Придется снижать зарплаты. Как сохранить лояльность? Покажите, что все будет справедливо. Смягчите недовольство

14514
С рынка ушли две крупные международные организации, которые являлись основными клиентами компании. Из-за этого ее продажи заметно упали, прибыль соответственно снизилась. На совещании у гендиректора, в котором принимали участие и собственники компании, приняли решение: найти способы восполнить потери (переориентироваться на других клиентов, выпускать новую продукцию), а сотрудникам понизить оклады на 15%. HR-директору поставили задачу – сохранить персонал.

Как всегда, Директору по персоналу досталась самая противоречивая задача, суть которой: сделать то, что неприятно, но так, чтобы все остались довольны. Или, по крайней мере, не сильно огорчились. Конечно, нужно соблюсти и все требования трудового законодательства. Для специалистов по продажам решение появилось сразу – оклады сократить, а премиальную часть (проценты от продаж) изменить: снизить вес показателя за выполнение объема продаж и добавить показатель, который отвечает за количество новых клиентов. Ведь их нужно привлекать. Поэтому sales-менеджерам сказали: тот, кто поднапряжется, поработает на результат и заключит сделки с фирмами, которые ранее не числились в составе клиентов, получит приличные проценты. Возможно, даже сможет заработать больше, чем раньше.

Коммерческий директор и руководитель компании поддержали это предложение HR-директора, но все равно заметили: негатива не избежать, так как люди в любом случае не обрадуются тому, что им снизят оклады. Тем более не во всех подразделениях вознаграждение за работу состоит и из окладов, и из процентов, как в отделе продаж. А значит, не все сотрудники смогут компенсировать потери в зарплате за счет ее переменной части.

Конечно, Директор по персоналу не сомневался: надо все четко и правдиво рассказать сотрудникам, не юлить, не пытаться обманывать. Но все же чем-то смягчить горечь потерь, не допустить, чтобы люди начали увольняться. Возможно, целыми отделами.

Придется снижать зарплаты. Как сохранить лояльность? Покажите, что все будет справедливо. Смягчите недовольство

Анастасия ФИОНИНА,
Директор по персоналу компании EKF Electrotechnica

Попросите у сотрудников поддержки. Получите ее, если покажете, что ведете честную игру

Обязательно давайте максимально развернутую информацию о том, почему и зачем понижаете зарплаты. Используйте для этого все каналы коммуникаций – почту, корпоративный сайт, совещания. Организуйте выступление гендиректора перед коллективом. Пусть расскажет о ситуации в экономике, на рынке и в компании. Чем больше информации, тем лучше. Попросите гендиректора рассказать обо всех достижениях компании, которые были в прошлом, отметить вклад конкретных сотрудников в ее развитие. Руководитель компании может подчеркнуть, что сотрудники и компания всегда были единым целым, и сейчас ей нужна их поддержка. Обязательно отметьте, что сложности временные и продлятся до определенного момента. Их нужно пережить, чтобы расти и развиваться дальше. Когда положение улучшится, верните прежний уровень зарплаты и поблагодарите за понимание и помощь.

Пусть первыми узнают новость руководители. Покажите им, как работать с возражениями подчиненных

Во-первых, руководителям самим надо осмыслить информацию, так сказать, переварить ее, осознать, что непопулярная мера – вынужденная и неизбежная. Не позже, чем за два месяца до той даты, начиная с которой зарплата будет начисляться в меньшем размере, соберите совещание руководителей среднего и высшего звена и расскажите о том, на сколько снижается зарплата и почему. Упирайте на то, что такая непопулярная мера вызвана исключительно бизнес-реалиями, а не корыстными интересами руководства, что это необходимость, способ сэкономить и улучшить финансовое положение компании.

Во-вторых, руководителей подразделений надо морально подготовить к тому, что сотрудники будут выражать недовольство, просить не понижать зарплату, ссылаясь на особые обстоятельства: «Я взял кредит на автомобиль и теперь не смогу его выплачивать», «Я плачу за образование, а теперь меня отчислят за неуплату», «У меня пожилые больные родители». Научите руководителей правильно реагировать на возмущение и недовольство сотрудников, так сказать, работать с возражениями.

Но сначала выявите, какие в принципе возражения могут быть у персонала, систематизируйте их. Для этого прямо на совещании с управленцами проведите ролевую игру (либо отдельно не со всеми управленцами, а лишь с частью из них). Ее можно условно назвать «Объявляем подчиненным о том, что условия их работы станут хуже». Эта игра проводится в четыре этапа (см. схему ниже).

Схема 1. 4 этапа ролевой игры, с помощью которой Вы выявите возможные варианты возражений сотрудников

Придется снижать зарплаты. Как сохранить лояльность? Покажите, что все будет справедливо. Смягчите недовольство

Пример

HR-директор инициировал собрание руководителей среднего и высшего звена, включая гендиректора, и сообщил собравшимся о том, что в связи с негативной ситуацией в финансах будет сокращен соцпакет и снижена премиальная часть зарплаты. Затем HR-директор предложил управленцам представить себя рядовыми сотрудниками и предположить, как сокращение выглядит с их точки зрения, какие эмоции вызывает, что они могут сказать. Пожилая начальница финансовой службы вдруг покраснела. Ее спросили, в чем дело. Она призналась: «Мой главный бухгалтер, женщина прямая и откровенная, использовала бы нецензурные выражения. Смысл их можно передать так: «Вы что, офонарели? С чего это вдруг, да еще после стольких лет работы?!» Директор по персоналу сказал, что такие высказывания тоже надо фиксировать и отрабатывать. Они отражают то, какими могут быть настроения у сотрудников, как они смогут реагировать. А значит, можно выработать правильный ответ на подобные эмоциональные выпады. 

Убедительный аргумент: если не урежем зарплаты, нужно сокращать штат

Озвучивая такой аргумент, Вы покажете, что избрали из двух зол меньшее, а также поступили гуманно по отношению к работникам. Ведь если бы решили сокращать штат, то под сокращение мог попасть каждый. Для отдельных сотрудников это было бы болезненнее, чем потеря 5–7% от зарплаты

Сделайте для руководителей шпаргалку с вариантами ответов на претензии сотрудников. Пропишите, как себя вести

Все, что Вы выработали во время ролевой игры с руководителями, систематизируйте, обдумайте и хорошо сформулируйте. Составьте шпаргалку, размножьте ее и раздайте каждому руководителю подразделения в помощь (образец такой шпаргалки см. в таблице ниже).

Таблица 1. Как можно прописать в шпаргалке для руководителя варианты ответов на типичные возражения сотрудников

Возражение недовольного сотрудника Вариант ответа руководителя подразделения
«Не верю, что в компании так плохи дела, что надо снижать зарплаты. Просто руководство хочет обмануть нас и отложить больше денег в закрома!» «Я понимаю, что такое решение руководства кажется Вам вопиюще несправедливым. Я бы и сам так подумал на Вашем месте. Но я так не думаю. Знаете, почему? Потому, что у меня есть информация, которой нет у Вас. Но я готов ей поделиться, если Вы дадите мне сказать»
«С какой стати я должен работать за такие гроши?» «Мы понимаем, что снижение зарплаты создает Вам трудности. Однако, поверьте, руководство компании сделало все возможное, чтобы как можно сильнее смягчить это, снизить зарплату на минимальную сумму. Кроме того, для тех, кто окажется в сложной ситуации, разработаны меры поддержки. О них говорил гендиректор, можно спросить о них и в HR-службе»
«Я не могу позволить себе иметь такой заработок. У меня кредит» «Ваши трудности понятны. Но лучше получать меньше, чем попасть под сокращение и не получать ничего. Такой сценарий возможен, если не снижать зарплаты. Больше экономьте. А если ситуация будет очень тяжелой для Вас, обратитесь в HR-cлужбу или сообщите мне. Мы постараемся решить проблему, скажем, позволив Вам подработать»
«Вы подписываете себе приговор таким отношением к сотрудникам. Все разбегутся» «Мы понимаем, что идем на риск. Но снижение зарплаты – вынужденная мера, продиктованная экономическими причинами. Или мы выплачиваем зарплату полностью и закрываемся, или сейчас затянем на время пояса и выживем, зато будем работать еще долго»

Кроме того, в такую шпаргалку внесите и советы, как себя вести, если сотрудники выражают недовольство очень эмоционально. Скажем, начальник отдела объявил подчиненным о сокращении компенсаций и льгот, а в ответ услышал: «Да хватит уже врать!» Для руководителя это может быть полной неожиданностью, так как он, возможно, привык общаться в рамках делового этикета и обсуждать проблемы в рациональном ключе. А значит, управленец от неожиданности может растеряться. Пропишите в шпаргалке, как реагировать на различные выходки подчиненных, недовольных тем, что руководство хочет ухудшить их условия труда (пример, как можно сформулировать рекомендации по поведению руководителя, см. в схеме ниже). Главное – погасить эмоции собеседника и перевести дискуссию в рациональное русло.


Схема 2. Как вести себя, если сотрудники высказываются резко, нелицеприятно и эмоционально. 4 главных правила

Придется снижать зарплаты. Как сохранить лояльность? Покажите, что все будет справедливо. Смягчите недовольство

Сообщить неприятную новость сотрудникам должен именно гендиректор

Пусть руководитель выступит перед сотрудниками, так сказать, вживую. Не записывайте выступление на видео, не рассылайте на электронную почту письмо от имени руководителя компании. Когда принимаются непопулярные решения, гендиректору лучше сообщить об этом прямо и открыто, глядя в глаза сотрудникам. Тогда они не смогут говорить, что руководство компании прячется от подчиненных, и оснований для слухов, что все обман и хитрые игры руководства, будет меньше.

Если компания большая и собрать всех сотрудников сразу в одном месте невозможно, разделите их на группы, и пусть гендиректор выступит перед каждой по очереди.

Постоянно информируйте сотрудников о том, как идут дела в компании после понижения зарплаты. 4 способа

Это необходимо делать, чтобы приободрить людей, сохранить лояльность персонала, показать, что ситуация под контролем, а руководство заботится о сотрудниках. Словом, создать ощущение «доброго и сочувственного присутствия».
Способ 1. «Ура-доклады». Руководители компании или топ-менеджеры бодро и доходчиво рассказывают на корпоративном сайте о проблемах, которые решены или успешно решаются.
Способ 2. Статистика. Отбирайте те показатели, которые свидетельствуют: после понижения зарплаты ситуация улучшается. Например, увеличивается прибыль компании, снижаются издержки, появляются средства на выплату материальной помощи.
Способ 3. Публичная благодарность. Объявляйте ее конкретным подразделениям и сотрудникам, внесшим заметный вклад в борьбу с кризисной ситуацией.
Способ 4. Истории успеха. Публикуйте на корпоративном портале и в СМИ рассказы о том, как конкретные сотрудники смогли вернуть прежний уровень зарплаты или даже повысить ее.

Пусть гендиректор приведет расчеты: сколько зарабатывает компания и сколько тратит

В компании «Роберт Бош», к примеру, в конце года каждому сотруднику дают распечатку, в которой показывают, сколько он стоит для компании. В распечатке указываются налоги, расходы на обучение, размер льгот, затраты на поддержание рабочего места в нужном состоянии. Получается внушительная сумма, и многие сотрудники начинают иначе смотреть на то, что получают от компании.

Посоветуйте и гендиректору приводить в своем выступлении реальные цифры, убедительные расчеты, показывающие, что снизить зарплату необходимо. Попросите показать, сколько зарабатывает компания, сколько тратит на зарплату сотрудников (и на другие выплаты), что остается после этого. Пусть расскажет, какую гигантскую экономию для компании даст хотя бы незначительное сокращение зарплаты сотрудников. Скажем, на 5%.

Пример

Выступая перед сотрудниками, гендиректор привел цифры, наглядно показывающие, что снижение переменной части зарплаты – необходимость. Без этого бизнес обречен на увядание и остановку. Сначала руководитель компании привел, сколько тратит компания в среднем на одного сотрудника. В качестве такого среднего сотрудника был выбран менеджер по продажам. Его зарплата – 50 тыс. рублей. С учетом взносов во внебюджетные государственные фонды (Пенсфонд, ФФОМС, ФСС) – 30%, страхования от несчастных случаев на производстве – 0,2% (минимальный тариф) получается 65,1 тыс. рублей (50 тыс. руб. + (50 тыс. руб. х 30,2%)). Если всю годовую стоимость соцпакета, включая ДМС (12 тыс. рублей), разделить на 12 месяцев, получится еще дополнительно 1 тыс. рублей. Итого на одного сотрудника приходится в среднем 66,1 тыс. рублей в месяц (65,1 тыс. руб. + + 1 тыс. руб.).
Всего в компании 2000 сотрудников. Следовательно, общие затраты на всех работников – 132,2 млн рублей (66,1 тыс. руб./чел. х 2000 чел.). Выручка компании – порядка 160 млн рублей в месяц. Ежемесячные расходы на содержание офисных помещений (включая аренду, обслуживание, расходные материалы и коммунальные платежи) – 23 млн рублей.

Таким образом, ежемесячная прибыль компании до налогообложения – 4,8 млн рублей (160 млн руб. – 132,2 млн руб. – 23 млн руб.). С этой суммы надо еще заплатить налог на прибыль (20%) – 0,96 млн рублей (4,8 млн руб. х х 20%). В итоге чистая прибыль компании составляет всего 3,84 млн рублей (4,8 млн руб. – 0,96 млн руб.). Этого недостаточно, чтобы поддерживать материально-техическую базу компании в рабочем состоянии, проводить маркетинговые и PR-акции и продвигать продукцию на рынке, привлекать клиентов и набирать новых сотрудников. Со временем средств будет не хватать.
Но если снизить зарплату хотя бы на 7%, то получится, что ежемесячные затраты на ФОТ составят 122,946 млн рублей (132,2 млн руб. – 7%), а прибыль компании за минусом налога в 20% – 11,2432 млн рублей ((160 млн руб. – 122,946 млн руб. – 23 млн руб.) – 20%). Таким образом, уменьшив зарплаты всего лишь на 7%, удастся увеличить чистую прибыль почти в три раза. Это улучшит финансовое состояние компании, позволит ей чувствовать себя увереннее на рынке, привлечь новых клиентов и постепенно вернуть прежний уровень зарплат.
Прослушав такое выступление гендиректора, сотрудники почти не выражали недовольства по поводу снижения заработной платы.

Гендиректор не хочет выступать перед сотрудниками. Как убедить его это сделать?

Напомните простую истину: находясь в стрессе, люди начинают думать только о плохом, видеть повсюду опасности, происки врагов и недоброжелателей. Это с одной стороны. С другой – ищут «сильную личность», которая «всем поможет и всех спасет». Если такую личность не удается найти в компании – сотрудники начинают массово увольняться. И именно генеральный директор, как носитель высшей власти, может стать для сотрудников «сильной личностью». Для этого ему нужно выступить лично, рассказать о состоянии дел, вдохновить, нарисовать перспективы. И заменить его в этой роли не сможет никто.

Отнимая одно, постарайтесь дать другое: бонус за дополнительную работу, один-два дня – сокращенные

Попытайтесь компенсировать потерю в деньгах. Скажем, разрешите женщинам, у которых есть несовершеннолетние дети, и людям предпенсионного возраста уходить пораньше с работы на 30 минут. Один или два раза в неделю. Подчеркните: получая чуть меньше, чем раньше, они могут теперь больше времени уделять себе и семье
Другим сотрудникам, проявляющим активность, можно установить премию за участие в реализации важных для компании проектов, либо доплату за выполнение дополнительных поручений, которые не являются служебными обязанностями того или иного конкретного работника.

Пример

Когда в строительной компании сократились объемы строительства, руководство решило сократить зарплаты. Узнав это, ведущий сотрудник службы маркетинга собрался увольняться, так как не хотел мириться со снижением зарплаты. Тогда HR-директор по просьбе руководителя службы побеседовал с сотрудником и предложил ему выполнять часть работы за специалиста отдела рекламы. В отделе как раз была вакансия. За эту работу назначили доплату, с учетом которой доход сотрудника был даже чуть больше, чем прежде. Маркетолог согласился. И стал работать даже лучше, чем прежде. А компания сэкономила – не понадобилось нанимать еще одного сотрудника в отдел рекламы и платить ему полную зарплату.

Придется снижать зарплаты. Как сохранить лояльность? Покажите, что все будет справедливо. Смягчите недовольство

Елена ЛУРЬЕ,
заместитель генерального директора по работе с персоналом компании «РЕСО-Гарантия»

Назначьте конкретного человека, к которому сотрудники смогут прийти с проблемами. Информируйте, как дела в компании

Поддержите сотрудников после того, как снизили размер их вознаграждения за работу. Например, организуйте специальный ящик, в который работники смогут опускать листочки со своими жалобами, предложениями, репликами. Назначьте конкретного человека, к которому работники смогут прийти со своими проблемами, регулярно выпускайте информационный бюллетень, в котором рассказывайте, что меняется в компании к лучшему после снижения зарплаты, когда тяжелый период может закончиться. Убеждайте людей: снижение зарплаты коснулось всей компании, включая руководство, и для этого есть объективные причины. Разъясняйте это в материалах, размещаемых на корпоративном сайте компании и в корпоративной газете, отметьте в видеообращении гендиректора, в рассылках на электронную почту сотрудников.


Если снизились объемы работ, объясняйте именно этим снижение зарплат

Ведь деньги на то, чтобы их выплачивать, поступают компании от выполненных заказов. Если их меньше, то почему зарплаты должны остаться прежними? Откуда взяться деньгам на то, чтобы их выплачивать?

Пример

Выступая перед сотрудниками, HR-директор заводского комплекса по производству стройматериалов отметил, что прибыль заводов упала еще в прошлом году. Причины: рецессия в экономике (нет развития и роста активности), негативная конъюнктура на рынке и падение в отрасли. Как следствие, снизилось количество заказов. Тем не менее годовые премии (13-я зарплата, если говорить на языке времен социализма) компания все равно выплатила сотрудникам. Это окончательно подкосило ее благосостояние. Заказов стало меньше, доходы компании снижаются. Если выплачивать зарплату как прежде, это значит проесть то, что заводы заработали раньше, и остановить производство. Поэтому зарплаты должны быть снижены. Но HR-директор объяснил, что они будут снижаться не целиком, а частично: оклады останутся на прежнем уровне, а премиальная часть уменьшится на 40%. Если дела пойдут лучше, то эта часть возрастет, если хуже – понизится еще. Но в любом случае на прежние зарплаты компания больше не зарабатывает. Недовольство среди сотрудников было, но не сильное. Люди поняли, что такое снижение справедливо, и не возмущались. Уволились всего 4,6% от общей численности персонала.

Зафиксируйте договоренность о возвращении прежних зарплат документально

Люди часто думают: «Руководство компании привыкнет платить мало и не поднимет зарплаты, даже если прибыль вырастет в разы». Чтобы избежать недоверия и гарантировать, что обещание поднять зарплаты будет выполнено, составьте Меморандум или Пакт о намерениях. Укажите, при каких условиях зарплаты будут приведены к прежнему уровню. Скажем, когда чистая прибыль составит 300 миллионов рублей или когда доходы компании вырастут на 56%. Попросите генерального директора поставить подпись под документом и разместите его копию на корпоративном портале, в СМИ, на информационных досках компании.

Дотируйте питание в столовой, выплачивайте материальную помощь

Затраты на это в общем итоге не такие уж высокие: если бы сохранили зарплаты на прежнем уровне, потеряли бы гораздо больше. Поэтому если есть возможность потратить некую сумму (из сэкономленных средств за счет снижения зарплат) на компенсацию питания и на финансовую поддержку сотрудников в особых случаях, сделайте это. Например, выплачивайте материальную помощь. Какую именно, читайте в примере ниже.

Пример

В логистической компании Краснодарского края наступили тяжелые времена: из-за плохого урожая перевозки овощей и фруктов сократились. Количество заказов резко упало, складские помещения – наполовину пусты. Правда, есть надежда, что в ближайшие месяцы возрастут перевозки импортной продукции. Руководство объявило сотрудникам, что на ближайшие три–пять месяцев сокращает зарплаты на 15%. Разумеется, это вызвало недовольство. Но генеральный директор и HR-директор, выступая на собрании коллектива компании, заверили: сотрудники, у которых пройдет свадьба либо родится ребенок, не останутся без поддержки (как и те, у кого скончается родственник) – они получат материальную помощь. Кроме того, небольшая премия будет выплачиваться и ко дню рождения каждому работнику. Кроме того, компания будет компенсировать питание в производственной столовой – платить 50% от стоимости. HR-директор заверил: компания делает все, чтобы помочь сотрудникам пережить нелегкие времена сейчас и чтобы быстрее выправить ситуацию и вернуть зарплаты на прежний уровень. Такие меры сработали: никто из прежнего состава сотрудников не уволился.

Придется снижать зарплаты. Как сохранить лояльность? Покажите, что все будет справедливо. Смягчите недовольство

Валерия КОВАЛЕНКО,
Директор по персоналу компании «Пионерстрой Инвест»

Выявите возможные последствия и разберите с сотрудниками каждое. Создайте рабочую группу, которая устранит последствия

Сообщив сотрудникам максимально полную информацию о том, почему именно принято такое решение, что оно даст, позвольте им высказать свои предположения о последствиях. Зафиксируйте их и потом открыто обсудите каждое последствие, дайте людям выплеснуть эмоции. Если нужно, создайте рабочую группу, которая будет искать решения проблем. Скажем, выявит, кому из работников давать подработки. В лице рабочей группы Вы приобретете потенциальных сторонников и проводников найденных решений в жизнь. Но затем твердо следуйте своему плану. Таким новшествам люди сопротивляются всегда, и полностью исключить это невозможно.


Сделайте расчеты и покажите, что потери не так уж велики

Часто сотрудники преувеличивают ущерб, связанный с уменьшением зарплаты. Людям, переживающим эмоционально, что они будут получать меньше, проблема кажется более серьезный, чем она есть на самом деле. Успокойте их, убедительно, с цифрами в руках покажите, что не так страшен черт, как его малюют. Рассчитайте зарплату, которую сотрудник сможет получать, если будет работать пусть не на пределе сил, но добросовестно*. Пусть сотрудники увидят реальные цифры, убедятся: потери не будут очень критическими. И постепенно успокоятся.

Пример

В крупном промышленном холдинге упали продажи – из-за снижения платежеспособности потенциальных клиентов и задержки выплат со стороны заказчиков. Гендиректор обсудил проблему с руководителем службы продаж и с HR-директором. Они пришли к выводу, что менеджеры по продажам должны прилагать больше усилий, чтобы находить новых клиентов, и не допускать задержек с оплатой. Работать в размеренном режиме им больше нельзя. Чтобы стимулировать работников, было решено изменить принцип расчета премии по продажам: снизить вес показателя за выполнение объема продаж и добавить показатель «задержка выплат заказчиками». Разумеется, после такого нововведения люди стали увольняться.
Поговорив с сотрудниками – увольняющимися и остающимися, – проанализировав ответы, HR-директор понял ошибку. Нужно было разъяснить смысл изменений и показать, что если сотрудник будет добросовестно трудиться, потеряет не так уж и много. Тогда руководитель службы продаж сделал наглядные расчеты – сколько сможет в среднем получать sales-менеджер, если будет работать чуть динамичнее, чем прежде, и если зарплату рассчитают по новой схеме. Получилось, что потери составят всего лишь 4–8%. После того, как все расчеты показали сотрудникам, они перестали увольняться.

Сэкономьте на соцпакете: замените лишние дорогие опции нужными, но дешевыми

Объясняйте: Вы устраняете неэффективные затраты и заменяете их на более эффективные. Скажем, если коллектив в целом молодой, то можно отказаться от добровольного медицинского страхования – все равно им почти никто не пользуется. А взамен стоит предложить абонементы в бассейн или в недорогой спортивный клуб.

Пример

В рекламной фирме сотрудникам выдавали корпоративные мобильные телефоны с сим-картами и оплачивали им расходы. Лимита не было, и постепенно платежи за разговоры стали очень большими. Люди все чаще звонили по личным делам – даже по межгороду и в другие страны. Когда прибыль фирмы стала снижаться, сотрудникам, по предложению HR-директора, стали оплачивать только разговоры по работе с личных мобильных телефонов. Отследить такие звонки не составляло труда, так как номера рабочих контактов были известны. Сотрудники в конце месяца предоставляли отчет о звонках в служебных целях, указывая конкретные номера. Недовольства не было, так как в принципе оплата мобильной связи не отменялась. Компания по-прежнему оплачивала все производственные разговоры.

Сотрудники легче переживут уменьшение зарплаты, если увидят, что руководители пострадали не меньше

Во время экономического кризиса в 2009 году американская инвестиционная компания Change Found вынужденно уволила часть сотрудников, а оставшимся понизила зарплаты. На совещании управленцев финансовый директор представил расчеты. Из них следовало, что понижение должно составить минимум 10%. Это стабилизирует финансовое положение компании. Руководители среднего и высшего звена приняли решение: чтобы сохранить ценных специалистов и рядовых сотрудников, снизить зарплату им лишь на 7%, а у менеджеров среднего звена – на 15%, высшего – на 20%. По сути, руководители ограничили себя больше всех. О решении сообщили на общем собрании всем сотрудникам. Недовольств и возмущений не последовало. Все сотрудники остались, а эффективность работы даже повысилась

Укажите, когда ситуация может улучшиться, и что для этого требуется от каждого

Тогда люди поймут, что проблемы, начавшиеся в компании, – не бесконечны. Дайте сотрудникам надежду на лучшее, и они будут более стойко переносить трудности. Но объясните, что само по себе улучшение не наступит, нужно всем и каждому прилагать усилия. Попросите высшее руководство указать каждому подразделению, что именно нужно сделать, чтобы поправить положение.

Пример

Выступая перед сотрудниками холдинга по производству стройматериалов, генеральный директор рассказал, почему и на какой период (ориентировочно) снижается зарплата, и как потрудиться каждому подразделению, чтобы выйти на прежний уровень зарплат. Для отдела продаж желаемым показателем стали результаты 2012 года. Гендиректор в своей презентации привел цифры: общая сумма продаж за год, суммы продаж за каждый квартал. Потом привел показатели за 2013 год. Было видно, что продажи упали чуть ли не в два раза (см. таблицу ниже). Затем в таблице были приведены расчеты, которые показали, сколько стройматериалов надо продавать ежеквартально в 2014 году, чтобы выйти на нужный результат – как в 2012 году. Было ясно, что менеджерам по продажам нужно серьезно поработать. Руководитель отдела продаж составил план работы для каждого подчиненного, исходя из расчетов гендиректора.

Таблица 2. Данные о продажах в 2012 и в 2013 годах, а также приблизительные расчеты, как надо поработать в 2014 году, чтобы исправить финансовое положение

Показатель
2012
2013
2014
Средний объем за квартал Общий объем за год Средний объем за квартал Общий объем за год объем за I квартал объем за II квартал объем за III квартал объем за IV квартал Средний объем за квартал Общий объем за год
Уровень продаж 13 млн руб. 52 млн руб. 8,5 млн руб. 34 млн руб. 10 млн руб. 14 млн руб. 16 млн руб. 12 млн руб. 13 млн руб. 52 млн руб.
Чистый доход 5,2 млн руб. 20,8 млн руб. 3,4 млн руб. 13,6 млн руб. 4 млн руб. 5,6 млн руб. 6,4 млн руб. 4,8 млн руб. 5,2 млн руб. 20,8 млн руб.

*Как понять, добросовестно ли сотрудник выполняет свою работу, читайте в статье «Нужны сотрудники, которые относятся к работе добросовестно даже без постоянного контроля. Как выявить именно таких?»

Придется снижать зарплаты. Как сохранить лояльность? Покажите, что все будет справедливо. Смягчите недовольство

Оформите подписку на печатный или электронный журнал «Директор по персоналу»

Каждый месяц – несколько десятков статей, исследований, комментариев экспертов на актуальные темы. Подпишитесь и получите доступ к HR-сервисам и бонусам, среди которых есть такие востребованные, как бесплатное обучение.
Подписаться >>



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль