Важные задачи преподносим сотрудникам как особый проект

860
БОРИСЕНКО Анна
директор по персоналу
В IT-корпорации есть сотрудники, которые работают давно, обладают ценным опытом и авторитетом в коллективе, но являются «шантажистами». Понимая свою ценность, за малейшую работу просят доплату, настраивают коллег против руководства. Когда от клиента поступил срочный серьезный заказ, HR-директор создал рабочую группу, которой поручили его выполнить. И «в наказание» включили в нее «шантажистов». Удивительно, но эти безнадежные, казалось бы, люди все сделали, как надо.

Работа была выполнена качественно и в срок, клиент остался доволен. Зная заносчивость сотрудников, HR-директор раньше лишь на 50 % допускал, что они справятся с задачей, и готовился к тому, что их придется депремировать, а также объявить вы­говоры за срыв проекта. Но пришлось, напротив, премировать. Руководитель службы персонала рассказал об этом гендиректору. Тот поинтересовался, в чем дело, почему произошло такое пре­ображение сотрудников? HR-директор объяснил: «Вероятно, они восприняли задачу, как свой проект, который важен для компа­нии и для них самих. Это подстегнуло их работать лучше. Ведь им была обещана премия».

Гендиректор сразу предложил: «А давайте все важные задачи преподносить сотрудникам как проект*? Тогда результаты будут лучше». Директор по персоналу согласился и решил попробовать. Но обратил внимание руководителя, что задания в рамках проекта действительно должны быть важными, иначе пользы будет меньше, чем вреда. Ведь под каждый проект нужно составлять документацию, создавать проектный комитет или центр управления проектами.

Пример

В одной компании руководитель так полюбил проектное управление, что решил превращать в проект любую маломальскую задачу. В итоге даже закупку скрепок HR-службе поручили оформлять как проект, что вызывало у сотрудников недоумение и ухмылку. Ведь закупка из-за этого превращалась в сложный процесс и затягивалась. Постепенно в компании стали ходить анекдоты и байки про управление с помощью проектов, идея была дискредитирована, и компания отказалась от такого управления.

«Продайте» проект сотрудникам – создайте миссию участника, покажите его роль и его выгоды

Описывайте миссию участия в проекте так, чтобы все было понятно, и в голове у каждого сотрудника возникала четкая картинка того, что получит каждый участник. Речь не о деньгах. В первую очередь покажите, насколько важен проект для компании. Пусть каждый поймет, что может быть причастен к чему-то особенному. Подчеркните, что отбираете самых лучших, компетентных сотрудников. Но обозначьте и то, что сам сотрудник приобретет благодаря участию в проекте.
Описание миссии участника проекта вывесьте на корпоративный портал, разошлите по электронной почте сотрудникам.
Если создается несколько рабочих групп, но все они будут искать решение одной и той же проблемы, обещайте тому, кто найдет самое оригинальное, мало затратное и эффективное решение, привлекательный приз. Скажем, поездку на море за границу или, к примеру, по Золотому кольцу.

Пример

Торгово-производственная компания решила создать рабочую группу, чтобы лучшие опытные сотрудники предложили приемлемый способ модернизации выпуска продукции. Чтобы вызвать у передовых работников желание войти в рабочую группу проекта, служба персонала создала презентацию, в которой не просто описала цели проекта, но и представила миссию его участника. Причем в миссии описывалось не только предназначение и роль того, кто будет работать над проектом, но и то, что он получит от этой работы.

Миссия выглядела так: «Что дает Вам как сотруднику компании участие в проекте? Вы получаете возможность:

  • повысить свой профессионализм;
  • обучаться по корпоративным программам;
  • реализовать себя как личность;
  • обрести взаимопонимание в среде коллег
  • улучшить микроклимат в своем коллективе;
  • стать известным и уважаемым работником, имеющим авторитет в компании.
  • Вы не только улучшаете свое материальное положение, но и приобретаете реальную возможность карьерного роста в компании, почет и уважение, доверие со стороны руководства, уверенность в завтрашнем дне. Вы узнаете больше о производстве, расширите сферу своей специализации, пополните опыт».

Кроме того, в презентации отмечалось, что если рабочая группа справится с задачей и успешно реализует проект, ее отправят за счет компании на две недели на Кипр. Уже на следующий день после того, как презентацию провели в одном из подразделений, в HR-службу стали приходить заявки от сотрудников на включение в проект.

Дайте понять участнику, что ему не придется подчиняться двум начальникам – отдела и проекта

Надо четко показать, кому именно будет в первую очередь подчиняться сотрудник, когда перейдет в проект. Ведь он по-прежнему числится в своем отделе, у которого есть начальник. Но и у проекта есть свой руководитель. Однозначно: сотруднику важно понимать, сколько начальников у него будет, если он начнет работать в проекте, – два (руководитель отдела и руководитель проекта) или один. Как правило, то обстоятельство, что у сотрудника будет два начальника, очень раздражает и демотивирует.

Чтобы заранее правильно определить, кто главнее – руководитель отдела или руководитель проекта, разберитесь в том, к какому типу относится проект и в каком стиле его руководитель будет им управлять. Ведь важно, насколько интенсивно сотрудник будет работать в проекте, каковы задачи этого проекта. Этим предопределяется и масштаб полномочий руководителя проекта, и даже то, будет он или руководитель отдела начислять сотруднику премию за проект. Ведущий специалист по управлению проектами в России Вадим БОГДАНОВ выделяет три типа проектов – «Седина», «Мозги», «Процедура» (см. схему "Типы проектов").

Самый сложный тип проектов – «Мозги». Надо создать уникальный продукт и при этом непонятно, как это сделать. Иначе говоря, сотрудники будут изобретать и продукт, и процесс производства. Учитывая сложность задачи, специалист не сможет параллельно с проектом выполнять и свою основную работу. В таком случае руководитель проекта главнее, он будет управлять проектом в матричном стиле. Иначе говоря, именно он будет решать, что и как делать работникам, ставить им задачи и начислять им премии. Роль руководителя отдела будет сведена к минимуму на время, пока сотрудник участвует в проекте. Так что начальник будет один – руководитель проекта.

Внимание!

Премия за успешную реализацию проекта не должна быть ниже, чем 50 % от месячного дохода сотрудника. В таком случае сотрудник будет понимать, что его усилия, прилагаемые в проекте, адекватно оцениваются. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут работать по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых или сделать приличную покупку.

Наименее сложный тип проекта – «Процедура». Его участники разрабатывают стандартные продукты по обкатанной типовой методике. Если работник участвует в таком проекте, то от основной работы отвлекается не так часто. Распоряжения сотруднику отдает непосредственный руководитель, и глава проекта обращается к нему, чтобы тот выделил ему исполнителей. Иначе говоря, главнее руководитель отдела.
Есть промежуточные типы. Оба они называются «Седина». В одном случае уникальный продукт создается типовым способом, в другом – стандартный продукт производится инновационным способом. В таком случае четко определить, какой из руководителей важнее – проекта или отдела – порой невозможно. Эти руководители согласуют свои действия друг с другом. Поэтому важно очертить круг полномочий того и другого начальника, обо-значить порядок их взаимодействия (приблизительный порядок поведения руководителя проекта и начальника отдела см. в таблице 1). Иначе сотрудник окажется в ситуации двойного подчинения, что может привести к конфликтам и демотивации.

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Попросите гендиректора показывать, что проекты в приоритете

Иначе сотрудники посчитают, что их «суперважная работа в проектах» на самом деле не так важна. Спокойствие и отстраненность первого лица компании люди могут расценить как признак того, что вся задумка с проектами несерьезна и не очень ценится руководством. Попросите топ-менеджера выступить перед теми, кого зачислите в проекты, подчеркнуть значимость этой работы. Внимание первых лиц всегда заряжает на успех и стимулирует к достижениям. Но дело не только в выступлениях, но и в каждодневном поведении руководителя компании.

Отправьте сотрудников на обучение искусству управления проектами. Убьете сразу двух зайцев

Ведь «продвинутые» сотрудники рассматривают обучение как инвестицию в них самих. Это повышает их стоимость на рынке труда. И если Вы обучите своих специалистов до начала проекта, то получите две выгоды. Первая – дадите сотрудникам нужные знания и навыки, повысите шансы разработать и внедрить удачный проект, так как люди будут действовать более осознанно и соблюдать единые правила. Вторая польза – повысите удовлетворенность сотрудников, их лояльность, мотивируете работать лучше.

Пример

Строительная компания обещала городским властям отреставрировать историческое здание. Так как никогда ничего подобного раньше компания не делала, HR-директор предложил создать проектную группу, в которую включить лучших специалистов, и поставить им задачу – разработать алгоритм работы. Гендиректор поддержал идею и обещал, что будет поддерживать и вдохновлять рабочую группу, участвовать во всех ее совещаниях. Об этом же он сообщил, когда выступал уже перед сформированной рабочей группой. Однако на деле все было иначе. Гендиректор забывал про совещания участников проекта, в которых обещал участвовать. А когда не забывал и приходил, то через пять минут говорил, что у него важная встреча с клиентами. Кроме того, иногда руководитель компании назначал совещания на то же время, на которое планировались встречи участников проекта, а потом начинал выдергивать участников для решения других вопросов. Вскоре они стали сомневаться, что их работа в проекте так уж важна для компании, и стали работать формально. Алгоритм работы, предложенный проектной группой, получился слабым. Реализовать проект в таком ритме не удалось. Время и усилия потрачены зря.

Генеральный директор способен поддержать энтузиазм и интенсивность работы над длительными проектами. Ведь в таких проектах, какой бы продуманной и заманчивой ни была система мотивации, динамика работы снижается. Если гендиректор будет регулярно давать участникам проекта обратную связь, указывать не только на недостатки, но и на достижения, беседовать с сотрудниками лично и коллективно на совещаниях рабочей группы, то мотивация и интенсивность работы не снизятся. Объясните это первому лицу и заручитесь его поддержкой.

Таблица 1. Полномочия руководителей (проекта и отдела) в зависимости от стиля управления проектом

Важные задачи преподносим сотрудникам как особый проект

Обязательно установите премии, что бы ни говорили о материальной мотивации. Два способа начисления

Размер их может быть и небольшим, но в случае с проектной работой премии необходимы! Да, конечно, они действуют больше на рабочих лошадок, а для специалистов и менеджмента интереснее карьерные перспективы. И все же хотя бы чисто символические выплаты надо предусмотреть для всех участников проекта.

Причем сразу, еще в начале проекта обозначьте людям, ка-кое вознаграждение их ждет. Существует два принципиальных подхода к тому, когда начислять премии. Первый подход: выплачивать бонус, когда проект будет закончен (с чего в таком случае могут начисляться премии, см. в таблице 2). Второй подход: проект делится на этапы, и выплаты производятся в конце каждого этапа. Такой подход оправдан, если проект длится долго и без поощрения участники могут потерять «запал». А во-вторых, состав рабочей группы может меняться, сохраняя только нескольких ключевых участников.

Пример

Страховая компания сформировала из лучших специалистов проектную группу. Она призвана разработать способы, с помощью которых можно быстро привлечь большое количество страховых агентов. Работу группы разделили на три этапа. Первый этап – разработка технического задания, идей, а также алгоритмов работы. Второй этап – реклама и непосредствен-ный поиск подходящих кандидатов. Третий этап – отбор и оформление лю-дей, обучение и введение их в компанию. После того, как каждый из этапов заканчивался, сотрудникам выплачивали премию: соответственно 30 %, 30 % и 40 % от премиального фонда.

Заключайте особые контракты с участниками группы, обещайте карьерный рост и введите отложенную мотивацию

Подобные формы мотивации могут заменить стандартные премии. Например, Вы заключаете с ключевыми менеджерами проектной команды, которая успешно реализовала важный проект, персональные контракты. Такие контракты предусматривают существенное (в два и более раза) увеличение оклада.

Пример

В инвестиционно-промышленном холдинге для специалистов, которые вошли в проектную группу и разработали работоспособную и выгодную для холдинга схему финансирования торговой сети, HR-департамент установил «отложенную» мотивацию. Сотрудники не получили внушительных премий, но им обещано, что в течение года они либо будут повышены в должности, либо им заметно увеличат оклад (не менее, чем на 40 %). Таким образом, компания не увеличивает текущий ФОТ и удерживает ценных сотрудников в компании.

Некоторые фирмы делают участие в проектах непременным условием для включения в кадровый резерв. Если проект очень серьезный и важный, связан с большими финансами, и важно, что­бы его участники были очень инициативными и ответственными, предложите руководству компании сделать их совладельцами это­го проекта. Продайте им акции. Будет легче управлять работой, так как у людей появится максимальная заинтересованность в результатах.

Чтобы повысить престиж работы в проектах, исключайте тех, кто не выполняет свои обязанности

Тогда работа в проекте будет восприниматься как поощрение и признание, как высокая оценка профессиональных компетен­ций сотрудника. Кроме того, «кнут» будет действовать как хоро­шее средство мотивации. Все это относится и к топ-менеджерам, которые задействованы в проектах.

Пример

Руководитель проекта заметил, что уже второй месяц подряд один из участни­ков рабочей группы не выполняет план. Руководитель проекта поговорил с недобросовестным сотрудником. Он не смог внятно объяснить, почему не выдает нужный результат. Никаких происшествий в личной жизни, которые бы могли негативно сказаться на работе сотрудника, не происходило. Тогда руководитель дал сотруднику месяц на то, чтобы исправиться и доказать, что компания не зря оказала такое доверие сотруднику, включив его в проект. Однако через месяц результаты были снова неудовлетворительными. Тогда на совещании рабочей группы ее начальник обсудил показатели нерадивого сотрудника и объявил, что вынужден исключить его из проекта. Новость была неожиданной и для самого сотрудника (он полагал, что ему ничего не будет), и для других участников проекта. Они увидели, что могут лишиться доверия компании и возможных перспектив. Новость об исключении проштрафившего­ся из рабочей группы облетела и всю компанию. И когда позже формировалась еще одна рабочая группа для другого проекта, то HR-служба заметила, что люди более ответственно относились к предложениям войти в состав группы и расценивали это как знак доверия со стороны компании.

Таблица 2. Как начисляются премии участникам проекта после того, как он завершен

Важные задачи преподносим сотрудникам как особый проект

*В переводе с латинского проект (projectus) означает «брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперед»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 81.82%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 9.09%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 9.09%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль