Кандидат имеет нужные навыки. А как он их применяет?

4279
НОВИКОВА Наталья
директор департамента по управлению персоналом
Генеральному директору и HR-директору уже приходилось подбирать коммерческого директора. И опыт был неудачным: нашли того, кто в теории все знал отлично, а когда приняли на работу, увидели, что на практике человек беспомощен и нужных результатов не выдает. Руководитель компании попросил HR-директора использовать теперь такой способ подбора, который бы позволил проверить и навыки кандидата, и то, как он будет действовать в реальных ситуациях.

HR-директор понял, что с такой задачей можно справиться, если для оценки кандидатов на должность коммерческого директора использовать кейсы. Ведь в них моделируются практические ситуации, а соискателю предлагается найти способы решения проблемы, которая в этом кейсе изложена. Кроме того, в кейсах не даются варианты ответа, из которых нужно выбрать верный. Претендент должен целиком и полностью самостоятельно найти ответ и правильно его сформулировать. А значит, можно увидеть, как размышляет человек, как аргументирует свою позицию, есть ли у него чувство логики и способен ли он адекватно воспринимать описанную задачу.

Именно с помощью кейсов HR-департаменту компании удалось не так давно подобрать руководителя отдела рекламы. Сложность заключалась в том, что требовалось выяснить не только то, насколько креативен кандидат, умеет ли общаться с рекламодателями, но и то, сможет ли он оставаться трезвым в таком вопросе как затраты. Ведь творческие люди склонны не соотносить свои идеи с материальными возможностями. И часто годовой бюджет оказывается потраченным уже в июне. Именно из-за того, что креативный руководитель и не стремился соотносить акции, которые организовал, или проекты с ограничениями по бюджету.

Но оценка с помощью кейсов при своей простоте не лишена коварства. Можно совершить несколько тактических ошибок и некорректно истолковать результаты либо измерить не те компетенции, которые хотелось. Главное коварство, как ни странно, в том, чтобы правильно подобрать кейс. Дадим несколько советов на этот счет.

Чтобы измерить одним кейсом три разные компетенции, просите кандидата давать свое решение в три этапа

Иначе говоря, установите порядок, следуя которому претендент должен давать свой ответ. Просите излагать свои мысли не как хочется, а в строго определенной последовательности – в три этапа. Первый: изложить свои предположения о том, почему сложилась та или иная ситуация, описанная в кейсе. Этап второй: описать, как можно проверить свои предположения, убедиться в том, что они правильные. Этап третий: предложить, как можно
воздействовать на ситуацию и решить ее.

Что Вы получите благодаря этому? Во-первых, узнаете, как мыслит человек, насколько развиты у него такие качества как интуиция и умение анализировать ситуацию, видеть глубинные первопричины (первый этап ответа). Во-вторых, составите представление о степени самоконтроля кандидата и способности проверять себя (второй этап ответа). И наконец, увидите, есть ли опыт и способность принимать важные управленческие решения, которые бы приводили к выходу из неудобной ситуации.

Пример

Троим претендентам на должность руководителя отдела рекламы перед собеседованием дали кейс. В нем описывалась ситуация: «Отдел рекламы журнала моды собирает мало рекламы. Между тем зарплата сотрудников зависит от количества сделок. Поэтому зарплаты оставляют желать лучшего. Сотрудники увольняются. Также выяснилось: чтобы заключить сделку с рекламодателем, каждому сотруднику отдела рекламы надо провести 10–15 встреч в неделю. Нагрузка завышена, в отделе не хватает людей. Но расширить штат не представляется возможным из-за финансовых ограничений. Главный редактор предлагает смириться с ситуацией и просто набирать новых людей взамен ушедших. А собственник считает, что руководитель отдела рекламы должен решить проблему без дополнительных затрат». Всех кандидатов попросили отвечать в три этапа (как описано выше). Благодаря этому удалось оценить сразу несколько компетенций кандидатов и выбрать лучшего (варианты ответов кандидатов и их интерпретацию см. в таблице ниже).

Таблица. Варианты решения, предложенные соискателями на должность руководителя отдела рекламы, и интерпретация этих вариантов

Кандидат имеет нужные навыки. А как он их применяет?

Длинные кейсы предлагайте только финансистам. Остальным – лаконичные и короткие

Так называемые комплексные кейсы, в которых описание ситуации достигает 15 листов, в большинстве случаев не стоит давать претендентам на руководящие должности. Многие из них болезненно реагируют уже на само предложение решить кейс (амбиции!) и отказываются. А какой же будет их реакция, если они увидят, что кейс занимает не один десяток страниц.

Исключение из этого правила делайте лишь в одном случае: когда ищете финансового директора. Он должен уметь анализировать множество фактов и цифр, выбирать из моря информации ключевую, которая поможет ему найти решение. Именно такие задачи поставит перед ним комплексный кейс. В нем как раз излагается множество деталей, приводится масса данных, описываются различные события, даются образцы документов. Зачастую информация в таких кейсах избыточна, почти не структурирована.

Кандидату придется самому все проанализировать и разобраться, какие именно сведения необходимы, чтобы принять решение. И в конце концов финансовый директор, привыкший к объемным отчетам, планам и бюджетам, не должен испугаться длинного кейса.

Остальным же претендентам предлагайте мини-кейсы. В них практические ситуации и задания к ним занимают максимум две страницы. Этого достаточно, чтобы человек, обладающий определенными профессиональными компетенциями и личностными качествами, проявил себя и показал, как он будет решать бизнес-проблему.

Правильно подбирайте кейс по содержанию. Что именно он выявит и что Вы оцените?

Подбирайте именно тот вид кейса, который позволит Вам достичь Ваших целей – проверить то качество, которым должен обладать претендент на ту или иную должность. Чтобы не ошибиться, составьте список компетенций, которыми должен обладать кандидат, выделите ключевые и, исходя из этого, выбирайте кейс.

Например, проективный кейс подойдет, если Вы хотите, чтобы кандидат не вовлекался в описываемую ситуацию, а наблюдал за ней и оценивал ее со стороны. Но решение принимал за одно из действующих лиц. Кейс-задачу берите, если хотите услышать, какое четкое решение проблемы предложит человек. А вот аналитические кейсы разрабатываются обычно так, что не требуют от соискателя окончательного решения, побуждают его продемонстрировать способность мыслить, анализировать, находить причины проблем (описание видов кейсов см. на схеме ниже).

Но и в том случае, если Вы выбрали правильный кейс, проанализируйте, что в нем написано, и позволит ли это узнать о кандидате то, что Вы хотите.

Схема. Типы кейсов в зависимости от того, какие качества у кандидата нужно выявить

Кандидат имеет нужные навыки. А как он их применяет?
Пример

Директор по персоналу поставил своему подчиненному задачу: оценить сотрудников, входящих в кадровый резерв, на должность руководителя службы логистики. И заметил: «Важно, чтобы кандидат очень критически относился к себе и своим подчиненным». Рекрутер подобрал ролевой кейс, позволяющий оценить разные управленческие навыки, в том числе и умение критически относиться к информации. Рекрутер решил, что это умение –почти то же самое, что и способность критически относиться к людям. Оценка была проведена, ответы истолкованы.

Когда же Директор по персоналу ознакомился с ответами кандидатов, прочитал сам кейс, ему стало ясно, что подчиненный неверно выполнил поручение. Все кандидаты как один анализировали проблему, искали причину, почему герои истории поступили определенным образом. Требовалось же, чтобы кандидат поставил себя на место действующего героя и оценил свои действия. Пришлось рекрутеру проводить оценку второй раз.

Конечно, как бы тщательно Вы не подбирали подходящие кейсы, вряд ли ситуации, описанные в них, будут на 100 % соответствовать тем, что происходят в вашей компании. Поэтому все равно адаптируйте их под себя – изменяйте названия должностей, корректируйте содержание их работы, характер конфликта или сюжетной линии.

Проверьте, соответствует ли содержание кейса содержанию работы кандидата

Иначе говоря, если Вы ищете, скажем, руководителя службы маркетинга, то не стоит ему давать кейс, для решения которого надо знать право. Или претенденту на должность HR-менеджера поручать рассмотреть кейс, в котором описываются сугубо производственные вопросы. Это заставляет соискателя чувствовать себя неуютно и неуверенно, а потому ошибаться. Значит, и Ваши выводы о человеке будут неверными.

Пример

Компания искала руководителя производства, и, чтобы как-то проверить кандидатов, HR-менеджер предлагал им решить кейс «Вредное производство». Хотя ситуация так или иначе касалась производства, вопросы носили больше правовой и моральный характер: «Является ли защита беременных женщин и их нерожденных детей предметом заботы лишь самой беременной женщины?», «Может ли компания оградить себя от негативных последствий, связанных с вредным влиянием производства на здоровье сотрудниц? Можно ли прийти к обоюдному согласию?». Кандидаты, конечно, предлагали свое решение проблемы, но недоумевали, зачем им дают задание, для выполнения которого требуются глубинные знания в области юриспруденции.

В кейсе предлагается принять решение, которое соответствует статусу и должности кандидата?

Не стоит пытаться выявить умение кандидата на должность коммерческого директора урегулировать конфликты и вести переговоры с помощью кейса, в котором описана ситуация, как две женщины в бухгалтерии ненавидят друг друга из-за того, что одна лучше одевается, чем другая. Да, этот кейс может выявить степень дипломатичность, но только не у руководителя подразделения. Если хотите оценить, сможет ли кандидат из кадрового резерва руководить отделом, то предлагайте ему задания, в которых описывается ситуация, характерная для этого отдела и требующая принять управленческое решение соответствующего уровня.

Чтобы убедиться, что у кандидата хорошие способности к анализу, попытайтесь его запутать

Сделать это можно, к примеру, искусственно увеличив описание ситуации в кейсе – добавив туда новые данные, имеющие отношение к содержанию кейса, но не влияющие на решение. Это могут быть отчеты, отзывы клиентов, комментарии сотрудников, фото ситуаций, вырезки из газет, тексты объявлений, распечатанные скриншоты. Словом, завалите человека разного рода фактами и документами. Запутать управленца можно и по-другому.

Пример

Когда нужно отобрать кандидата на управленческую позицию, HR-менеджеры компании Nike часто предлагают кейс «Недовольный клиент». В состав кейса входит информация о ключевых клиентах компании (2 листа), книги отзывов из фирменных магазинов компании (10 книг), видеозапись, как недовольный клиент уходит из магазина, его отзыв об обслуживании. Кроме того, когда кандидату выдают кейс, его снабжают полным комплектом различных инструментов и канцелярии – чистыми листами бумаги, компьютером с доступом в Интернет, калькулятором, цветными маркерами и ручками. Время на решение – 20 минут.

Если кандидат быстро избавится от ненужной информации, не будет хвататься за маркеры и пользоваться компьютером, то ответит на вопрос кейса: «Как действовать компании, чтобы не потерять ключевого клиента?». Если же «утонет» в деталях, то просто провалит экзамен – не успеет дать ответ.

Выразите сомнение, что кейс решен правильно. Наблюдайте, как поведет себя кандидат

Например, спросите: «Вы уверены? А в Вашей практике были подобные ситуации? Как Вы поступили? К чему это привело? Какие уроки Вы для себя извлекли и как использовали в дальнейшем этот опыт?» Задавайте вопросы кандидату, если в кейсе приводится психологический конфликт и нужно размышлять, наблюдать за участниками со стороны. Точный ответ не так уж и важен.

Если же кейс предполагает математические расчеты, анализ по определенным параметрам, то, чтобы заставить отвечающего поволноваться, уточните, что именно он имеет в виду. Даже если кейс предполагает единственно правильное решение. Или задайте глупый вопрос: «А зачем это делать?», «Что это даст?». Реакция кандидата на подобный вызов расскажет о многом – готов ли человек отстаивать свою позицию, будет ли прислушиваться к мнению других, настроению своего начальника.

Чем больше экспертов, тем выше вероятность, что правильно оцените кандидатов

Экспертов в лице специалистов вашей компании нужно привле кать еще на стадии отбора кейсов. А на стадии оценки решений кандидатов это тем более важно. Если отбираете специалиста на рядовую должность, то достаточно привлечь в качестве эксперта линейного руководителя, который, как правило, профессионал в своем деле. Если же нужно оценить кандидата в топ менеджеры, то привлеките сторонних экспертов и управленцев вашей компании. Причем чем их больше, тем выше вероятность избежать ошибки. Начните процедуру оценки с того, что раздайте экспертам список оцениваемых компетенций и предложите оценить значимость каждой по «весовой» шкале – 0,2; 0,3; 0,4 балла. Только после этого можно переходить к оценке самого кандидата – определять, насколько он соответствует заявленным критериям. В конце мероприятия попросите HR-менеджера собрать листки оценки у экспертов и найти среднее значение (образец такого листа оценки см. ниже).

Кандидат имеет нужные навыки. А как он их применяет?
Пример

В компании освободилась должность директора по инновациям и развитию, и HR-служба решила назначить на нее кого-то из кадрового резерва. Выбрали подходящего кандидата и решили его оценить – предложили письменно ответить на вопросы кейса, а потом провести презентацию своего решения. Чтобы оценить решение, пригласили трех экспертов: топ-менеджера, курирующего развитие бизнеса, руководителя отдела маркетинга и PR, Директора по персоналу и организационному развитию.

После того как эксперты выставили оценки и HR-менеджер свел их в одну таблицу (чтобы вывести средний балл), он сразу обратил внимание: оценка второго эксперта (руководителя отдела маркетинга и PR) разительно отличается от оценок других экспертов. Например, умение предлагать решения, которые будут инновационны и в то же время применимы на практике, он оценил в 0,1 балла, а другие эксперты – в 0,5 балла.

HR-менеджер поделился своим удивлением с Директором по персоналу. Тот также удивился, но потом, посмотрев на фамилию и должность кандидата, понял, в чем дело: второй эксперт является непосредственным руководителем претендента. Скорее всего, он просто не хотел отпускать из своего отдела результативного сотрудника, поэтому и поставил низкие баллы, чтобы так занизить оценку. Пришлось пригласить другого эксперта и попросить оценить кандидата. А HR-менеджер сделал выводы и больше старался не допускать ситуации, когда руководитель оценивает подчиненного.

Кандидат имеет нужные навыки. А как он их применяет?

Инна ТРИФОНОВА, руководитель отдела по работе с персоналом компании BOSCH

— C осторожностью используйте готовые кейсы из Интернета. Лучше разрабатывайте сами

Оценка с помощью кейсов стала очень популярна среди HR-ов. Но нередко популярность и кажущаяся простота кейсов негативно отражается на эффективности самого метода. Многие, не задумываясь, берут готовые кейсы из Интернета, СМИ или социальных сетей и используют их в работе. Кейсы повторяются в разных компаниях, напрямую не отражают рабочую ситуацию, в них зачастую отсутствует необходимая информация. В результате кандидат ищет выход из ситуации, которая не возникнет именно в его работе. А компания рискует взять на работу сотрудника, который хорошо решает кейсы, но не применяет свои профессиональные знания на практике. Поэтому HR-департамент должен хорошо поработать над кейсом – прописать ситуации, которые соответствуют работе или проблемам в вашей компании.

Кандидат имеет нужные навыки. А как он их применяет?

Ольга ТАБАЧНИКОВА, руководитель направления подбора и лояльности персонала компании «Манго Телеком»

— Во время кейс-интервью следите, как кандидат рассказывает о своих достижениях

В ходе такого интервью Вы можете бегло описать ситуацию, возникающую на практике, и попросить соискателя предложить ее решение. Во время ответа следите, как именно он предлагает решение, в какой манере рассказывает о своих успехах. Например, если Вы беседуете с претендентом на должность руководителя службы продаж, и во время кейс-интервью он неизменно подчеркивает собственные достижения и первенство – значит, перед Вами руководитель-одиночка. Его навыки командной работы и взаимодействия с другими оценивайте по минимуму – 1–2 балла. Если же кандидат отвечает, что за последнее время он придумал, как повысить план продаж в отделе, помог внедрить новую систему работы с ключевыми клиентами, поэтому продажи выросли за год на более чем 70 %, его способность «играть в команде» стоит оценивать высоко. И, конечно, именно поэтому можно предложить ему должность руководителя службы продаж.

Кандидат имеет нужные навыки. А как он их применяет?

Светлана СМИРНОВА, HR-директор «Эрнст энд Янг»

— Участвуйте в кейс-чемпионатах. Там сможете найти лучших кандидатов на руководящие позиции

Эти чемпионаты устраиваются по всему миру, включая Россию, для людей разных специальностей, например для IT-специалистов или для менеджеров по продажам. Участвовать может любой желающий, если зарегистрируется на сайте changellenge.com. Чемпионат проводится очно и представляет собой настоя- щее соревнование – кто лучше решит кейс. На это отводится определенное время. Затем участники проходят три этапа. Первый – executive summary. Нужно ярко, доходчиво и лаконично оформить свое решение на одной странице. Второй этап – elevator-pitch. Участнику дают четыре минуты для того, чтобы устно обосновать свое решение. Третий этап – executive presentation. Участник обосновывает свое решение, отвечает на вопросы судейской комиссии. В чемпионате есть смысл участвовать не только специалистам, но и работодателям, так как это уникальный способ найти лучшие кадры страны.

Кандидат имеет нужные навыки. А как он их применяет?

Софья ЧЕРНОВА, HR-директор Nike LLC

— Убедитесь, что Ваши подчиненные умеют составлять кейс, а также проводить саму процедуру оценки

Как показывает мой опыт, очень часто неопытные рекрутеры не понимают, что первый этап составления кейса – это формулировка тех компетенций и качеств, которые мы хотим проверить у кандидата. Только зная это, можно начинать искать подходящий готовый кейс или составлять его самостоятельно. Кроме того, не всегда правильно HR-менеджеры проводят оценку результатов. Проверьте, учитывают ли Ваши подчиненные, как кандидат взаимодействовал с аудиторией, когда презентовал кейс, как реагировал на комментарии и дополнительные вопросы, и вообще наблюдают ли HR- специалисты за поведением кандидата. Рекомендуйте им задавать вопросы. Порой бывает достаточно попросить соискателя привести один-два примера из своей практики, похожие на задание кейса, и становится ясно, компетентен ли он.

Если оцениваете кандидата с помощью ролевого кейса, учитывайте погрешность

Очень часто в таких кейсах дается ситуация, где кандидат должен продемонстрировать, как он будет действовать в группе людей. Поэтому решение, которое он предложит, может отличаться от того, как этот же человек будет действовать в реальности или в подобной ситуации в одиночку. Получается, что оценивая кандидата таким способом, мы наблюдаем за совместной работой участников (хотя половина из них вымышлена), а не только за кандидатом. И если в таком сочетании лидерские качества проявляет кто-то один и подчиняет своей воле других, то в реальной ситуации все может быть иначе.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Директор по персоналу»

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль