Как каскадировать цель компании в задачи HR-службы. Выстраиваем логику, действуем поэтапно, оцениваем ресурсы

4949
Финансовая служба представила гендиректору данные о размере бонусов и премий, которые надо выплатить управленцам разных уровней и сотрудникам за выполнение KPI. Он сразу собрал совещание топов. «По отчетам получается, что все напряженно работают, а общие показатели компании не улучшаются. Теперь ставьте задачи подразделениям, строго исходя из цели компании, а не как придется!» – сказал руководитель компании. И добавил, глядя на HR-директора: «Помогите c этим. И Вашей службы это тоже касается!»

Словом, Директору по персоналу предстоит и доходчиво объяснить руководителям разных уровней, как перевести цель компании в задачи их подразделений, и для HR-службы вывести задачи из этой же цели. Причем привязка одного к другому должна быть четкой и логичной, легко прослеживаемой, а не надуманной Такой, чтобы в любой момент и сам HR-директор, и другие руководители могли объяснить, почему для своих подразделений сформулировали именно такие задачи.

Между тем цель компании, как известно, формулируется обычно достаточно масштабно и финансово. И это логично: бизнес должен получать высокую прибыль, чтобы расширяться и развиваться. Но не все подразделения в компаниях напрямую участвуют в том, что называется «заработать деньги». К таким относится и HR-служба. Как же тогда ей напрямую увязать свои задачи с целью компании? Ответ напрашивается сам собой: исходить из того, что служба персонала способствует получению прибыли, косвенно влияет на ее размер. Директор по персоналу придумал, как каскадировать бизнес-цель в задачу своего подразделения. Решил опробовать свой способ на HR-службе, а потом предложить его руководителям других подразделений. Но сначала (перед каскадированием) он проверил стратегическую задачу по критериям SMART, убедился, что она отвечает всем пяти критериям.

Как каскадировать цель компании в задачи HR-службы. Выстраиваем логику, действуем поэтапно, оцениваем ресурсы

Сергей ПУШКИН,
Директор по персоналу компании «Мир Детства»

Оцениваю HR-цель по трем критериям: достаточность, квалификация, мотивация. Ищу равновесную точку

Благодаря этому мне становится ясно, как оптимально соотнести затраты на ФОТ в товарообороте компании. Например, есть цель – увеличить продажи на 20%. Используя эти три параметра, я оцениваю, есть ли нужное количество сотрудников, чтобы достичь эту цель, насколько они эффективны, загружены, мотивированы ли выдавать высокие результаты. Эти показатели я мысленно представляю как графики, на пересечении которых получается равновесная точка эффективности в текущих условиях. Она и дает мне представление о тех целях, которые необходимо включить в план работы HR-службы. Допустим, стало ясно, что сотрудники слишком загружены, а показатели эффективности их работы и так высокие. Значит, HR-задачу нужно сформулировать так: подбор персонала. Фактически уже на этом этапе начинает формироваться план работы, я детализирую цели по подбору и обучению до конкретных мероприятий, оцениваю их стоимость.

Этап 1. Определяем, какие бизнес-процессы в принципе нужно задействовать, чтобы достичь цели

Иначе говоря, пока о задачах непосредственно HR-департамента речь не идет. Вы должны понять, как в принципе в вашей компании будет достигаться та цель, которую поставило руководство, какими средствами и с помощью каких бизнес-процессов. Задайте себе вопрос: «Какие в принципе бизнес-процессы нашей компании нужно активизировать, чтобы добиться нужных результатов?» Проанализируйте это и выделите те, с помощью которых можно повлиять на выполнение стратегической цели.

Как каскадировать цель компании в задачи HR-службы. Выстраиваем логику, действуем поэтапно, оцениваем ресурсы

Ева ВИКЕНТЬЕВА,,
директор департамента управления персоналом и организационного развития «СБ Банка»

Каскадируя цели, смотрите на результаты прошлого года. В середине года сверяйте часы

Сначала мы обсуждаем цель, анализируем ее и принимаем решение. Но одновременно смотрим на то, каких результатов достигли в прошлом году – были ли проблемы, выполнен ли план. Затем я формулирую цели на уровне своей службы. Если планируется запуск глобальных проектов, формируем проектные группы. В середине года полугодовая оценка – сверка часов. На этом этапе мы тоже можем корректировать цели. А в конце года все начинается заново.

Пример

Совет директоров определил три цели бизнеса на следующий год и довел их до топ-менеджеров. Им нужно определить задачи для себя и своих подразделений, отталкиваясь от этих целей. Одна из них – увеличить долю присутствия на рынке на 2%. Для начала Директор по персоналу решил разобраться, что это значит – увеличить долю присутствия продукции на рынке на 2%. Для этого он поговорил с коммерческим и финансовым директорами. Выяснилось, что сейчас доля присутствия продукции компании на рынке в своем сегменте составляет 36%. Компания при этом выпускает 345 тысяч тонн продукции. Чтобы увеличить свою долю на рынке, компания должна выпускать 364 166 тонн продукции (на 19 166 тонн больше)

Но главное не только в том, чтобы увеличить производство. Директор по персоналу прикинул, с помощью каких бизнес-процессов можно выполнить эту цель. Во-первых, нужно нарастить объемы производства, во-вторых, усилить маркетинг, чтобы активнее продвигать продукцию, в-третьих, активизировать работу подразделений сбыта. Определив для себя это, HR-директор понял, что может переходить к следующему этапу – решать, что и как может сделать HR-служба, чтобы способствовать достижению цели.

Этап 2. Решаем, как HR-служба может способствовать бизнес-процессам, необходимым для достижения цели

Как бы примерьте эти бизнес-процессы на то, чем занимается Ваша служба. Посмотрите, какие направления есть в работе Вашего подразделения и как каждое направление может повлиять на бизнес-процессы. У Вас в HR-службе работают специалисты по подбору персонала, а также, возможно, по обучению, по оценке. Теперь подумайте, как Ваши подчиненные могут участвовать в бизнес-процессах, которые Вы обозначали раньше, способствовать тому, чтобы все происходило более эффективно и цель была выполнена. Что именно должны делать менеджеры по персоналу для этого? Скажем, подобрать персонал в компанию, если производство будет расширяться (рекрутеры). Провести оценку работников (специалисты по оценке), выявить наименее эффективных, с которыми Вы потом расстанетесь. Все то, что Вы наметите, и будет, собственно, задачами HR-службы.

Пример

Если продолжать пример, который приведен выше, то мы знаем, что HR-директор определил три бизнес-процесса, с помощью которых можно достичь цели компании – нарастить долю ее присутствия на рынке на 2%. Теперь руководитель HR-службы переходит к трансформации этих бизнес-процессов в задачи. Для этого он берет каждый бизнес-процесс и смотрит, чем может быть полезен HR-департамент для этого процесса.

Скажем, для первого бизнес-процесса «нарастить объемы производства». Чтобы способствовать этому, HR-служба может подыскать новых сотрудников, благодаря которым и повысится выпуск продукции. При необходимости для новичков нужно организовать обучение или прикрепить к ним более опытных сотрудников в качестве наставников.

Чтобы более успешно шел второй бизнес-процесс «Дополнительные маркетинговые акции для продвижения продукции», HR-служба может пересмотреть KPI маркетологов, чтобы мотивировать их более активно продвигать продукцию компании, привлекать новых клиентов. Если потребуется, подобрать маркетологов в наиболее крупные региональные отделения компании, помочь руководителю службы маркетинга продумать систему взаимодействия с региональными сотрудниками, работающими удаленно.

Для третьего бизнес-процесса «Активная работа отдела сбыта» HR-служба также должна найти новых сотрудников или пересмотреть для прежних систему поощрений и вознаграждений, чтобы материально стимулировать работать с большими объемами. По сути, получился список задач HR-службы, сформулированных исходя из списка бизнес-процессов. А они необходимы для того, чтобы достичь цели.

Этап 3. Определив задачи HR-службы, заносим их в таблицу

В этой таблице зафиксируйте все три ступени, которые Вы прошли, каскадируя цель компании в задачи службы персонала. Таким же образом действуют, к примеру, в компании «ГУТА»

Пример

Чтобы сформулировать, какие задачи должна решать HR-служба, учитывая бизнес-цель всей компании, в компании «ГУТА» обозначают три уровня и проводят простой анализ. Первый уровень – стратегическая цель всей компании, второй – бизнес-процесс компании, с помощью которого данную цель можно реализовать, третий – бизнес-процесс подразделения. Все фиксируется в таблице (см. таблицу ниже)

Таблица 1. Каскадирование стратегической цели компании «ГУТА» в задачи HR-службы по трем уровням

Первый уровень целей Второй уровень целей Третий уровень целей
Стратегическая задача Наименование KPI Формула расчета показателя Результаты декомпозиции цели первого уровня Наименование KPI Формула расчета показателя Результаты декомпозиции целей второго уровня Наименование KPI Формула расчета показателя
Рост чистой прибыли на __ % Чистая прибыль Изменение показателя (%) Снижение себестоимости продукции на __ % Себестоимость Изменение суммы затрат (%) Рост производительности труда на __% Производительность труда Производительность труда = Произведенная продукция / Затраты труда (единица времени) x 100%
Оптимизация расходов на оплату труда на __ % Размер ФОТ Изменение ФОТ (%)
Как каскадировать цель компании в задачи HR-службы. Выстраиваем логику, действуем поэтапно, оцениваем ресурсы

Дмитрий ДВУРЕЧЕНСКИЙ,
Директор по персоналу Социального блока Группы «ГУТА»

Выявляйте такие задачи, которые влияют на выполнение цели косвенно. Комбинируйте их с теми, что влияют прямо

Тогда Вы наверняка достигнете намеченной цели. Выявить задачи, которые прямо влияют на выполнение цели, несложно. Они очевидны и вытекают из самой стратегической цели. А она, как правило, формулируется руководством компании в виде некого желаемого финансового результата. Определить же задачи, которые не прямо, а опосредованно или косвенно влияют на выполнение цели, сложнее. Для этого вникайте в текущие бизнес-процессы, постарайтесь понять, как они связаны с главной целью, и подумайте, какие HR-процессы в принципе способны влиять на выполнение целевых процессов и на успешность этих бизнес-процессов. Используя такой управленческий подход, Вы сможете правильно определить и расставить приоритеты для имеющихся HR-задач и обосновать руководству компании и акционерам, почему решили действовать именно так

Этап 4. Конкретизируем задачи, уточняем сроки выполнения с помощью SWOT-анализа

Образно говоря, оцените каждую задачу HR-службы с точки зрения каждого из составляющих этого анализа. Составляющих четыре – по первым буквам аббревиатуры: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Посмотрите, что в Вашем департаменте является сильными сторонами и как конкретно это поможет решать задачи. Обозначьте и возможности, которые есть, даже если они еще никогда не использовались. Очень важновыделить слабые места в работе HR-службы и угрозы, чтобы оценить риски, вероятные проблемы и заранее продумать, как их снизить и избежать. А значит, определяя сроки для реализации задач, Вы заложите определенное время на устранение или преодоление возможных сложностей. Следовательно, Ваши сроки будут реальными.

Пример

Когда HR-директор каскадировал цели компании в задачи HR-службы, то получилось, что одной из задач будет создание корпоративного университета. Чтобы проанализировать эту задачу с помощью SWOT-анализа, Директор по персоналу составил таблицу так, чтобы не только выделить слабые и сильные стороны, угрозы и возможности на пути к решению задачи, но и обозначить, что будет на пересечении этих факторов*. И получилось, что задача по созданию корпоративного университета лежит на пересечении возможностей и сильных сторон, но есть угрозы, которые можно решить, используя сильные стороны и борясь со слабыми: использовать внутренний PR, сформировать кадровый резерв, чтобы удерживать лучших сотрудников, которые пройдут обучение в университете.

Есть еще один этап – шестой. Сводим воедино все HR-задачи, которые вывели

Это нужно сделать для того, чтобы устранить возможное дублирование или противоречия. Скажем, может оказаться, что когда Вы формулировали задачи, исходя из одного бизнес-процесса, а потом из второго, то не заметили, что в перечне получились повторы. Когда Вы сведете все задачи воедино, то заметите такое дублирование и устраните его. Возможны и противоречия, конечно же. Когда исходя из одного бизнес-процесса, Вы намечали снижение зарплаты, а из другого – увеличение. Разберитесь, чем это вызвано.

Этап 5. Оцениваем, достаточно ли ресурсов, чтобы HR-служба справилась с задачами

Чтобы оценить это, используйте модель Роберта ГРАНТА, которая предлагает Вам оценить преимущества, ключевые факторы успеха и, самое главное, имеющиеся в распоряжении HR-службы ресурсы – человеческие (см. схему ниже)

Схема. Бизнес-модель ГРАНТА

Как каскадировать цель компании в задачи HR-службы. Выстраиваем логику, действуем поэтапно, оцениваем ресурсы

Пример

Директор по персоналу, каскадировав цель компании в задачи HR-службы, записал: активизировать обучение в филиале, ввести там соцпакет по системе кафетерия, провести ротацию персонала во всей компании и улучшить коммуникации. В ходе анализа по системе ГРАНТА HR-директор сделал упор прежде всего на человеческие ресурсы. Он сделал таблицу, в которой указал задачи HR-службы, а потом стал вписывать, что будет делать с так называемыми (по модели ГРАНТА) человеческими ресурсами и для этих ресурсов, как их использовать, чтобы решить задачи. Что получилось, смотрите в таблице ниже.

Таблица 2
Что делать для сотрудников и с их участием, чтобы выполнить задачи HR-службы, вытекающие из цели компании – «Открыть филиал компании в другом городе, вывести его на самоокупаемость через год»

Человеческие ресурсы компании Задачи HR-подразделения
Навыки и знания
– система наставничества
– наличие стандартов обучения
– система оценки знаний
– система внутрикорпоративного коучинга
– использовать все имеющиеся каналы обучения для сотрудников филиала, чтобы повысить их квалификацию, а компании обеспечить конкурентное преимущество
Мотивация
– годовой бонус (для руководителей)
– ДМС
– детский сад для детей сотрудников
– пансионат для сотрудников и их семей
– внедрить в новом филиале систему кафетерия, чтобы снизить затраты на персонал (иначе подразделение не выйдет на самоокупаемость через год)
Коммуникация и взаимодействие
– ротация между отделами компании
– обратная связь между руководителями и подчиненными
– работа в проектных группах
– организовав очередную ротацию персонала, перевести не более 30% перспективных сотрудников в филиал
– в филиале внедрить все способы коммуникаций, существующие в компании, чтобы повысить эффективность персонала


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 83.33%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 16.67%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 0%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль