Руководство компании решило изменить бизнес-процессы

2231
КИЧА Сергей
HR-директор компании «ТрансЭнергоАльянс»
Конъюнктура на рынке изменилась, и руководство компании пришло к выводу: больше нельзя заниматься лишь тем, что производить качественный продукт. Нужно переориентироваться на сервисные услуги и продажи. Поэтому объемы производства продукта решено сократить, усилить функции продвижения и продаж, плюс стать дилером для зарубежной продукции. Это означает, что бизнес-процессы нужно перестроить и перетасовать , кого-то уволить и принять новых, наиболее ценных удержать. Разумеется, этим займется HR-департамент.

Чтобы начать составлять план действий, Директору по персоналу нужна информация о том, что именно изменится, что должно получиться в итоге. А в идеале – знать, какой будет оргструктура после реинжиниринга бизнес-процессов. Ведь это именно реинжиниринг. В целом бизнес не меняется, продукт компания производит тот же, что и прежде, только усиливает некоторые направления, а другие – сокращает.

К счастью, новая оргструктура уже готова – ее в течение месяца разрабатывали руководители подразделений совместно с топ-менеджерами и утвердили у руководства компании. По сути, HR-департамент получил готовое штатное расписание: ясно, какие подразделения появятся в результате реинжиниринга, какие ликвидируются, сколько человек нужно для каждого подразделения и что это за специалисты. Остается только понять, что делать с персоналом: кого оставить, с кем расставаться, сколько набирать новых. «Кого можно переучить, давайте переучим. Только точно скажите, сколько таких сотрудников и как будем обучать. А кто никак не подходит для новой оргструктуры, увольняйте. Но сделайте так, чтобы люди ушли без глубокого осадка», – сказал гендиректор.

Ясно, что придется решать три наиболее важные задачи: добиться, чтобы сотрудники приняли изменения, безболезненно сократить лишний персонал и организовать обучение (вернее, переобучение) для сотрудников

Руководство компании решило изменить бизнес-процессы

Ольга ТРОФИМОВА, директор департамента управления персоналом Промсвязьбанка

— Чтобы не совершить ошибок, возьмите в штат компании специалиста по внедрению изменений

Не каждый HR-директор обладает опытом и знаниями, достаточными для того, чтобы качественно выстроить всю работу с персоналом в момент изменений в компании. Самообман может привести к негативным результатам, которые будет очень сложно исправить. Чтобы избежать этого, рекомендую привлечь эксперта со стороны или найти такого эксперта внутри компании. Если есть управляющая компания в холдинге, то ее специалисты могут выступить в роли консультантов. На мой взгляд, целесообразнее все же найти эксперта на рынке консалтинговых услуг и взять его в штат компании на время изменений. Иначе этот специалист не сможет глубоко проникнуться духом компании и понять все процессы. Любой консультант в большинстве случаев – это эксперт по технологиям. Но он не может реализовать изменения внутри компании, находясь за ее пределами.

Определите тех, кто Вам будет помогать продвигать идею изменений в массы, – агентов преобразований

Конечно, HR-департамент, возглавляемый Вами, подготовит и выложит на корпоративный сайт презентации и другие материалы, в которых расскажет, чем вызваны изменения в бизнес-процессах, на что они направлены, с какой целью проводятся. Но велика вероятность, что сотрудники не заглянут в эти материалы, а если и заглянут, половину информации пропустят либо что-то не поймут. У людей появятся вопросы. Хуже нет ситуации, чем такая, когда на вопросы некому ответить. Прямо сейчас и не виртуально, а в непосредственной очной беседе. Чтобы было кому ответить, и определите так называемых агентов изменений. Ими должны стать те, кто постоянно находится среди сотрудников, стабильно в контакте с ними и способны влиять на их мнение и отношение к переменам. Чаще всего это линейные руководители и неформальные лидеры. Если они будут понимать суть происходящих изменений, разделять их, то передадут такой настрой и другим работникам компании. А значит, процесс реинжиниринга пройдет успешно и без сильного сопротивления персонала.

Организуйте серьезное обучение для агентов изменений. К примеру, программу «Достичь большего вместе»

Без такого обучения Вы не сможете создать у агентов изменений целостного представления о том, что конкретно и как именно изменится. А значит, эти агенты сами не будут верить в то, что перемены позитивные, у людей останется недоверие, и их работа окажется неэффективной. Следовательно, сопротивление изменениям существенно уменьшить не удастся.

Чему обучать агентов? Во-первых, дайте им полную информацию о том, что и как будет происходить. Скажем, расскажите, как изменится структура компании, какие новые подразделения появятся, а какие старые будут упразднены, что произойдет со штатным расписанием, сколько сотрудников по приблизительным прикидкам придется сократить. Объясните также, как скорректированы бизнес-цели, как нужно вести себя и работать сотрудникам в новых условиях, что преобразится в системе поощрений и наказаний, что делать, чтобы зарабатывать больше.

Во-вторых, объясните, как собственно действовать агентам изменений, чтобы доводить информацию до работников, как общаться. К примеру, как рассказать, в чем суть новых ценностей и бизнес-целей, как правильно давать обратную связь подчиненным и коллегам. Создайте алгоритмы, как в «Северстали».

Пример

Когда в компании «Северсталь» вводили новую бизнес-систему, направленную на снижение издержек и повышение прибыли, разработали программу «Достичь большего вместе» для агентов влияния на сотрудников. Такими агентами являются руководители среднего звена – начальники цехов, руководители производственных участков, директора шахт и другие управляющие (в чьем подчинении находятся более 100 человек). Набралась почти тысяча человек. Поэтому обучение решили провести в течение трех лет в три очереди по 300 человек (и в две группы по 150). Весь курс продолжается 12 рабочих дней, он разделен на пять модулей (описание, что конкретно включает каждый модуль, смотрите в схеме ниже). После каждого модуля обучающиеся получают домашние задания – провести собрание или совещание с подчиненными и довести до них то, о чем узнали, ответить на вопросы. Но самое главное, в конце обучения каждый слушатель получает пакет материалов, которые изложены в удобной и лаконичной форме – в виде карточек с алгоритмом действий. Например, как действовать, если сотрудник нарушает ценности компании, как проводить собеседования, как выстроить с подчиненным «Диалог о целях», как правильно давать обратную связь (памятка «Четыре шага обратной связи»), как разработать ключевые показатели эффективности (КПЭ), ставить амбициозные (и базовые) цели, регулярно анализировать результаты работы. Выдаются и видеозаписи.

Схема. Пять модулей программы «Достичь большего вместе», разработанной для агентов изменений HR-службой компании «Северсталь»

Руководство компании решило изменить бизнес-процессы

Есть категории сотрудников, для которых нельзя проводить аттестацию. Не забывайте об этом!

Отдельного правового акта, который бы был посвящен аттестации и регламентировал ее, нет. Поэтому HR-cпециалисты и кадровые работники исходят из Трудового кодекса и других нормативных документов. Так, список тех, кто не подлежит аттестации, утвержден. По аналогии нормы этого положения распространяют и на организации коммерческие. В положении сказано, что в число недосягаемых для аттестации входят беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, руководители и специалисты, проработавшие на должности менее года, сотрудники, достигшие возраста 60 лет. Подумайте, что им предложить, если их должности сокращаются. Скажем, переквалифицироваться, пройти обучение и занять другую должность.

Создайте в HR-службе отдел обучения или укрепите его, если он уже есть

Ведь потребуется не только организовать обучение для агентов изменений, но и переучивать часть персонала, чтобы он смог работать в новых условиях. А это довольно хлопотное дело. Особенно, если счет сотрудников идет на тысячи. Придется разрабатывать программы, формировать группы, составлять расписание, подбирать преподавателей, организовывать тренинги. Один специалист по обучению не справится. Создавайте отдел. В крайнем случае, возьмите одного-двух помощников уже имеющемуся специалисту. Аргументировать руководству, что нужно принять дополнительных людей в HR-службу, в период изменений не так уж и сложно. Это нужно для поддержки бизнеса.

Если для проведения тренингов понадобятся тренеры, Вы сможете их на время нанять на работу в компанию и включить в состав отдела по обучению персонала.

Пример

Три года назад «Надра Банк» решил выйти на рынок розницы – начать работать с частными лицами, выдавать потребительские кредиты, определяя платежеспособность клиентов. Предстояло переучить сотрудников – объяснить, как работать с такими клиентами, как продавать банковские продукты. Если говорить утрированно, многим специалистам предстояло стать хорошими sales-менеджерами и одновременно менеджерами по работе с клиентами. Стало очевидно: потребуется проводить тренинги по эффективным продажам, составить стандарты работы с клиентами (как работать с ними от начала и до конца), психологические тренинги. Чтобы разработать тренинг по эффективным продажам и провести пробные занятия, приглашали стороннего специалиста. Он выполнил возложенные на него задачи, а главное – передал технологии менеджерам по обучению. Стандарты обслуживания разрабатывал отдел качества совместно с департаментом, отвечающим за розничный бизнес, PR и HR-отделами. В HR-cлужбе создали отдел по обучению персонала. Поначалу работавшие там сотрудники справлялись с возложенными на них задачами. Но позже стало ясно, что нужны еще психологические тренинги– по работе с возражениями и агрессией клиентов, по настрою на продвижение на рынок нового продукта. Поэтому пришлось принять еще шесть сторонних тренеров в штат (предстояло обучить 5 000 человек). В итоге в HR-службе банка появилось Управление по развитию персонала, в составе которого два отдела – обучения и коучинга. Все обучающие программы делятся на базовые и продвинутые. Не пройдя базовые, сотрудник не может приступать к работе. А продвинутые работники проходят сами по желанию, чтобы строить карьеру.

Компания Ford на 3/4 сократила персонал благодаря реинжинирингу

Изначально компания намеревалась лишь компьютеризировать процесс платежей своим поставщикам, что позволило бы оптимизировать численность на 100 человек (всего в отделе по работе со счетами 500 сотрудников). Но когда компания провела реинжиниринг всего процесса, а не просто компьютеризацию, смогла сократить 400 человек.

Подготовьте навигаторов. Каждый будет внедрять изменения на своем участке, проводить опросы

Чтобы процесс изменений в компании шел планомерно и не выходил из-под контроля, создайте проектный офис. Включите в него тех, кто будет собственно управлять реинжинирингом – топ-менеджеров, руководителей подразделений и экспертов компании. Назовите их проектными менеджерами или навигаторами, обучите. Поделите компанию на участки и за каждым навигатором закрепите свой участок. Навигаторы смогут решать и HR-задачи. Например, проведут опрос сотрудников: «Что, по-Вашему, должно измениться, исходя из новой задачи, что улучшить в работе?» Лучшие идеи, которые предлагают сотрудники, обязательно реализуйте. Это снизит сопротивляемость реинжинирингу

Проведите аттестацию, чтобы понять, кто из сотрудников должен остаться, а кто уйти. Составьте три списка

Как бы жестко это ни звучало, но при реинжиниринге часто возникает необходимость высвобождать лишний персонал. С помощью аттестации Вы выявите наименее эффективных, которых невозможно переучить. Входе аттестации выясняйте две вещи: каков профессиональный уровень каждого сотрудника и что можно сказать о его личностных качествах – сможет ли он воспринять изменения.

В итоге составьте три списка. Первый – золотой фонд компании: высокопрофессиональные сотрудники, которых не требуется обучать и которых обязательно надо удержать. Второй список – кадровый резерв: сотрудники, которые показали хорошую способность к обучению, готовность к изменениям и высокий потенциал. Их можно оставить в компании с условием, что они пройдут переобучение, покажут высокие результаты тестирования. Третий список – аутсайдеры. Этот список подразделяется на два: те, кто профессиональны и опытны, но им не найдется места в компании, так как их отдел ликвидирован, и те, кто плохо работают, нарушают трудовую дисциплину и должны быть уволены. С ними расставайтесь в первую очередь.

Руководство компании решило изменить бизнес-процессы

Дмитрий ШЛЯНЧАК, Директор по персоналу компании «М2М телематика»

— Чаще всего реинжиниринг воспринимают технологично, а про персонал забывают. Меняйте эту практику

Чаще всего за реинжинирингом видят прежде всего переналадку оборудования. А о тех, кто, собственно, на этом оборудовании работает, не вспоминают. Как правило, не оценивается и уровень зрелости организации, а также степень готовности сотрудников к изменениям. Для основного персонала по-прежнему применяется уравниловка. Обычно в курсе событий оказывается небольшая группа топов. В HR-службу «спускается» уже готовый бизнес-проект, который определяет, сколько сотрудников и в какие сроки сократить, сколько набрать новых. За службой закрепляют исполнительские функции. Чтобы изменить такое положение дел, HR должен быть стратегическим партнером. Убеждайте руководство компании, что это выгодно для бизнеса.

Оцените профессионализм сотрудников – разработайте тесты и кейсы, заранее определите, какие ответы верные

Разумеется, самостоятельно, силами только HR-департамента, Вы это сделать не сможете. В этом Вам помогут руководители подразделений и топ-менеджеры. Но для некоторых рядовых сотрудников Вы в состоянии и сами разработать проверочные задания. Скажем, если Вы проверяете секретаря, обязательно включите в теоретическую часть вопросы на знание делового этикета и делопроизводства*. Не забудьте заранее определить, какие ответы на вопросы тестов или кейса можно считать правильными или принимать за норму. После того, как кейсы и тесты будут разработаны, составьте план-график аттестации для каждого подразделения, утвердите его с руководителями подразделений, создайте аттестационную комиссию (в нее обычно включают руководителя компании или его заместителя, руководителя подразделения, HR-директора и экспертов) и проводите эту процедуру.

Пример

Оценивая профессиональный уровень менеджера по закупкам, аттестационная комиссия попросила его решить кейс: «Отдел закупок ищет лучшего поставщика зелени. Руководитель отдела дает Вам карт-бланш – кого выберете из имеющихся у Вас компаний, с той и будет заключен договор. Но при этом уточняет: «На лучшего и самого дорогого поставщика из списка компаний денег нет». Как Вы будете действовать?» Менеджер по закупкам подумал и предложил следующий алгоритм. Исключить из списка возможных поставщиков те организации, которые предлагают слишком низкие цены. Велика вероятность, что они предоставят товар ненадлежащего качества. Кроме того, они, скорее всего, расположены далеко от компании. Значит, возможны проблемы со сроками доставки. С теми же поставщиками, которые устраивают отдел закупок по цене, срокам и объемам поставок, связаться, узнать адрес и подъехать к ним на склад, чтобы на месте осмотреть продукцию. А так называемых лучших поставщиков просто не бывает. Ведь в этом сегменте рынка выбирают потребители, а потому предложения часто превышают спрос. Выслушав такой ответ, аттестационная комиссия сделала вывод: работник прекрасно смог разобраться во внештатной ситуации, хорошо ориентируется на рынке предлагаемых услуг.

Проверьте личностные качества: насколько гибок сотрудник, стрессоустойчив и социально адаптивен

Не используйте многофакторные опросники и сложные тесты, провести которые, а также интерпретировать способны лишь специалисты. Возьмите более простые и результативные тесты, использовать которые смогут и Ваши подчиненные. При необходимости отправьте HR-менеджера на краткие курсы психологического тестирования. Чтобы оценить, насколько готов сотрудник работать в новых условиях, используйте тесты: определения стрессоустойчивости и социальной адаптации ХОЛМСА и РАГЕ, диагностики степени готовности к риску Анны ШУБЕРТ, проверки мотивации к успеху Томаса ЭЛЕРСА, проективную методика «Как осуществить цель. Возможные препятствия и их преодоление»**. Ограничивайте время на выполнение тестов. Перечисленные выше можно вполне заполнить за 40 минут или за час. Конечно, Вы можете дополнить этот перечень тестов.

Перед тем, как сокращать штат, спросите у сотрудников, какую поддержку они хотели бы получить

Объясните работникам, что оптимизация численности персоналанала – вынужденная и неизбежная мера, но компания хочет, чтобы этот процесс прошел безболезненно для сотрудников и приложит для этого усилия. Как правило, пожелания людей вполне разумные, и работодателям по силам их удовлетворить (варианты мягкого увольнения смотрите в таблице). Имейте в виду: как компания проводит сокращение, важно не только для тех, кто уходит, но и для тех, кто остается. Если они увидят, что для увольняющихся компания пытается создать новые возможности трудоустройства (например, молодым низкоквалифицированным работникам компания помогает начать свое дело, стать ИП) это повысит лояльность оставшихся сотрудников и мотивацию к труду. К тому же чуткое отношение работодателя к сокращаемым сотрудникам повышает его имидж.

Таблица. Как можно мягко уволить сотрудника, чтобы у него не осталось негатива по отношению к компании

Материальные cпособы поддержки Нематериальные способы поддержки
Погасить часть кредита сотрудника (особенно легко это сделать, если он брал кредит в компании) Составить благодарственное письмо и гарантировать, что новому работодателю дадите самые лучшие рекомендации сотруднику
Компенсировать расходы, связанные непосредственно с поиском работы (например, купить безлимитную карту на все виды транспорта) Приказом по компании вынести благодарность за работу с занесением в трудовую книжку
Молодым пенсионерам сокращать объем их работы до наступления пенсионного возраста Предоставить возможность пользоваться оргтехникой (компьютером, факсом, Интернетом), чтобы составить и разослать резюме
Оплатить курсы переквалификации, если работнику это необходимо, чтобы получить новую работу Организовать для увольняющихся тренинг: как искать работу, как проходить собеседование (может провести менеджер по персоналу)
Оплатить услугу кадрового агентства, которое гарантирует, что трудоустроит сотрудника Гарантировать право на восстановление на работе в будущем в первую очередь. Причем без испытательного срока
Пролонгировать ДМС вплоть до того, как сотрудник устроится на новую работу

*Образец профессионального теста на знание делопроизводства смотрите на нашем сайте www.HR-director.ru/files и в электронном журнале на e.HR-director.ru
**Образцы тестов ХОЛМСА и РАГЕ, Анны ШУБЕРТ, Томаса ЭЛЕРСА, «Как осуществить цель», а также ключи к ним смотрите на нашем сайте www.HR-director.ru/files и в электронном журнале на e.HR-director.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль