Но руководитель заверил: как только положение в экономике нормализуется, компенсация будет возвращена и даже в большем размере. Сотрудники позитивно восприняли выступление гендиректора.

Порекомендуйте ввести новые бенефиты для отдельных категорий сотрудников

Скажем, усилить какие-либо льготы, предоставляемые в составе соцпакета наиболее результативным (ключевым) сотрудникам или всем работникам. Порекомендуйте генеральному директору самостоятельно объявить об этом – на собрании коллектива компании или разместив информацию на сайте. Руководитель может подчеркнуть, что компания хорошо работала, реализовала интересные проекты и сотрудники заслужили поощрение. Учтите: для подчиненных важно, чтобы хотя бы изредка к ним обращался руководитель компании. А если для этого есть приятный повод, то гендиректор будет выглядеть в их глазах более человечным, мягким и понимающим нужды и потребности простых людей. Это, несомненно, работает на укрепление его авторитета.

Руководитель может ввести, к примеру, новую программу для работающих мам, у которых малолетние дети. Предположим, для них вводится гибкий график, появилась возможность приводить ребенка на работу, для чего открыта детская комната и помещение для кормления. Можно ввести профессиональный конкурс или традицию в конце года определять лучших и награждать их туристической путевкой или премировать. Все это сотрудники оценят по достоинству и увидят, что гендиректор способен заботиться о них и не ставит выше всего «золотого тельца».

Пример

В крупной производственной компании прошел слух, что проект, который недавно был запущен, скоро закроется из-за финансовых сложностей. Многие сотрудники, которые работали на этом стартапе, начали искать работу, оптимизм у них поубавился, люди во всем винили начальство. Чтобы развеять слухи и укрепить авторитет гендиректора среди подчиненных, Директор по персоналу организовал небольшой фуршет для линейных руководителей. На фуршете присутствовал генеральный директор и в неформальной обстановке рассказал, что определенные финансовые сложности есть. Но указал на обстоятельство, позволяющее делать позитивный прогноз: компания участвует в крупном тендере и имеет шанс его выиграть. Это позволит продолжать проект. Кроме того, руководитель компании ответил на вопросы, которые волновали линейных менеджеров и их подчиненных: «Не начнутся ли задержки заработной платы на фоне этих событий?», «Какого рода эти сложности и как руководство собирается решать возникшие проблемы?» Подобный шаг укрепил командный дух, сотрудники оценили открытость руководства и его готовность к диалогу, были готовы к некоторым трудностям.

Позиционируйте руководителя в нужном свете. Поможет реальная история из жизни

Наверняка в жизни руководителя были и трудные времена, и счастливые моменты. О них можно рассказать так, что сотрудники будут восторгаться своим руководителем, считать его образцом гражданской позиции и профессионализма. Конечно, история или легенда должна быть яркой, убедительной, понятной и поучительной. Тогда работники компании легко запомнят ее *

Пример

В сети пиццерий Domino’s Pizza в США сотрудники пересказывали недавнюю историю, которая давала представление о том, насколько клиентоориентирован президент этой сети. Однажды так случилось, что в одной из пиццерий в маленьком городе проводили песенный фестиваль и заказов было столько, что закончились запасы муки. Стало ясно, что заказов гораздо больше, чем теста, и многие клиенты не смогут получить пиццу. Об этом стало известно президенту пиццерий, и он в самый разгар рабочего дня зафрахтовал небольшой самолет, загрузил туда муку и направил в пиццерию. Благодаря этому удалось большую часть заказов выполнить. Но некоторые клиенты не пожелали ждать, пока прилетит самолет, и отменили заказы. Из-за этого президент целый месяц ходил с красной повязкой на рукаве. Ее он надевал всегда, когда хотел показать, что переживает.

Задействуйте неформальных лидеров. Пусть они доносят важную информацию и легенды до коллег

Как правило, в любой компании существует круг людей, которые приближены к руководству либо в силу профессиональных обязанностей (секретари, референты, помощники, топ-менеджеры), либо в силу личных обстоятельств (сотрудники, которые были знакомы с гендиректором еще до того, как стали работать в его подчинении, либо специалисты, пользующиеся авторитетом в компании и у руководства). Словом, неформальные лидеры. Обычно у этих людей все стараются узнать новости о том, что происходит «наверху», какие планы у компании. Используйте неформальных лидеров для того, чтобы позиционировать в нужном свете руководителя. Пусть они рассказывают коллегам о таких поступках шефа, которые характеризуют его с положительной стороны. Скажем, как он отверг предложение о переходе на другую более высоко оплачиваемую работу, либо в администрацию города или области, так как считает компанию своей родной и не хочет бросать ее со всеми ее проблемами. Задействуйте сарафанное радио для формирования достойного имиджа руководителя компании.

В компании работает много молодежи? Подскажите, как стать для нее ближе

Например, в одной из компаний генеральный директор занимался сноубордом и скейтбордом. Однажды после новогодних праздников он привез фотографии, на которых видно, как он катается в горах, и разместил в своем блоге. Их увидели молодые сотрудники и прониклись уважением к руководителю компании, он стал для них своим. Иначе говоря, пусть Ваш шеф займется тем, что оценят сотрудники. Они увидят, что он успешен не только в бизнесе, но и в личной жизни.

Пример

Когда Президентом России стал Владимир ПУТИН, то первое, чем он вызвал симпатию у наиболее активной части населения, – своим моложавым видом и хорошей физической формой. Его предшественники не могли похвастаться тем же. Образованную часть общества подкупала способность президента четко мыслить и выражать то, о чем думает, свободно говорить на иностранном языке. Когда же стало известно, что президент еще и занимается дзюдо, умеет пилотировать самолеты, его рейтинг и авторитет еще больше возросли во всем мире. Причем как среди молодежи, так и у старшего поколения. Грамотное позиционирование привело к нужному результату.

Предложите проводить неформальные обеды с лучшими сотрудниками компании

Этот вариант, конечно, не подойдет для всех руководителей. Многое зависит от того, насколько свободно и раскованно руководитель компании умеет вести себя, находясь в неформальной обстановке с большим количеством подчиненных. Да и сами подчиненные большинства российских компаний будут сильно удивлены поначалу от такого формата общения с гендиректором (такой формат принят в западных компаниях).

Но опыт показывает: подобные мероприятия (к тому же мало затратные!) серьезно повышают лояльность персонала, так как вызывают чувство, что их понимание целей компании совпадает с тем, что думает об этих целях руководство, возникает ощущение синхронности и общности в действиях, взаимопонимания и выстроенных коммуникаций. Проводить неформальные обеды или чаепития стоит не чаще двух раз в год. Попросите генерального директора учесть два главных пожелания по поводу того, как сделать встречу наиболее эффективной. Во-первых, лучше не опаздывать на обед или чаепитие с сотрудниками. Иначе они станут думать, что к этому мероприятию руководитель относится несерьезно. Во-вторых, не подчеркивать во время общения свое положение и высокий статус, а, напротив, быть с работниками как бы на одном уровне. Этому способствуют искренняя улыбка, приятные манеры руководителя. Сотрудники увидят, что их шеф, хотя и умен, и лидер по натуре, не проявляет высокомерия и зазнайства. За это обычно уважают.

Через некоторое время посоветуйте проявить социальную ответственность

Скажем, пусть руководитель даст распоряжение перечислить некую сумму на благотворительные нужды – в детский интернат для детей без родителей или в дом престарелых. Напишите об этом на корпоративном сайте. Обычно сотрудники ценят такие поступки работодателей и гордятся, что работают в компании, которая занята не только зарабатыванием денег, но и стремится поддерживать нуждающихся. Особенно высоко оценивают это пожилые работники, которые более зрелы, чем молодые, и понимают, как это важно.

Гендиректор публично дал обещание, но не выполнил его

Татьяна КУЗЬМИНА,директор департамента по организационному развитию и управлению персоналом компании «АвтоСпецЦентр»

Нейтрализуйте неформального лидера, если он подрывает авторитет руководителя

В моей практике был такой случай. Неформальный лидер пытался подорвать авторитет нового управленца: находил в его работе малейшие ошибки и выставлял их напоказ. Кроме того, он пытался сблизиться с руководителем, давал ему «дельные» советы. Руководитель иногда следовал им, и сотрудники стали думать, что новый начальник не самостоятелен, не компетентен в бизнес-процессах. Чтобы спасти ситуацию, HR-служба, во-первых, провела неформальные встречи с сотрудниками. Во-вторых, с руководителем стал работать коуч. И в-третьих, мы показали неформальному лидеру, что он нам ценен как эксперт, а решения должен принимать именно руководитель. Через некоторое время мы перевели неформального лидера в другой коллектив с небольшим повышением. Но руководитель в том коллективе был сильный!

Гендиректор публично дал обещание, но не выполнил его

Мария ДВОРМАН,Директор по персоналу компании Adecco Group Russia

Если руководитель сделал что-то неправильно, для этого есть две причины. Какая именно у вас?

Не так важно, что именно руководитель сделал неправильно. Важнее понять почему. Только выявив настоящую причину, можно приступать к восстановлению авторитета руководителя. А причин может быть две: либо несовпадение ожиданий сотрудников и действительности, либо поведение гендиректора, которое не вписывается в общепринятые нормы морали. Если причина в расхождении ожиданий сотрудников и реальности, то порекомендуйте руководителю быть ближе к ним – интересоваться, с какими сложностями они сталкиваются на работе, максимально открыто и подробно объяснять свои решения, рассказывать о планах компании. Если же руководитель совершил неэтичный поступок, то ему нужно быть более искренним, демонстрировать, что он уважает людей, с которыми работает, готов всегда быть честным, не давать пустых обещаний.

Гендиректор публично дал обещание, но не выполнил его

Иван КАНАРДОВ,руководитель отдела бизнес-консалтинга компании MOLGA Consulting

Примите три меры: убедите руководителя признать ошибку, разработайте план мероприятий, устраните провокаторов

Признать ошибку надо в течение одного-двух дней после того, как гендиректор совершил проступок. Разошлите письмо по электронной почте или организуйте собрание, на котором выступит руководитель. После этого в течение примерно двух месяцев люди будут привыкать к тому, что случилось. Именно в этот период HR-директор должен реализовать программу действий по повышению авторитета. Поработайте с внутренними убеждениями руководителя, наладьте обратную связь с персоналом, особенно с теми, кто настроен негативно. Но не перегибайте палку! Если отношения с руководителем сделать слишком неформальными, это превратится в панибратство. Чтобы закрепить авторитет руководителя, не пренебрегайте третьим этапом. Избавьтесь от провокаторов, по-прежнему желающих скомпрометировать руководителя, оцените удовлетворенность.

Гендиректор публично дал обещание, но не выполнил его

Цезарий ПИСКОРЦ,Директор по персоналу Philips в России, Украине, Беларуси и Средней Азии

Руководителю стоит определиться с тремя вещами: что перестать делать, что начать и что продолжить

Для этого ему понадобится помощь тех людей, которых он уважает и которым доверяет. Пригласите их к генеральному директору (не всех сразу, а каждого на беседу tete-a-tete), объясните, в чем проблема, и попросите высказаться по такой формуле – что, по их мнению, руководителю нужно перестать делать, что стоит продолжать делать и что начать делать (с нуля), чтобы проблема была решена. Этот способ прекрасно работает. Руководителю становится очевидно, что в его действиях действительно ценно для других, а что, наоборот, способствует подрыву авторитета и репутации. Полезно повторить эту обратную связь через пятьшесть месяцев, чтобы ошибка не случилась снова.

Гендиректор публично дал обещание, но не выполнил его

Светлана КОЛОСОВА,президент консалтинговой группы «Старая Площадь»

Объясняйте, что руководитель тоже может ошибаться, и это не трагедия

Укажите причину: в работе руководителя много стрессов. Они и приводят порой к ошибочным решениям. Чтобы сотрудники это понимали, внедряйте в корпоративную культуру такой подход: всем людям, в том числе и руководителям, свойственно ошибаться. Это нормально и естественно. Не надо скрывать ошибки или рассматривать их как что-то критичное и непоправимое. Просто надо сразу обдумать, как можно их исправить, и предпринять для этого определенные действия. Чтобы так и было, создайте в компании нормальную рабочую атмосферу и устраняйте двойные стандарты или двойную мораль, когда к одним сотрудникам применяются одни критерии и требования, а к другим – иные.


* Подробнее о том, как освоить искусство сторителлинга, читайте в № 8, 2012 и в электронном журнале на www.e.HR-director.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль