Как сделать, чтобы гендиректор работал как можно дольше?

1228
ВЕСТЕРОВСКИЙ Руслан
Директор по персоналу
«Скажите, что еще надо этим генеральным директорам? – недоумевал собственник одной компании, в которую меня приглашали работать (но я остался верен своему работодателю). – Даешь им шикарный соцпакет, платишь щедрые бонусы за новые проекты, а они поработают года два-три и уходят». Я тоже задумался над этим и, кажется, докопался до причины: разрабатывая материальную мотивацию для гендиректоров, собственники не заботятся о том, чтобы она была долгосрочной.

Ведь что такое эти два-три года, о которых упоминал собственник компании? Скорее всего, это срок, за который генеральный директор успевает реализовать какой-либо проект и получить заслуженный бонус за него. В такой момент руководитель готов легко сменить место работы. Ведь по большому счету его мало что связывает с компанией: награда за сделанное получена, а чтобы заработать еще какой-либо приличный бонус, надо снова запускать проект. Это можно сделать и в другой компании.

И когда мы, HR-ы, говорим о мотивации рядовых сотрудников или менеджеров среднего звена, то понимаем, что она бывает краткосрочной (по большей части материальная мотивация именно такая) и долгосрочной (чтобы она была такой, надо грамотно ее выстроить). Но когда речь заходит о генеральных директорах, то это понимание почему-то уходит. Мы считаем, что первому лицу компании достаточно пообещать щедрый бонус за определенные результаты, а также подобающий соцпакет (фитнес, медстраховку без ограничений, гибкий график) и это надолго привяжет человека к компании. Но это не так. Ведь приблизительно такой же соцпакет и бонус гендиректор может получить и на другом месте работы. Инструменты мотивации и удержания топ-менеджеров поразительно однотипны в разных компаниях. Значит, выиграет та, которая сможет предложить нестандартные инструменты, к тому же способные мотивировать надолго. Что же это за методы?

Рассрочьте бонус на три года в пропорции – 80/10/10. Во второй и третий годы исчисляйте его и с новых доходов

Иначе говоря, не платите сразу весь бонус, как только генеральный директор реализует новый проект и получит отдачу от него. В первый год выплатите большую сумму, а оставшуюся меньшую часть разделите пополам и выплачивайте в последующие второй и третий годы. Чтобы у гендиректора не было ощущения, что хотят сэкономить на его бонусе, установите правило: меньшие проценты выплачиваются не только с тех доходов, которые были получены на момент выплаты большей части бонуса, но и с новых, которые поступят через год и через два. Таким образом, сумма бонуса будет даже больше, если, конечно, от проекта будут доходы.

Естественно, для компании это не столь выгодно, но зато она получает два преимущества. Во-первых, «привязывает» гендиректора к себе не только на то время, когда он реализует проект, но и еще на два года. Во-вторых, можно надеяться, что у руководителя компании не пропадет интерес к проекту сразу после того, как он принес первую существенную прибыль, с которой исчислен и выплачен бонус (так чаще всего и бывает). Наиболее оптимально разделять бонус на три части на три года в отношении 80/10/10, либо 70/15/15, либо 60/20/20.

Делайте дополнительные пенсионные взносы – покажите, что заботитесь о будущем директора

Разумеется, речь идет не об обычных взносах в государственный пенсионный фонд, а об отчислениях на так называемые корпоративные пенсии. Откройте на имя генерального директора счет в государственном или негосударственном пенсионном фонде, и пусть компания перечисляет туда суммы, мягко выражаясь, более реальные, чем пенсионнные взносы, начисляемые на зарплату сотрудника.

Некоторые собственники считают, что лучше сделать прибавку к зарплате гендиректора, а уж он пусть распоряжается деньгами как хочет. Если посчитает нужным, то сам откроет счет в пенсионном фонде. Это все сделать несложно. Но есть неудобство – надо постоянно помнить о том, что требуется отложить средства и перевести их в пенсионный фонд. А если это будет делать компания, то она, во-первых, покажет, что заботится о топе, а во-вторых, фактически использует инструмент удержания – если гендиректор уволится, компания перестанет обеспечивать ему безбедную пенсию.

Учитывая же последние нововведения в пенсионной системе, нельзя быть уверенным, что у россиян будет достойная старость. Поэтому вопрос о пенсии не такой уж и маловажный.

Пример

В компании McDonalds HR-служба раз в год просит всех руководителей заполнить анкеты, в которых есть утверждения о бонусах и льготах в компании. Руководителю нужно оценить по десятибалльной шкале, насколько он ценит ту или иную льготу. Что же это за привилегии? Возможность учиться и повышать свою квалификацию, быстрый карьерный рост, бонусы по итогам работы, частичное погашение компанией ипотечного кредита сотрудника и добровольные отчисления компании в пенсионный фонд. Так вот, опрос показывает, что большая часть руководителей выше всего ценит то, что компания делает отчисления в пенсионный фонд и стабильно помогает оплачивать ипотечный кредит.

Озвучьте управленцу, какую сумму компания будет отчислять на его будущую пенсию. Подберите достойный пенсионный фонд. Ознакомьтесь с рейтингами надежности и популярности фондов или их управляющих компаний. Заключайте договор только с тем фондом, управляющая компания которого имеет хорошую репутацию на рынке и сможет гарантировать Вам если не высокую доходность, то по крайней мере сохранность сбережений.

Не платите бонус от прибыли компании! Внедряйте LTIP – долгосрочное стимулирование

Такой вид денежной мотивации высших руководителей компаний активно используется за рубежом. Аббревиатура образована от анг лийских слов Long Term Incentiv Plan (LTIP), что в переводе на русский означает долгосрочный план стимулирования, но в деловом обороте в России укоренилось несколько иное сочетание слов – долгосрочный план получения вознаграждения (ДППВ).

LTIP имеет два существенных отличия от бонуса, исчисляемого от прибыли компании. Во-первых, бонус привязывается к цене акций компании. Не важно, котируются они на бирже или нет. Компания может разработать собственный механизм оценки стоимости акций, в который войдут, к примеру, такие критерии, как рост финансовых оборотов, увеличение материальных и нематерильных активов, расширение рынков сбыта, повышение доходов. Во-вторых, хотя бонус начисляется каждый год в зависимости от акционерной стоимости компании, воспользоваться деньгами гендиректор может только через два-три года работы в этой компании. И то снять не всю сумму, а лишь одну треть или половину (размер устанавливает собственник компании). Именно это и стимулирует руководителя компании формировать долгосрочную программу увеличения акционерной стоимости компании, работать эффективно по крайней мере дольше трех лет (вариант расчета LTIP-вознаграждения см. в таблице 1).

Таблица 1. Данные о начислении бонуса LTIP и суммах, которые гендиректор может использовать *

Как сделать, чтобы гендиректор работал как можно дольше?

Но как именно можно рассчитывать бонус по системе LTIP? Есть три способа. Отличаются они тем, что в каждом случае выделяется свой ключевой показатель, исходя из которого и определяют размер вознаграждения, причитающегося генеральному директору.

Показатель 1. Total Shareholder Returns (TSR) – совокупный доход акционеров компании. TSR рассчитывается по формуле:

TSR = ((SP1 – SP0 + D) / SP0) x 100 (%), где:

  • SP1 – цена акции в конце периода;
  • SP0– цена акции в начале периода;
  • D – дивиденды, выплаченные в течение периода.
Пример

По данным финансово-экономического отдела компании, в начале 2012 года (по состоянию на 10 января) одна акция компании стоила 8,08 рублей, а в конце года (по состоянию на 28 декабря), – 7,48 рубля. За одну акцию акционерам были выплачены дивиденды в размере 40 копеек. Таким образом, TSR = = ((8,08 – 7,48 + 0,4) / 7,48) x 100 (%) = 13,4 %.

Что можно сказать по этому показателю? Лишь то, что, с точки зрения акционера компании, его доход все же вырос, несмотря на падение акции в цене. Хотя, конечно, рост оставляет желать лучшего (при положительной динамике роста компании TSR колеблется обычно в границах от 15 до 55 %). Как этот показатель повлияет на размер вознаграждения генерального директора? Не всегда прямо. Совет директоров или собрание акционеров должны принять решение о том, насколько сильно TSR учитывается, когда рассчитывается бонус руководителю компании. Просто у этого показателя есть недостатки. Он не отражает степень риска, на который пришлось пойти гендиректору, инвестируя средства в тот или иной проект. Кроме того, TSR очень сильно зависит от цены акции на начало периода. Чем она ниже, тем выше показатель. Собственники должны анализировать, почему цена была такой в начале периода и стала другой в конце.

Поэтому рекомендуем установить для TSR вес в системе других показателей, по которым в совокупности компания будет рассчитывать вознаграждение гендиректору.

Показатель 2. Earnings per Share (EPS) – прибыль компании в расчете на акцию. Этот показатель красноречиво демонстрирует, насколько успешно компания работала в течение отчетного периода (как правило, это год). Если акции растут в цене, все хорошо. Если падают, радоваться нечему. Это говорит о том, что компания плохо управляется. Рассчитывается этот показатель по формуле:

EPS = (IN – DP) / SA, где:

  • IN – нераспределенная прибыль отчетного периода;
  • DP – дивиденды по привилегированным акциям, начисленные за отчетный период;
  • SA – средневзвешенное число обыкновенных акций, находившихся в обращении в отчетный период.
Пример

Нераспределенная прибыль в компании составила по итогам года 120 млн рублей. По привилегированным акциям начислено дивидендов на сумму 60 млн руб лей. А средневзвешенное число обыкновенных акций, находящихся в обращении, – 9 млн штук. Таким образом, прибыль компании в расчете на одну акцию составила 7 рублей ((120 млн руб. – 60 млн руб): 9 млн штук). Это неплохо.

В случае с EPS важно, чтобы показатель был положительный, а не отрицательный. Если так и есть, то начисляйте бонус. В каком размере, должны определить собственники. По сложившейся практике EPS занимает одну из самых весомых позиций в расчете бонуса – от 0,3 до 0,5 (в сумме вес всех показателей равен единице).

Показатель 3. Free Cash Flow (FCF) – свободный денежный поток. В чем-то этот показатель близок такому понятию, как доходы компании, полученные за период ее работы за вычетом значимых расходов. Однако «доходы» и «расходы» давно стали бухгалтерскими понятиями и их толкование сильно отличается от обыденного. Поэтому и принято оперировать более простым показателем – свободный денежный поток, а данные для расчетов брать из отчета о движении денежных средств. Именно такие наличные средства, которыми располагает компания после того как потратилась на расширение базы активов, и считаются свободным денежным потоком. Чтобы рассчитать его, используется формула:

FCF = NCF – CapEx, где:

  • NCF – чистый денежный поток;
  • CapEx – капитальные расходы.

Размер капитальных расходов указывается отдельной графой в разделе «Инвестиционная деятельность» отчета о движении денежных средств. А чистый денежный поток является суммой всех показателей раздела «Операционная деятельность». В нем амортизационные отчисления указываются в плюс, а увеличение дебиторской задолженности – как минус. Детальный пример расчета FCF смотрите в таблице 2 (см. стр. 39)

Таблица 2. Расчет свободного денежного потока (пример)

Как сделать, чтобы гендиректор работал как можно дольше?

Имейте в виду: если свободный денежный поток получился отрицательным, это еще не говорит о том, что деятельность компании была убыточной. Может быть и другая причина, например значительные вложения в приобретение активов – собственности, оборудования. В будущем эти инвестиции могут окупиться и гендиректор стабилизирует расходы компании, а значит, получит внушительную сумму в качестве бонуса от проекта. Обычно вес FCF в общей системе расчета бонуса составляет не более 0,1. Но интересный факт: высокий показатель свободных денежных потоков является очень привлекательным фактором для рейдеров, которые организуют скупку акций предприятия и захватывают его.

Чтобы руководитель компании не боялся ошибиться, застрахуйте его риски

Конечно, эта страховка недешевая. Но она того стоит. Ведь финансовые последствия от неверного решения могут быть очень болезненными как для гендиректора, так и для всей компании. Но если и собственники, и гендиректор будут знать, что страховая компания покроет убытки, если случится управленческая ошибка, то ни у кого не будет страха ее совершить. Ведь этот страх может привести к высшей нерешительности первого лица компании, а в некоторых случаях это губительно для бизнеса *. Такой вид страхования называется Directors and offi cers liability insurance (D&O). Компенсационный пакет D&O может включать такие риски как отсутствие должной осмотрительности, когда принималось решение, ошибки в ходе сделок слияния и поглощения, нарушение трудового законодательства. В общем-то, можно включать столько рисков, сколько желаете, но, разумеется, это отразится на цене страховки. В некоторых компаниях такая страховка служит хорошей альтернативой полису ДМС.

*О том, как руководителю преодолеть такое качестводеструктор, как нерешительность (и другие), читайте в № 1, 2013 и в электронном журнале на e.HR-director.ru

Дайте опытному гендиректору свободу и сделайте его совладельцем компании

Как можете, способствуйте этому, если видите, что гендиректор – профессионал. Убеждайте собственников не контролировать его слишком тщательно, ведь это не позволяет в полной мере проявиться таким качествам руководителя, как ответственность, предпринимательское мышление, креативность в решении задач. Сделайте его акционером компании. К примеру, Coca-Cola, «Лукойл» отказались от опциона и ввели систему ежегодного премирования топ-менеджеров акциями компании. Их можно продать только через три года и при условии, что за это время совокупная прибыль на одну акцию будет не менее 8 %.

Пример

Доход генерального директора складывался из трех показателей: ежемесячного оклада и переменной части, полугодового (два месячных оклада) и годового бонусов (три месячных оклада), процента от прироста стоимости компании (20 % от суммы, на которую выросла цена). Такие условия вполне его устраивали, он действовал уверенно – повышал продажи, открывал новые торговые точки.

Но на заводах в Австрии все было гораздо хуже, и собственники компании решили перевести туда талантливого управленца из России. Они поговорили с ним. Гендиректор сразу указал на то, что непростая задача и даже намекнул, что хочет отказаться. Тогда собственники предложили ему бонус совершенно иного порядка: 7 % привилегированных акций компании после того, как ее оборот повысится на 6 %, и денежная сумма в размере 5 % от свободного денежного потока. Гендиректор решил рискнуть. И не зря: дела у компании в Австрии идут хорошо, а гендиректор владеет уже 14 % акций.

Схема. Карта счастья

Как сделать, чтобы гендиректор работал как можно дольше?
Как сделать, чтобы гендиректор работал как можно дольше?

Анна МАРЧЕНКО, Директор по персоналу компании «ЭнергоСтримСервис»

— Помогите топ-менеджеру решить личную проблему! Это укрепит стандартные способы мотивации

Наведите справки, какие проблемы или задачи решает руководитель в личной жизни. К примеру, Вы узнали, что у женщины, занимающей должность финансового директора, есть маленький ребенок. Подумайте, как можно ей дать возможность чаще бывать с ним. Скажем, предложите ей работать в некоторые рабочие дни удаленно или сдвиньте график работы (позвольте приезжать позже, чем обычно). Кроме того, не забывайте, что труд топ-менеджеров сопряжен с постоянными стрессами. Поэтому делайте все, чтобы снизить их количество. Скажем, периодически меняйте обстановку в кабинете, организуйте чайные церемонии – они способствуют расслаблению. Естественно, это не подменяет стандартных
методов мотивации топов. Они тоже необходимы. Оплатите обучение, приобретите карты в спорт-клуб или спа-салон, предоставьте автомобиль с водителем.

Самый сильный мотиватор для управленцев – свобода действий. Доказал Энцо ФЕРРАРИ

Когда этот легендарный человек задумал создавать гоночные автомобили и основал Scuderia Ferrari («Конюшню Феррари»), ему требовался хороший конструктор. И Энцо вспомнил о знаменитом конструкторе Витторио ЯНО. Витторио в тот момент работал в FIAT, а ФЕРРАРИ только начинал свой бизнес и не мог предложить конструктору более высокую зарплату, чем ему платили в FIAT. Тем не менее Энцо сумел переманить ЯНО к себе. ФЕРРАРИ сказал конструктору, что он сможет делать все, что захочет, и полностью себя реализовать. Причем слова «полная свобода действия» были прописаны прямо в трудовом договоре. Именно это стало решающим аргументом, и Витторио ЯНО перешел из FIAT в Scuderia Ferrari. Здесь он создал лучшие для своего времени моторы и автомобили.

Как сделать, чтобы гендиректор работал как можно дольше?

Матвей ГОРБАЧЕВ, управляющий директор компании Morgan Hunt

— Продайте топ-менеджеру акции в кредит! Опционы и отсроченный бонус – это прошлое

Причем кредит должен быть на приличную сумму. Тогда руководитель действительно будет заинтересован в том, чтобы компания продемонстрировала высокие показатели прибыли. Так как долг придется возвращать независимо от перемен на внут ренних и внешних рынках. Но удержать человека только материальными бенефитами сложно. Поэтому сделайте что-то и для души топ-менеджера. Скажем, предоставьте ему возможность «свершить подвиг» или поработать за рубежом, выделите ему дополнительное свободное время на хобби или семью.

Как сделать, чтобы гендиректор работал как можно дольше?

Виталий ПОДОЛЬСКИЙ, финансовый директор компании «Цезарь Сателлит»

— Если бонусы, опционы и ДМС не действуют, составьте «Карту счастья». Помогите руководителю исполнить мечту

Рано или поздно руководитель переступает через так называемый порог финансовой чувствительности – полис ДМС, денежные бонусы, опционы уже не мотивируют и воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Если Вы заметили, что именно в таком состоянии находится топ-менеджер, то действуйте, пока он не ушел. Нужно выявить, какова жизненная цель у человека, чего он хочет, какая у него мечта (реальная, конечно, а не из разряда «слетать на Марс»). Для этого составьте «Карту счастья» (образец см. на стр. 40). Она подскажет, что именно ищет руководитель в этой жизни. Задавайте ему один и тот же вопрос и просите, чтобы он сам себе его задавал: «Зачем я это все делаю?» Когда ответ будет найден, помогите топу исполнить мечту и достичь свою цель. Тогда он и будет верным управленцем для вашей компании.

Как сделать, чтобы гендиректор работал как можно дольше?

Фредерик ТЭЙЛОР, учредитель Общества содействия научному менеджменту, автор книги «Принципы научного менеджмента»

— «В прошлом человек был на первом месте, в будущем – должна быть система»

Не обязательно у крупных страховщиков самые лучшие D&O – продукты

Конечно, такие гиганты как «Ингосстрах», «АльфаСтрахование» предложат Вам выверенные и опробованные на других компаниях тексты договоров. Но крупные страховщики не всегда готовы разработать такой вариант страхования, который подходит именно Вашему бизнесу. Можно легко забыть и не указать в договоре те риски, которые весьма возможны в Вашей компании. Поэтому, выбирая страховую компанию, смотрите на то, сколько времени готов потратить на Вас ее менеджер, будут ли при расчете риска учитываться такие показатели компании, как опыт, финансовое положение, репутация на рынке, а также личность топ-менеджера/гендиректора.

Мой результат!

Как сделать, чтобы гендиректор работал как можно дольше?

Елена БЕЛОВА, Директор по развитию бизнеса и персонала компании "Контакт Центр Открытия Линия"

— Заголовок цитаты

Что из прочитанного в журнале применила в работе:
Очень полезной для меня оказалась статья " Насколько хороша система мотивации в вашей компании. Проверяем по теории ГЕРЦБЕРГА, выявляем и устраняем недостатки" (№7, 2012). Мне постоянно приходиться решать, как лучше мотивировать операторов контакт-центра. И когда пришел номер журнала со статьей, мы как раз занимались подготовкой кофе-брейка, в котором примут участие руководство компании и операторы ( идею кофе-брейка, кстати, мы тоже взяли из одного из номеров журнала за 2011 год). Во время мероприятия мы попросили наших специалистов оценить, как в каждом из офисов компании мотивационные и гигиенические факторы влияют на атмосферу в коллективе в целом и на показатели эффективности работы.

Результат:
Та оценка, которую участники кофе-брейка дали системе стимулов, позволила выявить диссонанс между мотивационными и гигиеническими факторами и разработать меры, позволяющие его устранить. Сейчас мы готовим опрос, который покажет, насколько результативными были наши меры, Исходя из этого, мы наметим задачи на будущее. Спасибо за профессиональные советы и интересные идеи!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



Вас заинтересует

© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль