Как повысить заинтересованность сотрудников в обучении

4062
СЕМИКОВА Наталия
директор по персоналу и корпоративному развитию
Гендиректор компании побывал на одном из автомобильных заводов Германии и поразился, насколько эффективно там работают сотрудники. Руководство завода объясняет это тем, что для них постоянно обучение, в ходе которого они оттачивают свои профессиональные навыки. Гендиректор поручил HR-службе организовать обучение для сотрудников. Им объяснили, зачем это нужно, и провели цикл семинаров. Но после этого показатели работы не изменились. Выяснилось, что люди отнеслись к обучению формально.

НR-директор стал выяснять, в чем дело. Казалось бы, линейные руководители и HR-менеджеры очень убедительно разъясняли людям, зачем нужно обучение, что это им даст. Например, что они станут работать быстрее и лучше, а компания укрепит свое финансовое положение. В свою очередь, это позволит избежать возможного сокращения персонала в будущем. Но людей это почему-то не впечатлило. Тогда HR-служба провела опрос, чтобы выяснить, какое обучение было бы в принципе интересно сотрудникам и имело бы смысл для них. После того, как ответы обработали, руководитель службы персонала понял, почему раньше не удалось мотивировать работников учиться. Во-первых, ни по форме, ни по сути семинары не были интересны людям, во-вторых, люди все равно не видели смысла для себя учиться, работать по-новому. Они сейчас трудятся по-старому, получают свою зарплату и довольны таким положением дел. Того, что их доходы или статус в компании изменятся после обучения, им никто не обещал. Поэтому они и восприняли это как дополнительную нагрузку. Директор по персоналу решил иначе мотивировать сотрудников к обучению.

Сотрудники неохотно ходят на тренинги

Елена ЛЯЛИНА, HR-директор компании INTOUCH

— Мы создали электронную библиотеку учебных курсов и разрешили сотрудникам выбирать, что им интересно

Библиотека называется Learning Zone и включает курсы по самым разным направлениям. Чтобы привлечь внимание персонала к этой новинке, в день запуска ресурса мы устроили праздничную презентацию и объяснили: каждый сотрудник может изучать то, что интересно именно ему. Например, есть возможность пройти курсы, предназначенные для управленцев, даже если сотрудник не занимает менеджерскую позицию и в подчинении у него никого нет. Еще один плюс – учиться можно даже дома в любое время суток. Результаты не заставили себя долго ждать: Learning Zone пользуется все большей популярностью у персонала. Сотрудники обмениваются впечатлениями о курсах, собираются в группы и одновременно изучают одни и те же дисциплины. А HR-служба ведет статистику и поощряет лучших. Те сотрудники, которые активно используют Learning Zone, как правило, более восприимчивы ко всему новому, быстро учатся и, как следствие, более успешны и в карьере.

Пропишите в локальных нормативных актах, что в компании растет только тот, кто обучается

Скажем, в Корпоративном кодексе укажите, что в компании делается ставка на развитие сотрудников, повышение их квалификации, а профессионализм – главная ценность. Словом, покажите, что перспективы в компании будут у того, кто постоянно учится новому и считает это закономерным и нужным процессом.

Но имейте в виду: только сделать запись в локальном акте недостаточно. Необходимо, чтобы и на деле в компании продвигались по службе, а также получали более высокие зарплаты те, кто улучшают свои знания и навыки.

Увяжите с обучением размер премии и карьерный рост, пусть это будет одним из KPI

Причем механизм такой увязки сделайте прагматичным и понятным каждому. Например, прошел обучение методу «слепой печати» – прибавили 2 % к зарплате. Получил дополнительное образование или второе высшее – добавили 5 %. В Положении о поощрениях и наказаниях укажите, как факт обучения и успешного применения знаний в работе влияет на размер премии. А в Положении об обучении пропишите, что работник может думать о повышении по службе только в том случае, если посетит определенное количество семинаров либо тренингов.

Пример

В крупной торговой сети действует правило: каждый сотрудник обязан участвовать в базовых тренингах. Таких тренингов – два. Но есть еще список семинаров и тренингов для тех, кто хочет чего-то добиться, работая в компании. Кроме того, существует перечень курсов, которые сотрудник проходит самостоятельно. Для каждого курса составлен список литературы. Работник, пройдя курс, сдает зачет. Карьера и зарплата людей зависят от того, сколько тренингов посещал сотрудник, какие курсы освоил самостоятельно и как сдал зачет.

В Положении об обучении сказано: сотрудник может претендовать на повышение, если он дополнительно (помимо двух тренингов) прослушал два семинара и участвовал в одном тренинге. Если он хочет дальше расти, то должен пройти еще три семинара и два тренинга, плюс освоить один курс сам и успешно сдать зачет. Как обучение отражается на размере вознаграждения, прописано в Положении о премировании. Там сказано, что, выполнив норму (посетив нужное количество занятий), сотрудник получает прибавку в размере 10 %, а если он еще и показал высокие результаты по тесту либо сдал зачет на отлично (набрал свыше 70 баллов из 100), то премия увеличивается до 20 %.

Сотрудники неохотно ходят на тренинги

Ирина КОРОЛЕВА, руководитель проектов по обучению и оценке персонала «Манго Телеком»

— Пусть руководитель поможет сотруднику осознать, что ему необходимо учиться

Порой недостаточно просто сказать сотруднику, что обучение поможет ему лучше выполнять ту или иную работу. Это все равно не убедит его. Нужно сделать так, чтобы он сам понял, что нужно постигать новое. Как это сделать? Пусть руководитель задаст ему несколько вопросов, отталкиваясь от рабочих задач. Например: «Как ты оцениваешь результат своей работы?», «Что необходимо улучшить?», «Что можешь сделать самостоятельно?», «Чего не хватает?», «Есть ли другие способы решения проблемы?»

Вебинар 12 апреля "Создание и развитие успешной команды в сложных экономических условиях"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Практики командообразования серьёзно меняются в последние 2-3 года. Создание и управление командами в компаниях становятся более нацеленными на увеличение эффективности, практикоориентированными, совмещенными с проектами компании. На мероприятии мы обсудим новые принципы работы с командами, такие, как: динамическая оценка, событийное научение, взаимные тренировки, метод маленьких глотков, вовлеченность в обучение, self-коучинг и сквозное командообразование

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Если ездить на курсы далеко и много работы, предложите сотрудникам осваивать теорию самостоятельно

Попросите преподавателей составить список литературы, которую нужно самостоятельно проштудировать, какие-то материалы оформить и выложить на корпоративный сайт. Люди смогут брать материалы и изучать их самостоятельно и дистанционно.

Пример

На всех заводах французской компании «Сен-Гобен» рабочие в обязательном порядке проходят обучение. Это влияет на результаты оценки сотрудника. Но многие работники работают на конвейере, который нельзя остановить, чтобы отправить людей на занятия. Заводы часто находятся на окраине города или в промзоне, и отправлять сотрудников на внешние курсы невозможно – долго добираться. Поэтому, когда нужно обучить персонал, HR-менеджер приезжает на завод и раздает учебные пособия всем работникам. Либо, если обучение электронное, курс устанавливают на все компьютеры учебного класса (он имеется на каждом заводе). Сотрудники самостоятельно изучают теорию, а затем централизованно внедряется новая методика на предприятии, а у персонала начинается стажировка. В результате такого совмещения разных форм обучения у сотрудников нет ощущения, что кто-то один, несчастный, учится, вынужден больше тратить времени, чем остальные.

Но предоставив возможность обучаться самостоятельно, обязательно запланируйте несколько очных занятий с преподавателем, чтобы проверить, правильно ли сотрудник усвоил теорию. Кроме того, организуйте несколько практических занятий,чтобы увидеть, как он применяет знания в реальной работе. Можно отправить человека на стажировку в соседнее подразделение или на проект.

Сделайте так, чтобы от обучения зависело, какой соцпакет будет у сотрудника

Скажем, если работник прошел максимум тренингов, которые ему доступны, то получает право на определенный вариант соцпакета. Более дорогостоящий. Или добавить себе в соцпакет какую-то новую опцию (если он формируется у вас по принципу «кафетерия»): скажем, выбрать более статусный фитнес-клуб.

Пример

В производственной компании Reckitt Benckiser сотрудников обучают с помощью компьютерных игр. И хотя обучаться, играя за компьютером, увлекательно, к середине учебного процесса сотрудники уже неохотно выполняют задания. Поэтому ввели правило: за каждую игру работник получает баллы (практически в любой игре разработчиками предусмотрены условные баллы/деньги), которые он может сохранять и копить. Набрав определенное количество баллов, сотрудник может участвовать в конкурсе компании. Главный приз – авантюрное приключение стоимостью до 8000 фунтов. Желающих посоревноваться за него обычно более чем, но побеждает тот, кто набрал максимальное количество баллов. Иначе говоря, учился усерднее других.

Сотрудники неохотно ходят на тренинги

Айгюн КУРБАНОВА, Директор по персоналу компании «НеоТек»

— Чтобы убедить руководителей, что обучение нужно, проведите оценку. Противников обучения – в оценочную комиссию

Именно так я поступила, когда подняла вопрос о том, что нужно создавать систему обучения персонала. Большинство руководителей мне сказали: «А чему людей обучать? Они и так все знают». Я не стала переубеждать их, а организовала оценку персонала, причем самых строптивых руководителей включила в состав оценочной комиссии. И они увидели, что их подчиненные не все знают и умеют. Сотрудники допускали ошибки, мы давали им обратную связь, объясняли, каких успехов они могут добиться, если овладеют новыми знаниями и откроют для себя новые техники работы. Но главное – руководители стали не только направлять своих подчиненных на курсы, но и поняли, что и самим управленцам не помешает поучиться.

Пусть обучение будет практичным и прямо связано с работой. Кто его не пройдет, останется не у дел

Наталья ЖУРАВЛЕВА, директор «Билайн Университета», уверена, что обучение вызовет минимум негатива, если оно носит прикладной характер и действительно полезно для работы человека. Если он понимает, что сможет сразу же, на своем рабочем месте, сделать что-то быстрее или лучше, он будет очень заинтересован в учебе.

Сделайте так, чтобы от обучения зависело, будет ли сотрудник участвовать в новом проекте. Объявите, что знания, полученные на занятиях, понадобятся для дальнейшей работы. И тогда уговаривать сотрудников пройти обучение не придется.

Пример

Когда в «Северстали» внедрили бережливое производство, то сразу в компьютерном классе установили игру, которая точь-в-точь имитировала производство Череповецкого металлургического комбината (он входит в холдинг «Северсталь»). В игре есть домна, конвертер, станы прокатки, поставщик и клиент – реальная производственная цепочка. Всем сотрудникам объявили, что записаться на тренинг можно в HR-службе, а те, кто не пройдут обучение, будут переведены в другое подразделение компании, где используются не такие прогрессивные технологии. Так начальство и обязало сотрудников учиться, и как бы между строк озвучило свое отношение к тем, кто не будет этого делать: «Раз ты не учился, значит, ты не прогрессивный». В течение недели все прошли тренинг.

Подбирайте такую форму обучения, которая ближе сотруднику по возрасту: до 25 лет – тренинг, свыше 40 – коучинг

Условно разделите весь персонал вашей компании на три возрастные категории – от 18 до 25 лет, от 25 до 40 лет, старше 40. Для каждой категории подберите такой способ, который подходит ей и согласуется с личной мотивацией людей. Какая именно форма подойдет каждой группе, смотрите в таблице

Проводите тренинги необычно, позаботьтесь о том, чтобы они были интересными

Проводите их нестандартно, скажем, в игровой форме. Разбирайте кейсы, смотрите отрывки из фильмов, разыгрывайте спектакли или проигрывайте короткие сцены, приглашайте в компанию известных людей, авторитетных в разных областях. Словом, развлекайте и удивляйте персонал.

Уравновесьте пряники кнутом. Используйте легкое принуждение

Если видите, что некоторые просто ленятся (такое бывает), попробуйте воздействовать на них устрашениями. Напомните, что обязанность сотрудника при необходимости повышать свою квалификацию прописана в трудовом договоре с ним, и, если он отказывается, компания может применить меры.

Еще некоторые руководители делают так. Они сообщают подчиненным: «Все премии начислены, но пока вы не выполните всех обязательств, то есть не пройдете тренинг по продажам, вы их не получите». После этого люди начинают суетиться, спешат посещать занятия. Если человек ходит на занятия, но для проформы, лишь бы отбыть время, руководитель грозится или оштрафовать, или депремировать подчиненного, или вычесть стоимость обучения из заработной платы. В некоторых международных компаниях сотрудникам, которые должны проходить обучение, но не делают этого, на электронную почту приходит уведомление о том, что стоимость занятий будет удержана из зарплаты.

Сотрудники неохотно ходят на тренинги

Дональд КИРКПАТРИК, почетный профессор Университета Висконсин, председатель компании «Киркпатрик и партнеры»

«Единственный способ получить результат – научить людей тому, что они должны делать, и проконтролировать, чтобы они это выполняли»

Пусть тот, кто плохо учился, получит «награду». Например, переходную тюбетейку

Предложите сотрудникам, которые проходят обучение, решить, кто заслуживает носить тюбетейку. Иначе говоря, выявить двоечника и прогульщика, наказать его. Только наказание должно быть неформальное, вызывать улыбки и смех. Например, провинившемуся можно выдать тюбетейку, которую он должен носить всю неделю. Либо, по крайней мере, тюбетейка должна лежать у него на рабочем столе, чтобы все видели, кто на этой неделе «отличился». Несмотря на то, что такое наказание не влечет материальных потерь, сотрудники не захотят получить «награду».

Таблица. Как мотивировать сотрудников разных возрастов обучаться

Категория Описание категории Способ мотивации Рекомендуемая форма обучения
От 18 до 25 лет Сотрудник легкообучаем, впитывает, как губка, так как заинтересован в карьерном продвижении и получении знаний, необходимых для профессии Достаточно описать сотруднику перспективы, которые возможны в будущем, обрисовать, как он сможет использовать знания и навыки на своем рабочем месте Занятия можно организовать по единому шаблону – использовать классические тренинги, лекции, семинары
От 25 до 40 лет Сотрудник хочет применять полученные знания и навыки, чтобы решать актуальные текущие задачи, эффективно работать здесь и сейчас Развивайте те компетенции сотрудника, в развитии которых заинтересован сам он лично. Не говорите сотруднику, что он должен знать и уметь, лучше выясните, какова его личная цель, и покажите, как с помощью обучения ее можно достичь Эффективно обучение по модулям (блокам). Рекомендуется в каждый блок включать ролевые игры. Также можно использовать стажировки – производственную деятельность под руководством более опытного коллеги
Старше 40 лет Обычно люди не хотят учиться из-за большого жизненного и профессионального опыта, четкой жизненной позиции, сформированного багажа знаний и умений либо формально относятся к обучению. Но есть и те, кто заинтересован в саморазвитии, их как раз и удается обучать Предложите сотруднику самому выступить организатором своего обучения. Пусть он сам выберет себе преподавателя и форму обучения, договорится о графике. Ваша же роль (либо руководителя сотрудника) сведется к тому, чтобы поощрять сотрудника, предложить ему помощь Обучение носит индивидуальный характер – например, это может быть коучинг либо дистанционное обучение


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль