Как провести конкурс на вакансию среди штатных сотрудников

2508
МАРЧЕНКО Анна
Директор по персоналу
Директор службы производства неожиданно подал заявление об уходе – по семейным обстоятельствам срочно переезжает в другой город и отработать дольше двух недель не сможет. Следовательно, надо срочно найти ему замену. Понятно, что на стороне за короткий срок специалиста такого уровня не найти, поэтому HR-директор попросил топов порекомендовать кого-либо из штатных сотрудников компании. Получил три кандидатуры. Но как выбрать, кого назначить? Пришлось устроить что-то вроде конкурса.

Вместе с заместителем гендиректора HR-директор разработал кейсы и попросил кандидатов их решить. Затем оба топа оценили решения, проверили, какие заслуги перед компанией были у каждого из претендентов, поговорили с их коллегами, чтобы составить представление о личностных качествах каждого кандидата. В итоге выбрали того, кто больше других достоин занять должность директора производства. Опыт оказался удачным: новый директор быстро освоился, текучесть кадров не выросла, результаты даже улучшились.

И в дальнейшем, когда требовалось срочно найти управленцев или специалистов, HR-служба не раз решала эту задачу за счет штатных сотрудников. В подавляющем большинстве такие назначения оказывались успешными. Ведь адаптировать штатного сотрудника в компании как новичка не требуется. Он уже знает ценности компании, знаком с коллективом, имеет представление о работе. Если адаптация и нужна, то лишь к новой должности

Руководству фирмы такой подход понравился, и гендиректор поддержал предложение HR-директора практиковать подбор на вакантные должности своих штатных работников. Но делать это не только по рекомендации руководителей или коллег, но и по желанию самих сотрудников. Они смогут предлагать свою кандидатуру. А так как желающих занять одну вакансию может быть несколько, то решили проводить среди внутренних кандидатов конкурс. HR-службе поставили задачу – выработать порядок проведения такого конкурса.

Предложили  штатным сотрудникам. Но желающих оказалось слишком много

Никита НИКИТИН, Руководитель отдела по подбору персонала DHL Express в России

— Сразу объявите: преимущество у резервистов. А руководителей призывайте выдвигать подчиненных

Внутренние источники подбора в нашей компании являются приоритетными при закрытии любых позиций. Информация о вакансии появляется в специальном разделе на внутреннем сайте, и отправить заявку на участие может любой сотрудник. Более того, российские сотрудники имеют доступ к порталу Deutsche Post DHL, где размещается информация о вакансиях в группе компаний по всему миру. Приоритетом же при закрытии руководящих позиций обладают те сотрудники, которые по итогам ежегодной аттестации были включены в кадровый резерв. Кроме того, если по итогам аттестации менеджер видит в своем сотруднике потенциал к работе в какой-либо другой сфере, он также может рекомендовать его к переводу в другой департамент. Например, некоторые наши курьеры успешно переходят на работу в отдел продаж.

Первый шаг – стандартный: создайте на корпоративном сайте раздел, разделите его на блоки

Назовите этот раздел, к примеру, «Вакансии для своих», «Вакансии для штатных сотрудников» или просто «Вакансии для Вас» (имея в виду посетителей интранета – сотрудников). Размещайте там информацию о том, что начинается конкурс на замещение специалистами компании какой-либо вакансии (образец такого объявления см. ниже), вывешивайте объявления об этих вакансиях.

Для удобства сотрудников дробите информацию: создайте в разделе блоки и в каждом из них помещайте объявления о вакансиях с похожими требованиями. Cкажем, в одном блоке – о тех, по которым установлен неполный рабочий день или гибкий график, в другом – о таких, которые можно занимать по совместительству, в третьем – о тех, на которые можно перевестись и работать на условиях полной занятости. Если в вашей компании есть филиалы, можно выделить отдельный блок для вакансий в них.

Пример 
Директор по персоналу поручил рекрутеру сначала отобрать такие вакансии, которые можно закрыть штатными сотрудниками, а затем сгруппировать их по каким-либо схожим признакам. «Пожалуйста, сформируйте мне таблицу, из которой будет ясно, какая вакансия и в какую группу входит, по какому принципу сформирована эта группа», – сказал HR-директор. Рекрутер изучил содержание каждой вакансии и увидел, что их можно разделить по двум признакам – по региону, в котором они открыты, и по графику работу – полная или частичная занятость. Получилось пять групп: три по региональному признаку и две – по степени занятости. HR-директор одобрил такое разделение.

Выложите на сайт форму заявки на участие в конкурсе, все автоматизируйте

Сделайте так, чтобы сотрудникам было удобно выдвигать себя в претенденты на ту или иную должность и чтобы этот процесс не требовал от них много усилий и времени. Создайте форму заявки, выложите ее на сайт (как может выглядеть такая заявка, см. ниже), пусть сотрудники заполняют ее в электронном виде и одним кликом отправляют в HR-департамент. Настройте систему так, чтобы человек получал автоматический ответ, подтверждающий, что заявка получена. Гарантируйте конфиденциальность сотруднику, подавшему заявку.

Пример

Обдумывая, полностью ли и автоматически ли закрывать информацию о сотрудниках, которые претендуют на другую должность в компании, HR-директор и его заместитель решили поступить так. В форме заявки сделать вопрос: «Вы против того, чтобы информация о Вашем участии в конкурсе на замещение вакансии была доступна кому-либо еще, кроме HR-специалистов?» Ниже шли два варианта ответа: «Да, против, информация о моем участии может быть доступна только HR-специалисту» и «Нет, не против, информация о моем участии может быть доступна коллегам и руководителю». Второй вариант обычно выбирали те, кто заранее согласовал со своим начальником возможный переход.

Хотя на вакансии подбираете внутренних кандидатов, запросите у руководителей заявки на подбор

Ведь для HR-службы это такая же задача, как и в том случае, когда надо искать подходящего кандидата на стороне, за пределами компании. Рассуждайте так: «Задача HR-службы – закрыть вакансии. Значит, нужна заявка на подбор от руководителя подразделения, для которого требуется специалист». Попросите руководителя, как и обычно, сформулировать в заявке требования к кандидатам, пусть опишет их должностные обязанности. На основе этих данных Вы и будете составлять объявление о конкурсе, информировать сотрудников, оценивать кандидатов.

Снабдите название вакансии на сайте гиперссылкой на должностную инструкцию

Попросите Ваших IT-специалистов подвязать к вакансии должностную инструкцию (например, сделать гиперссылку), которая будет открываться после того, как человек кликнул на название вакантной должности. Ведь не исключено, что кто-то из штатных работников компании захочет подробнее узнать, что требуется от того, кто займет вакансию, какие служебные обязанности у него будут. Кроме того, можно прикрепить и другую информацию: статьи о том, какие условия предполагаются по вакансиям, какие возможности открываются перед победителями.

Предложили  штатным сотрудникам. Но желающих оказалось слишком много

Такой подход позволит сэкономить место на сайте, что особенно актуально, если Вы выставляете на внутренний конкурс много вакансий для сотрудников. Дайте на сайте только перечень должностей, а дополнительную информацию по ним люди смогут получить, если перейдут по гиперссылке.

Лучше не обнародовать имена тех сотрудников, которые претендуют на вакансии

Пусть об этих специалистах знают только в HR-службе. Тогда люди будут смелее подавать заявки на участие во внутреннем конкурсе и не станут опасаться, что, узнав об их решении, на них станут оказывать психологическое давление руководитель и/или коллеги.

Пусть за конкурс отвечает HR-менеджер. Он же разработает и порядок этого мероприятия

Назначьте одного из своих подчиненных руководителем внутреннего конкурса на замещение вакансий штатными сотрудниками. Логично, если им станет руководитель отдела подбора персонала. Или озадачьте менеджера по корпоративной культуре и коммуникациям либо поручите отвечать за проект руководителю (специалисту) отдела оценки.

Предложили  штатным сотрудникам. Но желающих оказалось слишком много

Схема. Алгоритм внутреннего конкурса на замещение вакансий

Предложили  штатным сотрудникам. Но желающих оказалось слишком много

Ответственный займется организацией конкурса. Но прежде, чем он приступит к этой процедуре, поручите ему разработать, что и в какой последовательности делать, как будет проходить мероприятие. Порядок поручите прописать в Положении о внутреннем конкурсе на замещение вакансий**. С этим документом ознакомьте руководителей всех уровней под роспись.

В организации конкурса можно выделить три этапа: сбор заявок, собственно оценка претендентов экспертной комиссией и назначение лучших. Но, конечно, можно более тщательно и подробно прописать этапы конкурса (см. схему выше).

Предложили  штатным сотрудникам. Но желающих оказалось слишком много

Ольга ТАБАЧНИКОВА, руководитель направления подбора и лояльности персонала компании "Манго Телеком"

— Выбрать победителя конкурса и закрыть вакансию – это еще не все. Организуйте для него тренинги и курсы!

С помощью внутренних конкурсов мы, как правило, закрываем управленческие позиции. Конкурс проходит по традиционной схеме: сотрудник подает заявку в отдел персонала компании, проходит все этапы отбора и, если справляется с заданиями лучше других, назначается на должность. Затем мы, HR-ы, смотрим, каких навыков и умений не достает вновь назначенному сотруднику. Чтобы устранить пробелы, организуем для него тренинги. Как внешние, так и внутренние. Благодаря этому сотрудник быстрее осваивает новое место и работает так же эффективно, как и на прежней должности. Такая практика была внедрена в нашей компании уже более 10 лет назад и она полностью оправдала себя.

Если на вакансию не приходят заявки, сами составьте списки наиболее подходящих кандидатов, измените условия

Словом, не сидите сложа руки. Поручите подчиненным просмотреть штатное расписание и выявить тех, кто по роду своей деятельности больше всего подходит на вакансию. Затем пусть HR-менеджеры посмотрят личные дела, стаж работы этих претендентов, награды. Это позволит отсеять тех, кто не подходит. Оставшимся рассылайте письма на электронную почту с предложением принять участие в конкурсе. Может оказаться, что люди просто не осмеливались, а Вы их подтолкнете на важный шаг.

Еще один способ повысить интерес к вакансии – проверить условия, предъявляемые к соискателям (пусть и внешним), и при необходимости смягчить требования, устранить заведомо жесткие.

Пример

Крупной производственной компании требовалось найти человека на позицию «Международный представитель в Китае». Помимо того, что он должен быть первоклассным профи, еще требовалось четко знать правила и традиции компании, уметь представить ее в Китае в выгодном свете. На такую должность (HR-директор даже не сомневался в этом) нужно искать кандидата только среди «своих». В компании объявили внутренний конкурс. Прошли две недели, но не поступило ни одной заявки. HR-директор попросил подчиненных выписать, кто из сотрудников теоретически подходит на такую должность, и поговорил с двумя из них. Они объяснили: работать с китайцами – все равно что воевать одному в поле. HR понял, что нужно добавить в условия что-то такое, что сделает вакансию привлекательной. И объявили, что человек, проработавший на этой должности год, сможет пройти обучение в престижном американском университете за счет компании. Через три дня HR-служба получила три заявки. Выбирать было из кого.

Чтобы проверить и оценить кандидатов, проведите кейс-интервью, устройте бизнес-игру

Проводить обычное интервью нет смысла – кандидаты ведь не новички для компании. Важно выявить их потенциал, обнаружить такие качества, о которых раньше никто не догадывался. При этом проверка должна быть связана с работой. Как нельзя лучше подойдет кейс-интервью.

Из бизнес-игр подойдут больше ролевые, в которых участвует несколько человек, и каждый, будучи в этой роли, должен принимать решения. Подойдет, к примеру, настольная японская игра Го (уровень – для начинающих). Она позволяет выявить, способен ли человек стратегически мыслить, насколько высок его уровень интеллекта. Конечно, чтобы проводить подобные состязания и оценивать, обладает ли кандидат вышеуказанными качествами, попросите научиться играть в Го одного из HR-ов или обучитесь этому сами. Это несложно – игра напоминает шахматы.

Предложили  штатным сотрудникам. Но желающих оказалось слишком много

Людмила ПЕТРЯХИНА, Директор по персоналу Efes Rus

— Распишите требования к каждой вакансии, подготовьте руководителей к тому, что их сотрудники перейдут в другие отделы

Прописать требования нужно для того, чтобы каждый работник компании понял, кого же ищут. Донесите эту информацию до каждого отдела. А подготовить руководителей к тому, что у них могут забрать сотрудников, необходимо, чтобы исключить негатив и сопротивление внутреннему конкурсу на замещение вакансий. Объясните руководителям, что переход специалиста в другое подразделение – это не потеря для отдела, а показатель высокого профессионализма руководителя. Особенно актуальны такие конкурсы, когда произошло слияние двух компаний. Когда мы оказались в такой ситуации, то благодаря конкурсам быстрее и легче сформировали новую структуру, провели интеграцию двух корпоративных культур и создали новую.

Для кандидатов в руководители серьезное задание: бизнес-проект или «дипломная работа»

Поручайте претендентам на вышестоящую должность, к примеру, разработать проект взаимодействия компании и вузов или компании и госструктуры. Либо попросите написать дипломную работу «Как создать Интернет-магазин, который будет приносить прибыль». Потребуется провести много финансовых расчетов, заниматься прогнозированием, использовать статистические данные. Возможно, участники опешат от такой сложности, но по достоинству оценят это задание. Кроме того, по отношению, которое кандидаты проявят к проекту, будет понятно, насколько серьезно они относятся к переводу, готовы ли психологически к смене деятельности. А комиссии будет проще выбрать победителя.

Для желающих сменить род деятельности – тест АМТХАУЭРА или опросник КЕТТЕЛЛА

Так как такие кандидаты не претендуют на более высокую позицию, а предпочитают развиваться горизонтально, Ваша задача – убедиться, смогут ли они быстро адаптироваться к изменениям в своей профессиональной деятельности. Интеллектуальный тест Рудольфа АМТХАУЭРА выявляет, способен ли человек быстро обучаться. Именно от этого качества зависит, как быстро сотрудник станет эффективным на новом месте.

А опросник КЕТТЕЛЛА (используйте неполный вариант из 89 вопросов) выявляет такие свойства характера, как гибкость в мышлении и поведении, адаптивные свойства. Если эти характеристики выражены явно, значит, сотрудник сможет приспособиться к новым условиям***.

Прежде чем сообщать об итогах конкурса, побеседуйте тет-а-тет с руководителями служб

Имеются в виду руководители тех служб, сотрудники которых стали победителями конкурса и, следовательно, уйдут из подразделений. Сообщите об этом управленцам в неформальной беседе прежде, чем вывесите результаты на сайт. Так Вы психологически подготовите руководителей к неприятной для них информации, и они адекватно отреагируют на нее. Заверьте, что HRслужба окажет им всяческую поддержку – найдет хороших новичков, поможет их обучить, адаптировать. Если есть возможность, не переводите сотрудника, пока не подыщете ему замену.

Мой результат!

Предложили  штатным сотрудникам. Но желающих оказалось слишком много

Екатерина ГОЛИКОВА, Директор по персоналу компании «База строительных товаров», г. Орел

Что из прочитанного в журнале применила в работе:
В каждом номере журнала «Директор по персоналу» всегда можно найти актуальные для себя статьи благодаря тому, что все они адаптированы под российские компании. Наш холдинг занимается розничными и оптовыми продажами строительных и отделочных материалов, хозтоваров, спецодежды и электроинструмента. Каждый сотрудник должен быть максимально ориентирован на результат. Объективно оценить результат каждой торговой точки и каждого сотрудника помогла статья в № 7, 2012 «Как рассчитать эффективность персонала и обосновать расходы на него. Экономический анализ для HR-директора».
Результат:
Благодаря статье мне удалось проанализировать экономическую эффективность персонала каждой торговой точки и выявить сотрудников, работающих с наибольшей отдачей, а также исключить субъективизм при оценке вклада персонала в продажи. Теперь, располагая данными за текущий и предыдущий периоды, можно выявить динамику производительности труда и проанализировать тенденции в каждом подразделении. Информация об изменениях динамики поможет своевременно принимать меры и анализировать эффективность расходов бюджета на персонал, а также численность персонала в каждом подразделении.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль