Назначаете специалиста на должность руководителя? Подготовьте его к работе

2562
КРУГЛОВА Светлана
старший менеджер по управлению персоналом
В крупной строительной компании ввели правило: прежде чем назначить грамотного перспективного сотрудника на руководящую должность, отправлять его на тренинг по технологиям управления и коммуникаций. После обучения – экзамен. HR-директор разочарованно заметил: «Даже те, кто прекрасно сдают экзамен, на практике полученные знания почти не применяют». Я предположила, что, возможно, они не знают, как это делать, и надо им показать – назначить их «тенью» опытных руководителей.

Иначе говоря, дать возможность начинающим управленцам наблюдать, как действуют на практике опытные успешные руководители компании, и заимствовать их приемы. Такой метод наставничества называется шедуинг (от английского слова shadow, что в переводе на русский язык означает «тень»). Он хорош тем, что ни от наставника, ни от обучающегося не требуется специальной подготовки или каких-то особых усилий и временных затрат. Просто новичок-управленец проводит рабочее время вместе с опытным руководителем – ходит на переговоры, присутствует на совещаниях с его подчиненными, следит за тем, как в подразделении планируется работа и как руководитель контролирует сотрудников. Словом, учится в работе. Это порой действеннее многочисленных разъяснений на словах, а также теоретических занятий. Во всяком случае, шедуинг однозначно ускорит и упростит такой процесс, как перенос новичками теоретических знаний на практику. Благодаря простоте и эффективности такого вида наставничества его используют иногда не только для развития и обучения, но и для профориентации и адаптации молодежи. Впервые это сделали крупные компании Америки для студентов последних курсов вузов.

Пример

Компания PwC каждый год организует однодневные ознакомительные стажировки для студентов, которые хотят работать в компании. В течение рабочего дня студенты находятся в офисе, ходят за менеджерами-наставниками, которые обладают развитыми навыками коучинга и часто ездят в университеты страны читать лекции.

Так студенты предельно наглядно и предметно знакомятся с будущей профессией, составляют представление о том, какая работа их ждет, если они придут в компанию, какая атмосфера царит в трудовом коллективе. Главное, студенты избавляются от возможных иллюзий и прикидывают, стоит ли им идти в компанию на работу, смогут ли они трудиться в ней. В итоге компания получает молодых сотрудников, которые приходят не наобум по принципу «Авось получится», а осознанно и ответственно выбрали ее в качестве работодателя.

Чтобы шедуинг был максимально эффективным, учтите и соблюдайте несколько условий. Тогда между обучающимся и наставником установятся доверительные отношения (без них невозможно) и наставник будет действительно передавать знания и умения начинающему.

Покажите наставникам, что им не стоит беспокоиться: они не готовят себе замену

Подбирайте наставников и обучающихся так, чтобы они были заняты в разных сферах (направлениях) деятельности компании и не состояли бы в отношениях подчиненности – ни прямо, ни опосредованно. Словом, должно быть ясно, что возможная карьера начинающего руководителя в перспективе никак не пересечется с деятельностью опытного управленца, а, значит, новичок не представляет угрозы для него, так как вряд ли сможет стать его заменой. Пусть такой принцип подбора менторов будет хорошо известен опытным управленцам. Это устранит их настороженность, нежелание передавать опыт новичку.

Сделайте обязанностью руководителей обучение персонала, пропишите это в трудовом договоре

Или, скажем, в должностных инструкциях. Но обязательно объясните, зачем это делается, так сказать, продайте идею наставничества топ-менеджерам. Разъясните, что, обучая будущих руководителей, управленцы высшего звена, во-первых, помогают своим коллегам, во-вторых, способствуют лучшей работе персонала и улучшению бизнес-показателей компании.

Некоторые компании вводят материальные бенефиты за менторство – премии, бонусы, доплаты к зарплате. В таком подходе нет ничего плохого и опасного. И если Вы за такую форму мотивации, то введите дополнительный KPI – «Обучение сотрудников компании» (если у Вас в компании внедрена система ключевых показателей эффективности). Оценивайте результаты обучения и выплачивайте бонус ментору.

Но все же не забывайте: материальная мотивация не является долгосрочной, к денежным поощрениям люди быстро привыкают. Поэтому используйте и нематериальные стимулы для наставников, добивайтесь, чтобы они гордились своим званием и тем, что могут наставлять молодых, передавать им свой опыт.

Пример

В PwC во время оценки персонала за год фиксируется, сколько сотрудников смог обучить и вырастить руководитель. Кроме того, подсчитывается, сколько положительных откликов от своих бывших учеников он получил. Тех, кто лидирует по этим двум показателям, чествуют на корпоративных мероприятиях – награждают памятными дипломами и корпоративными значками.

В наставники для начинающих руководителей – только топ-менеджеров

В таком случае Вы будете уверены, что наставник и является настоящим профессионалом (а значит, способен уверенно решать вопросы по сути), и обладает достаточным опытом управленческой работы. Следовательно, способен дать пример эффективного руководства подразделениями.

Пример

В крупной строительной компании на должность руководителей филиалами в регионах назначают исключительно своих штатных сотрудников, занимавших до этого должности руководителей отделов и служб. Но прежде чем такой сотрудник займет новую позицию, его направляют в головной офис на неделю на курс шедуинга. В роли наставника выступает генеральный директор компании или его первый заместитель. Будущий глава филиала в течение недели ходит «тенью» за наставником и наблюдает, как он работает, решает проблемы, ставит задачи подчиненным, принимает отчеты. В обязанности обучаемого входит не только наблюдение, но и формулирование вопросов наставнику в конце каждого рабочего дня. В результате за время шедуинга обучающийся получает важные уроки, новые знания и тему для размышлений, а наставник делает выводы о сильных и слабых сторонах начинающего управленца, понимает, в чем ему помогать в дальнейшем.

Определите, кто в вашей компании в принципе может быть «тенью»

Это очень важно, чтобы в коллективе компании было четкое понимание, кто из сотрудников может претендовать на роль ученика одного из топ-менеджеров.

Например, в нашей компании на роль «тени» вправе выдвигать себя сотрудники из кадрового резерва или специалисты с высоким потенциалом. Эти люди, как правило, работают в компании уже довольно долго, успели доказать свою приверженность нашим ценностям, зарекомендовали себя грамотными и работоспособными сотрудниками и вполне могут рассчитывать на доверие со стороны руководства. Для них можно открыть информацию о неких корпоративных подходах к управлению персоналом, менеджерских инструментах, которые выработаны годами практического опыта и которые показали свою эффективность.

Ни сотрудник не может выбирать себе наставника, ни наставник – ученика. Пусть это делает HR-служба

В таком случае выбор будет непредвзятым и целесообразным. Ведь HR-служба будет исходить из производственной необходимости, а не опираться на какие-либо личностные симпатии или антипатии. Выявляйте, что именно нужно подтянуть будущему руководителю, какие у него слабые стороны (скажем, он не умеет систематически контролировать подчиненных и последовательно требовать, чтобы они выполняли свои обязанности), и исходя из этого подбирайте наставника. У него с контролем все должно быть более чем в порядке. Предложите будущему управленцу самому определить, какие свои компетенции он хотел бы развить и какими компетенциями должен, по его мнению, обладать его наставник. Разумеется, обучающийся не знает, кто именно будет его обучать, и сообщает только цели, которых хочет достичь. А ментора подберет HR-служба.

Пример

В компании PwC ежегодно проводится оценка персонала. В конце текущего года все сотрудники, в том числе те, кто включен в кадровый резерв, а также специалисты с высоким потенциалом, анализируют результаты своей работы и составляют план своего развития на следующий год. HR-менеджеры просят будущих управленцев определить, какие цели они считают для себя приоритетными и что они хотели бы развить. К примеру, один указывает, что ему необходимо научиться строить отношения со сложными клиентами, другой – что нужны навыки коммуникаций, третьему не хватает умения делегировать полномочия, чтобы сотрудники не подводили и выполняли все в срок и качественно *. Исходя из потребностей кандидатов в руководители, HR-менеджер подбирает для каждого наставника из числа руководителей высшего звена. Разумеется, HR-менеджер руководствуется при этом тем, кто из топ-менеджеров способен стать ролевой моделью для ученика по той компетенции, которую он хочет в себе развить.

*О том, как правильно делегировать полномочия подчиненным и не бояться, что они подведут, читайте в № 11, 2012 и в электронном журнале на e.HR-director.ru

Пусть курс шедуинга будет недолгим. Составьте план работы наставника и обучающегося

Нет смысла делать шедуинг очень продолжительным, достаточно одной–двух недель. Это оптимальный срок. Иначе для наставника обучение станет обременительным. Как и для обучающегося.

Попросите начинающего управленца, его коуча (если он есть у сотрудника) и наставника составить план обучения. В этом процессе может участвовать и HR-менеджер, помогать советами. Как правило, в план входит не более 4–5 встреч, на которые обучающийся ходит вместе с наставником и наблюдает за его поведением. Это могут быть как внутренние встречи (с сотрудниками компании), так и внешние – с клиентами. Также в план можно включать и другие мероприятия – например, общение по телефону, если нужно отработать навык телефонных переговоров, посещение заседания совета директоров или акционеров.

Составив план, убедитесь, что он соответствует системе обучения 70–20–10: в нем не более 10 % отведено теоретическим занятиям, тренингам, 20 % – наблюдению (шедуингу) и наставничеству, 70 % времени ученик отрабатывает на практике, увеличивает свой опыт. Образец такого плана смотрите на стр. 28.

Схема. Личный план развития сотрудника на год: взаимодействие целей и плана обучения по системе «70–20–10»

Назначаете специалиста на должность руководителя? Подготовьте его к работе

Пропишите, что после каждого мероприятия – коуч-сессия: ментор объясняет свои действия

Настаивайте, чтобы планом обучения обязательно были предусмотрены такие коуч-сессии. Это неотъемлемая часть обучения, без которой невозможна качественная передача опыта. После того, как будущий руководитель побывал, к примеру, на встрече с клиентами, нужно обменяться мнениями. А главное – наставник должен объяснить, что стояло за той или иной фразой участников встречи, почему он повел себя тем или иным образом в конкретные моменты, что и зачем говорил, какие решения принял по итогам. Благодаря этому обучающийся сможет применять полученные знания сразу же в своей повседневной работе.

А когда пройдут все встречи, предусмотренные планом, наставник должен обсудить обучение с будущим управленцем, подвести итоги, выяснить, каких результатов он достиг, какие навыки приобрел и начал ли использовать их в своей работе. Как правило, сотруднику есть, что рассказать, – ведь обучение проходит на практике, в реальных ситуациях и в течение реального рабочего дня.

Популяризируйте работу наставников – проводите конкурсы и выбирайте лучших

Разумеется, будет лучше, если выбор сделают сами сотрудники. Например, путем голосования на корпоративном сайте. Либо сформируйте экспертное жюри из числа сотрудников компании. Пусть оно и выберет лучших менторов. Благодаря этому Вы прославите тех топ-менеджеров, которые в течение года не только эффективно выполняли свои основные обязанности, но и уделяли достаточно времени наставничеству. Эти передовики послужат примером для других управленцев, которые еще не занимаются наставничеством или делают это без энтузиазма. Комбинируйте разные способы поощрений и популяризации наставничества.

Пример

В PwC ежегодно во внутренней социальной сети запускается электронное голосование – каждый сотрудник может отдать свой голос за того или иного наставника или выдвинуть свою кандидатуру на звание лучшего ментора. Единственное условие – кратко прокомментировать свой выбор. Наставники-победители получают награды на торжественной церемонии и становятся очень популярными, люди хотят обучаться именно у них. О лучших ролевых моделях (именно такими они являются) рассказывают во внутренних СМИ – корпоративном журнале и ТВ. В качестве поощрения наставник может получить, к примеру, ваучер на посещение ресторана с семьей или с командой обученных сотрудников. В итоге менеджер, гордясь тем, что он – лучшая ролевая модель компании, берет к себе в ученики даже больше, чем полагается, скажем, вместо шести человек (по нормам это максимум) 10 подопечных.

Назначаете специалиста на должность руководителя? Подготовьте его к работе
Назначаете специалиста на должность руководителя? Подготовьте его к работе
Назначаете специалиста на должность руководителя? Подготовьте его к работе

Надежда ЧУБАРОВА, исполнительный директор по персоналу Avon в Восточной Европе

— Внедряя шедуинг, столкнетесь с тремя проблемами. Но они решаемы

Первая проблема заключается в том, что рабочий день и у ментора, и у ученика расписан буквально по минутам. Поэтому когда они начинают обговаривать график наблюдений, каждый тянет одеяло на себя, пытаясь запланировать мероприятия в удобное для себя время. Поручите HR-менеджеру поговорить с учеником и попросить, чтобы он уступил наставнику. Не следует упускать случай поучиться. Вторая проблема: сотрудник только что вступил в должность и сразу хочет получить пример для подражания. Но на этом этапе новичку в состоянии помочь и непосредственный руководитель, который предоставит недостающую информацию и поддержит в сложной ситуации. И третья проблема:сотрудник перекладывает всю ответственность за свое обучение на тренера. Якобы он должен все объяснить так, чтобы ученику самому не требовалось бы вникать в проблему. Разъясните сотруднику, что это неверный подход.

Внимание!

Вовсе не обязательно, чтобы начинающий руководитель был «тенью» наставника целиком весь рабочий день и непременно каждый день в течение, скажем, недели. Можно установить другой порядок. Предположим, оговорить, что ученик ходит с наставником на определенные встречи и совещания, а затем занимается своей работой. Иногда можно устраивать перерыв на одиндва дня.

Шедуинг не подменяет тренинги. Опыт Boeing

Эта компания вписала шедуинг в программу развития лидеров. Каждого участника попросили написать эссе, в котором нужно было ответить на два вопроса – «Что значит лидерство лично для Вас?» и «Почему Вы хотите стать менеджером?». По этим эссе группа экспертов оценила мотивацию соискателей. Затем с кандидатами провели короткие интервью и попросили их пройти психометрическую диагностику. Всем, кто остался после отсева, предложили трехнедельный курс шедуинга, а после – восемь месяцев работы на менеджерской позиции. Потом из назначили на руководящие должности.

Назначаете специалиста на должность руководителя? Подготовьте его к работе

Мария ДВОРМАН, Директор по персоналу Adecco Group Russia

— Если нужно, чтобы новичок следовал инструкции, используйте для этого шедуинг, не задумываясь

Потому что этот метод наставничества предполагает, что ученик перенимает стиль работы и поведение более опытного специалиста компании, заимствует его подходы к решению задач. И если наставник является носителем стандартов компании, то и ученик усвоит их за короткий срок, скажем, за три дня. Также он поймет, какой смысл вложен в тот или иной пункт его должностной инструкции. Для любой организации важно, чтобы новички адаптировались как можно быстрее. От этого зависят прибыль компании, эффективность ее работы. Шедуинг, на мой взгляд, не подходит для обучения и развития узких специалистов. Для них лучше использовать коучинг, обратную связь и привлекать их к работе над новыми проектами.

Назначаете специалиста на должность руководителя? Подготовьте его к работе

Светлана МИКОША, главный специалист отдела по работе с персоналом компании «Эрнст энд Янг»

— Используйте шедуинг, когда нужно оценить сотрудника или передать дела перед увольнением

Чтобы оценить сотрудника, применяем шедуинг наоборот – «тенью» становится эксперт или вышестоящий начальник. В течение нескольких дней он наблюдает за работником, следуя за ним по пятам, и затем делает вывод о том, насколько он профессионален, каких навыков ему не хватает. Можно составить представление и о загруженности сотрудника, понять, отрабатывает ли он свою зарплату. Мы практикуем шедуинг и в том случае, когда из компании уходит руководитель и нужно подготовить преемника. Мы просим руководителя передать дела преемнику. Но сделать это в процессе работы в последние дни. Новичок получает возможность наблюдать за руководителем, задать вопросы, увидеть такие нюансы в работе, рассказать о которых экс-руководитель вряд ли догадается просто потому, что не сочтет это нужным или забудет о них.

Назначаете специалиста на должность руководителя? Подготовьте его к работе

Екатерина ОВЧИННИК, Директор по персоналу компании Intercomp

— Высвобождайте наставникам время для работы с учеником-«тенью» и четко ставьте задачи

Причем задачи должны быть предельно конкретными и понятными, как для наставника, так и для обучающегося. Каждый должен осознавать, что от него требуется, какую выгоду он получит от своих действий. Например, наставникам, работающим с клиентами, мы предлагаем передать часть своих клиентов новичкам, то есть, по сути, снижаем нагрузку, но при этом зарплату не уменьшаем. Благодаря этому у наставников высвобождается время для работы с младшими коллегами. А недавно в региональном офисе компании мы ввели две новые позиции и сразу предусмотрели, что эти сотрудники будут обучать младший персонал – прописали эту обязанность в трудовых договорах. А планы по основной деятельности для этих специалистов установили чуть ниже, чем тем работникам, которые наставничеством не занимаются.

Назначаете специалиста на должность руководителя? Подготовьте его к работе

Оформите подписку на печатный или электронный журнал «Директор по персоналу»

Каждый месяц – несколько десятков статей, исследований, комментариев экспертов на актуальные темы. Подпишитесь и получите доступ к HR-сервисам и бонусам, среди которых есть такие востребованные, как бесплатное обучение. Подписаться >>



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль