Как заставить HR-менеджеров мыслить бизнес-категориями

7141
СТЕПАНЧЕНКО Татьяна
директор по персоналу
Генеральный директор попросил HR-департамент организовать обучение для ведущих специалистов отдела продаж. Директор по персоналу дал задание менеджеру по обучению составить программу, найти тренинговую компанию. Подчиненный все сделал и рассказал о проделанной работе. Выслушав «доклад», HR-директор спросил, как обучение отразится на работе «продажников» и как можно будет замерить результаты. Менеджер не смог ничего ответить.

Значит, он выполнял задание, не осознавая в полной мере бизнес-контекст, в котором это задание появилось, его коммерческие цели. Да, менеджер провел мониторинг рынка обучающих организаций, выбрал несколько тренинговых компаний, собрал отзывы о них и выявил самых лучших. Так же скрупулезно отнесся он и к составлению программы обучения. Это очень важно, заслуживает похвалы. Тем не менее, это еще не все. Каждый HR-специалист должен понимать, на что направлено обучение, к каким результатам для компании оно должно привести, как быстро окупятся затраты на него. Иначе говоря, у менеджера по персоналу должно быть бизнес-видение и понимание специфики работы компании. Без этого решать задачи действительно качественно и с нужным для компании результатом сложно.

HR-директор также вспомнил о жалобах руководителя службы сбыта на то, что HR-менеджеры подбирают не тех специалистов. Вы, конечно, защищаете своих подчиненных и говорите, что они стараются, что, судя по резюме новичков, те – опытные sales-менеджеры. Но сейчас наедине с собой можете допустить: «А может быть, действительно, рекрутеры Вашего департамента подбирают не совсем тех специалистов, так как плохо представляют себе работу отдела продаж, то, какие навыки необходимы его сотрудникам, чтобы работать эффективно, и вообще, как этот отдел влияет на финансовые показатели компании, какие задачи перед ним стоят».

Пример

HR менеджер выполнил заказ службы распространения – подобрал человека с хорошим опытом работы на аналогичных должностях. Это следовало из его резюме. Когда через два месяца руководитель службы сообщил в HR-департамент, что увольняет новичка, это было неожиданностью для рекрутера. Директор по персоналу побеседовал с руководителем службы распространения и выяснил, что новичок действительно работал в различных компаниях в отделах сбыта и распространения, но там были иные темпы и задачи. Достаточно было ждать звонков от заказчиков, беседовать с ними и оформлять документы на продажу продукции. В этой же компании от сотрудников службы распространения требуется, чтобы они сами звонили потенциальным заказчикам. Этого новичок не умел и не особенно хотел делать. HR-директор понял, что неудача менеджера по подбору объясняется тем, что он не знал, как строится работа в службе распространения, и подбирал сотрудника туда, исходя из своих интуитивных представлений о его труде.

HR-директор решил, что необходимо развивать бизнес-видение в своих подчиненных, чтобы они понимали специфику деятельности компании и соотносили то, что делают, с ее целями.

Введите правило: HR-менеджеры ходят на совещания в подразделения компании

Конечно, не обязательно часто посещать совещания в подразделениях, достаточно делать это один-два раза в месяц. Переговорите предварительно со всеми руководителями подразделений, затем составьте для своих подчиненных график, из которого ясно, кто именно, когда и в какое подразделение идет.

После того, как HR-менеджер посетит такое совещание,пусть он выступит перед коллегами и расскажет , что нового почерпнул для себя в подразделении, что подметил во взаимоотношениях сотрудников, какие выводы сделал об особенностях их работы и об ее значимости для всей компании. Такие доклады будут своеобразной формой отчета о посещении совещания в подразделении. Вы, как руководитель HR-службы, задавайте больше уточняющих вопросов, связанных с бизнес-задачами компании, подводя итог, отмечайте специфику работы подразделения, которую должны учитывать Ваши подчиненные в работе.

Требуйте, чтобы подчиненные определяли бизнес-вес должности или подразделений

К примеру, менеджеры по подбору персонала могут определять бизнес-вес той должности, на которую ищут сотрудников. А менеджеры по обучению, мотивации и оценке пусть выясняют, каков бизнес-вес у подразделений, для которых нужно разработать проект: программу обучения, систему вознаграждений и наказаний либо проверки навыков и знаний. Введите шкалу оценки бизнес-веса, скажем, от одного до пяти баллов. Наивысший балл получают такие должности или подразделения, которые прямо влияют на бизнес-результат компании, низший – которые оказывают влияние на него опосредованно (бэк-офис, обслуживающие подразделения). По тому, какой балл у должности или подразделения, специалисты HR-департамента будут знать, на что делать упор, работая с этими должностями и подразделениями.

Пример

Рекрутеру нужно было подобрать специалиста в отдел продаж, креативного менеджера и бухгалтера. Определяя бизнес-вес должностей, рекрутер присвоил пять баллов специалисту отдела продаж. Его влияние на бизнес-результат высокое. Креативный менеджер получил четыре балла. От его идей зависит привлекательность продукции и ее исполнение. Бизнес-вес должности «бухгалтер» – два балла. Он на бизнес-результат не влияет, но может ухудшить его, если будет неграмотно исчислять налоги и инспекция наложит штрафы на компанию. Подбирая сотрудников, у которых бизнес-вес должности оценен в четыре и пять баллов, рекрутер будет делать упор на качества кандидатов: предприимчивость и находчивость, умение нестандартно мыслить, наличие чутья, что будет востребовано клиентами (исходя из этого, менеджер по продажам должен строить свою беседу с клиентом). Важна и способность добиваться конкретных результатов. При отборе бухгалтера нужно выявлять не бизнес-качества, а профессионализм (знание законодательства по налогообложению и умение его соблюдать) и личные характеристики (ответственность, скрупулезность). HR-директор согласился с логикой подчиненного

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Пусть HR-менеджеры бывают на тренингах, которые проводятся для других отделов

Договоритесь с тренером, что кто-то из HR-менеджеров поприсутствует на занятиях якобы для контроля за обучающимися. Но цель другая. На занятиях HR-менеджер увидит, какими компетенциями должны обладать специалисты того или иного отдела, с какими трудностями они сталкиваются, за счет каких качеств их преодолевают, какие у сотрудников бизнес-задачи.

Пример

Когда HR-менеджер по подбору персонала крупной обувной сети посетила тренинг «Работа с возражениями», поняла, что от специалиста по рекламациям требуется не только уметь сохранять спокойствие и улыбаться клиентам, но и предлагать недовольному покупателю достойную альтернативу, а не просто вернуть ему деньги. Рекрутер взял это себе на заметку, и впоследствии при отборе кандидатов на должность специалиста по рекламациям всегда тестировал, есть ли у человека способность делать альтернативные предложения покупателям. Благодаря этому удалось принять на работу опытных специалистов, которыми их руководитель был очень доволен.

Приучите подчиненных составлять перечень бизнес-целей должности или подразделения, их функционала

Специалисты по подбору, к примеру, стараются расспросить руководителей подразделений, есть ли какие-либо особые требования к кандидатам на открывшуюся вакансию. И это правильно, так как является признаком мастерства и опыта рекрутера: нельзя довольствоваться письменной заявкой, которую заполнил линейный руководитель. Надо встретиться и поговорить с ним. Однако часто в таких беседах менеджеры по подбору уделяют внимание лишь тонкостям компетенций сотрудника. Но этого недостаточно. Напоминайте своим подчиненным, что нужно смотреть на любую вакансию и более глобально, спрашивать у линейного руководителя о бизнес-целях должности и особенностях работы конкретных специалистов в контексте всего отдела и компании. Пусть Ваш подчиненный составит картину одного рабочего дня сотрудника: что, когда и как он делает, в каких условиях работает. Попросите рекрутера нарисовать схему, отражающую, с кем и как сотрудник будет взаимодействовать в процессе работы. Все это даст более четкое представление о том, каким должен быть специалист.

Пример

Когда открылась вакансия в отделе по работе с клиентами, поговорив с руководителем отдела, рекрутер сформулировал такие цели: делать так, чтобы у клиентов остались приятные воспоминания от обслуживания, быть позитивно настроенным, своим поведением способствовать формированию позитивного имиджа компании (а заодно и HR-бренда). HR-директор, изучив этот список целей, сказал, что в нем нет главного: чтобы клиенты, сделав заказ один раз, пришли в компанию снова, стали ее постоянными заказчиками. Так специалист по работе с клиентами способствует росту продаж за счет качественного обслуживания. С описанием картины рабочего дня, составленной подчиненным, HR-директор согласился. Специалисту, которого предстоит найти, придется обслуживать два-три клиента одновременно, поэтому он должен быть стрессоустойчивым. Также HR-директор предложил ввести новый бонус для специалистов по работе с клиентами – 2 % от сделок, которые заключены с клиентами, обратившимися повторно.

Просите подчиненных прикидывать, сколько тратится денег на то, что они делают, и какой будет отдача

Ведь чаще всего труд HR-специалистов оценивается показателями качества, что лишь закрепляет привычку не думать о бизнес-результатах и рассуждать примерно так: «Я разработал программу обучения, нашел тренеров, и все, считаю, что дело сделал». Введите и финансовые показатели, чтобы подчиненные просчитывали, сколько тратится денег на то задание, которое они выполняют, и какой будет отдача. Скажем, менеджер по обучению должен включить в расходы на обучение не только стоимость услуг тренеров, учебного материала, аренды помещения для занятий, но и расходы на зарплату – свою (пропорционально времени, потраченному на организацию обучения), а также тех, кто обучается (если обучение частично или полностью проводится в рабочее время). Чтобы узнать доходы, нужно заранее выяснить с тренером, что даст обучение, какие функции сотрудников улучшатся и насколько (ориентировочно), как это отразится на результатах, например, на росте продаж. Прибыль можно посчитать так: количество сделок, которое дополнительно прибавится после обучения, нужно умножить на среднюю сумму одной сделки. После этого пусть менеджер по обучению просчитает отдачу (ROI) по простой формуле: доходы минус расходы.

Пример

Получив задание на подбор двух менеджеров по продажам, рекрутер приступил к составлению сметы доходов и расходов. С расходами он более-менее определился: туда войдут затраты на объявление о вакансии, зарплата самого менеджера по подбору персонала, доступ к базе резюме (плата интернет-сайтам по поиску работы). А вот как рассчитать доходы, рекрутер не знал. Директор по персоналу посоветовал рекрутеру поговорить с руководителем отдела продаж и выяснить, сколько сделок заключает в среднем за один месяц один менеджер по продажам и на какую общую сумму. Исходя из этого и прикинуть, за какое время окупятся расходы. Заодно HR-директор попросил рекрутера уточнить, сколько отдел теряет из-за того, что какое-то время не будет специалиста (пока идет его подбор) и включить это в расходы. Рекрутер так и поступил. В итоге у него получилась таблица Из нее следует, что расходы на подбор менеджера по продажам окупятся в первый же месяц его работы.

Приглашайте руководителей отделов в HR-департамент с докладами, отправляйте подчиненных на выставки и конференции

Договоритесь с руководителями отделов (филиалов), чтобы они выступили перед сотрудниками HR-службы и рассказали о том, как планируется деятельность отдела, какие показатели и почему ставятся для сотрудников в качестве KPI, как рассчитывается результат работы. Так Вы организуете по сути внутреннее обучение для своих подчиненных, они станут лучше разбираться и в специфике деятельности отделов, и вообще в экономике.

А со специалистами коммерческой службы можно сразу договориться о том, что они проведут семинары по двум блокам. Первый блок – о бизнес-понятиях и о том, как формируются финансовые показатели компании, эдакий ликбез по финансам для нефинансистов. Второй блок – информация о рынке, на котором работает организация, о важнейших конкурентах, партнерах, о сильных и слабых сторонах компании и продуктов (из этого следует, в каких специалистах особенно нуждается компания, чему и как их надо обучать, на что мотивировать), а также о ситуации в отрасли (это может описать коммерческая дирекция).

На выставках и конференциях сотрудники службы персонала узнают о последних трендах в HR-сфере, о проблемах с мотивацией или поиском сотрудников и о том, как можно их решать. Это поможет им взглянуть на компанию со стороны, лучше понять ее бизнес и то, какие кадры ей нужны. Не забывайте: отраслевые выставки служат не только местом встречи производителей и поставщиков, но и рекрутеров с будущими сотрудниками компании. Но всегда требуйте отчета о том, что усвоил каждый HR- специалист, побывав на обучении или посетив выставку.

Пример

После того как в компании было проведено полугодовое обучение основам экономики и бизнеса для HR-службы (преподавателями были руководители подразделений и филиалов), Директор по персоналу провел оценку подчиненных, чтобы выяснить, что и как они усвоили. Задания были составлены по материалам, которые прослушали менеджеры по персоналу на семинарах. Например, требовалось понять, о каком именно филиале идет речь, если давались некоторые показатели одной из служб и доля этих показателей в общем финансовом результате филиала. Кроме того, в оценочном тесте были и вопросы на знание экономических терминов, и понимание бизнес-процессов, которые проходят в компании. 80 % сотрудников службы персонала дали верные ответы. Тем, у кого количество неправильных ответов было выше чем 60 %, устроили пересдачу.

Таблица. Расходы и возможные доходы за месяц, связанные с подбором менеджера по продажам FMCG-рынка в г. Москве

Как заставить HR-менеджеров мыслить бизнес-категориями

Как заставить HR-менеджеров мыслить бизнес-категориями

Татьяна КУЗЬМИНА, директор департамента по организационному развитию и управлению персоналом «АвтоСпецЦентра»

Обсуждаем на HR- совещаниях, как улучшить бизнес- ситуацию в компании, предотвратить негатив

Я являюсь членом правления, поэтому всегда владею актуальной информацией о положении дел в компании и отрасли. А HR-менеджеры раз в неделю выезжают в дилерские центры и на месте видят, что происходит с бизнесом, есть ли проблемы с персоналом. На собрании HR-подразделения я довожу до подчиненных ту информацию, которую получила наверху, а подчиненные сообщают о положении дел на местах. Затем мы обсуждаем, что можем сделать, чтобы улучшить ситуацию в бизнесе и какие негативные последствия для персонала предотвратить, проводим SWOT-анализ: выделяем слабые и сильные стороны нашей компании, угрозы для ее бизнеса и возможные способы решения с помощью HR-технологий. Готовые конкретные предложения даем бизнесу. Это формирует у специалистов по управлению персоналом бизнес-видение своей работы

Как заставить HR-менеджеров мыслить бизнес-категориями

Наталья ДЕНИСОВА, экс-HR-директор компании JNB

Пусть HR-специалисты раз в неделю делают доклад, каков спрос на товары и услуги компании

Устраивайте еженедельный брифинг. Сотрудники HR-службы по очереди будут выступать и рассказывать, что происходит в экономике, насколько хороши товары и услуги компании, как изменился спрос на них на рынке. Разумеется, к такому докладу надо готовиться, искать информацию, а при необходимости консультироваться со специалистами в области финансов и продаж компании. Это и хорошо: Вашему специалисту придется вникнуть в материал. А те, кто слушает доклад, будут знать бизнес- реалии и постепенно выработают стратегическое мышление. Обяжите подчиненных читать книги по темам, которые близки бизнесу компании и связаны с лучшими HR-стратегиями, направляйте своих подчиненных в другие отделы компании в качестве наблюдателей или даже исполнителей посильных обязанностей. Не помешает посещать и бизнес-мероприятия вместе с другими сотрудниками компании

Как заставить HR-менеджеров мыслить бизнес-категориями

Аида ГАСАНОВА, Директор по персоналу компании SOL

Попросите каждого HR-менеджера подсчитать, во сколько обходится компании его ошибка

Когда мы это сделали, специалисты HR-cлужбы отчетливо поняли, как их работа влияет на основные показатели бизнеса, а также как уровень производительности труда персонала зависит от грамотно проведенной адаптации и адекватной системы премирования. Каждый менеджер по персоналу теперь осознает, что нужно использовать альтернативные, более дешевые источники подбора, переводить людей на вышестоящие должности из кадрового резерва, привлекать внутренние ресурсы для развития и обучения сотрудников и выстраивать наиболее оптимальные графики работы. Ведь это позволяет сэкономить деньги организации, влиять на ее прибыль. И к соблюдению HR-бюджета сотрудники службы персонала стали относиться более ответственно. Основные показатели бизнеса мы включили в систему премирования HR- менеджеров. Это заставляет думать о бизнес-результатах своей работы

Не все считают, что HR-служба должна быть бизнес-партнером компании

Лишь 37 % специалистов в России полагают, что ключевой ролью HR-службы должно быть стратегическое бизнес-партнерство. Таковы данные опроса, проведенного в 2012 году «Ассоциацией консультантов по персоналу». Не исключено, что цифра невелика потому, что большинство HR-специалистов, к сожалению, не готовы к такой роли. Нужно обладать необходимыми знаниями в экономике, понимать бизнес-процессы и не бояться брать на себя ответственность за решения и проекты в области управления персоналом.

Пример General Eleсtric: как HR- департамент стал бизнес-партнером

Из 40 лет, в течение которых Билл КОНАТИ работал в компании General Eleсtriс, 15 лет он был президентом по корпоративным человеческим ресурсам. Когда он занял эту должность,
служба персонала рассматривалась топ-менеджментом компании как исключительно обслуживающее подразделение. Но уже через два года HR- служба стала играть роль стратегического бизнес-партнера, без участия которой не принималось не одно бизнес-решение на совете директоров или на совещаниях у генерального директора. Это произошло благодаря тому, что КОНАТИ пришел на позицию главы HR-службы после того, как поработал на должностях коммерческого директора, и обладал хорошими знаниями экономики и бизнеса компании.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 83.33%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 16.67%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 0%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль