Как заслужить доверие гендиректора

2276
Как и другие топ-менеджеры, HR-директор Мария составила план работы службы по управлению персоналом на следующий год. В назначенный день и час пришла к генеральному директору, чтобы представить и обсудить этот план. «Один проект я хотела бы реализовать в приоритетном порядке – оптимизацию численности сотрудников. Оценка показала, что у нас много лишних людей», – сказала HR-директор. «Но Вы уверены, что сможете грамотно все сделать?» – спросил гендиректор и не поддержал идею

Когда Мария вышла от руководителя компании, который одобрил другие ее мероприятия, направленные на повышение мотивации и эффективности персонала, то спросила себя: «Почему он не разрешил приступить к оптимизации численности сотрудников?» Немного подумав, ответила: «Вероятно, не доверяет мне».

После этого HR-директор поговорила со своей знакомой и коллегой – главой службы персонала другой компании – и спросила совета. Та назвала три возможные причины, из-за которых руководитель компании не доверяет Директору по персоналу. Во-первых, он не уверен, что Мария хорошо разбирается во всех бизнес-процессах, которые протекают в компании. А значит, допускает, что оптимизация может быть проведена некорректно. Во-вторых, гендиректор, возможно, испугался чрезмерной активности и напора главы службы персонала, которая предложила много мероприятий и заявила о решительной готовности применять радикальные меры. Грубо говоря, прошерстить весь персонал, выявить лишних и распрощаться с ними. «Уверена ли она в том, что предлагает? Хорошо ли знает это?» – сомневается шеф. Третья причина: Мария не представила тщательных расчетов – сколько приблизительно (по данным прошлогодней оценки) может быть лишних людей, какие затраты возникнут в связи с их сокращением, какую выгоду получит компания.

Из всего этого можно понять, какие советы, в общем и целом, можно дать HR-директору, чтобы он добился доверия со стороны руководителя компании. Не торопиться, не проявлять излишней и пугающей активности. Понять, что быстро заслужить доверие шефа не получится. На это понадобится два-три года. Все предложения, особенно радикальные, подкреплять экономическими расчетами. И наконец, вникать в бизнес-процессы. Для этого ходить на совещания в другие подразделения и слушать, о чем там говорится. Но это еще не все. Нужно знать несколько важных правил.

Как заслужить доверие гендиректора, успешно продвигать HR-проекты. Покажите профессионализм, используйте юмор и эмоции

Ирина МОРОЗОВА,
начальник Управления по работе с персоналом компании «АГРОПРОМКРЕДИТ»

Презентуя свои планы гендиректору, не вдавайтесь в детали. Нарисуйте картину крупными мазками

Ведь большинство руководителей смотрят на ситуацию глобально. Расчеты и детали отразите в отдельном документе, который Вы представите по запросу. Самое главное, покажите, как то, что Вы планируете сделать, скажется на результатах работы компании. Практически все руководители прагматики, которых интересует конечный финансовый результат. Подавайте информацию в том виде, в котором ее лучше воспринимает Ваше руководство – устно, письменно (графики, схемы, презентации) либо в другом формате. Если гендиректор даст Вам указания в общем виде, используя расплывчатые формулировки, не бойтесь показаться глупыми или настырными. Задавайте уточняющие вопросы. Благодаря этому задачи для Вас обретут четкость и конкретность, а критерии оценки качества станут прозрачными. В противном случае Вы рискуете выполнить совсем не ту работу, которую Вам поручали

Станьте частью ин-группы. Наблюдайте, как ведут себя те, кому гендиректор доверяет

Лидер (формальный или неформальный) формирует вокруг себя группу доверия по одному правилу – по схожести с собой. Иначе говоря, действует психологический закон: обнаружив, что кто-то похож на нас, мы включаем его в так называемую ин-группу, впускаем в свою группу доверия. Так действует и генеральный директор. Но имейте в виду: не обязательно те, кому руководитель компании доверяет, похожи на него во всем. Кто-то похож на шефа, к примеру, только в том, как скрупулезно относится к мелочам, умеет их прорабатывать, кто-то – в том, как относится к проблемным ситуациям, кто-то – в подходах к выработке новых идей. И в результате вокруг шефа могут быть совершенно разные, на первый взгляд, люди. И по темпераменту, и по манерам поведения, и по жизненным установкам. Но если присмотреться, то найдете черты, объединяющие их с гендиректором.

Поэтому наблюдайте за теми, с кем у руководителя компании установились доверительные отношения, подмечайте, как они общаются с ним, как он реагирует на них и почему, как они преподносят ему информацию. Попытайтесь понять, что важнее для руководителя компании – удобства сотрудников или успех дела, какая аргументация ему ближе – эмоциональная или рациональная. Предположим, на совещании один из управленцев попытался говорить четко и по делу, но гендиректор остановил его и попросил «не нудеть». Зато долго, внимательно и с удовольствием слушал того, кто «растекался мыслию по древу», но делал это оригинально и артистично.

Используйте фразы гендиректора на совещаниях как «зацепки», чтобы информировать его о своей работе

Предположим, на совещании гендиректор сообщил неприятную новость: доходы компании упали, придется часть офисного персонала сократить, а рабочих производственных подразделений перевести на неполный рабочий день. Вот только как это сделать, чтобы не предупреждать за два месяца (по законодательству), гендиректор не знает. А двух месяцев нет – это большой срок. Вы можете сказать, что знаете, как можно поступить и сэкономить: оформить приостановку работы по экономическим либо технологическим причинам (ст. 72.2 ТК РФ) и за время простоя платить рабочим 2/3 тарифной ставки или оклада. Затем скажите, что у Вас в HR-департаменте есть специалист, который знает, как все сделать. Потом Вы можете коротко заметить, чем занят HR-департамент, что Вам придется перераспределить задачи, чтобы справиться с новым заданием

Наблюдая, Вы сможете составить некий портрет гендиректора и понять, какие точки соприкосновения могут быть с ним у Вас. А значит, Вам легче будет попасть в ин-группу шефа. Это, конечно, не значит, что Вам нужно сильно меняться и приводить себя в полное соответствие с психологическим типом начальника. Просто проявляйте гибкость в поведении, знайте, на что упирать.

Пример

В компанию пришел новый гендиректор. HR-директор никак не мог найти подходы к нему, понять, как лучше с ним общаться. Прозрение пришло неожиданно – во время совещания, которое руководитель компании проводил с руководителями подразделений. Он спросил, довольны ли бухгалтеры и финансисты новой автоматизированной программой, установленной недавно. В ответ на это главный бухгалтер, женщина 45 лет, начала эмоционально и многословно, жестикулируя, рассказывать, что есть недостатки. Шеф вдруг прервал ее, сказав: «Ну, понятно. Все плохо». Затем он сам попросил заместительницу финансового директора – молодую женщину, молчаливо сидящую в углу переговорной комнаты, высказать свое мнение. Она спокойно и четко перечислила все проблемы, здраво объяснила, почему они появились, предположила, как их можно исправить и что для этого нужно. Гендиректор не перебивал женщину, заинтересованно слушал и кивал. По всему было видно, что он доволен докладом заместительницы финдиректора. Директор по персоналу понял: новый шеф не любит, когда на него резко выплескивают эмоции, предпочитает слышать рациональные доводы, концентрируется на интересах дела. Было ясно, что этот руководитель компании не похож на прежнего, с которым можно было всегда поговорить по душам, поострить и посмеяться. Нужно быть собранным и конкретным

Не отстраняйтесь от проблем, переживайте вместе с шефом критические ситуации

Тогда у гендиректора появится уверенность в Вас. Ведь доверие не возникает там, где отношения строятся только на шутках-прибаутках и не проходят испытание сложными ситуациями, не подвергаются проверке на прочность. Не думайте, что надо избегать проблем, сторониться их и стараться не участвовать в их решении. Не бойтесь того, что в сознании шефа закрепится Ваш образ как фигуранта критической ситуации.

Если такая ситуация вдруг сложилась, пытайтесь придумать выход из нее. Причем даже в том случае, когда она не касается напрямую персонала, а связана больше, скажем, с финансами либо с ошибкой в действиях кого-либо из топ-менеджеров. Включите все свои знания, интуицию и опыт, предлагайте идеи, как можно исправить положение, исключить возможные риски, снизить негативные последствия. Не стесняйтесь предлагать свои решения, даже если они не подходящие. Разделяйте тяжесть ситуации с гендиректором.

Если же устранитесь от проблемы и станете приводить рациональные возражения, типа таких: «А что я могу? Сейчас все бесполезно!», считайте, что закрыли для себя ворота в ин-группу руководителя компании. Людей, которые так говорят, он автоматически зачислит в «нелояльные», если не в «предатели».

Как заслужить доверие гендиректора, успешно продвигать HR-проекты. Покажите профессионализм, используйте юмор и эмоции

Екатерина ГРИПАСЬ,
руководитель управления по работе с персоналом холдинга «ФИНАМ»

Чтобы стать союзником для гендиректора, определите, кто он – диктатор или либерал. И действуйте с учетом этого

Бывайте на мероприятиях с участием гендиректора, наблюдайте за ним и составьте его портрет. Если он диктатор, то, вероятнее всего, будет требовать, чтобы все делалось по его указке. Следуйте правилу: никогда не спорь, если не имеешь «железобетонных» аргументов и доказательств. Пусть инициатив от Вас будет минимум. Диктатор стремится сам управлять HR-службой. Поэтому на начальном этапе будете ощущать давление с его стороны. Просто переживите этот этап. Либерал же, напротив, может легко принять Ваше предложение, сформулированное в общих словах. Но вся ответственность за результат – на Вас. Либерал оценит его жестче, чем диктатор. Поэтому регулярно отчитывайтесь такому руководителю о ходе работы, спрашивайте его мнение. Он почувствует свою причастность и разделит с Вами и провал, и победу

Кроме того, помните, что гендиректор тоже человек. В критической ситуации для него важно успокоиться. И если он увидит, что Вы делаете все возможное, то уровень стресса у него снизится. Не исключено, что шеф попросит Вас «не лезть». Но главное – в его памяти останется факт Вашего преданного участия.

Пример

Компания готовила крупную международную конференцию. Утром того дня, когда конференция должна начаться, выяснилось, что нет PR-менеджера, который, собственно, все и организовывал. Через некоторое время он позвонил и сказал, что застрял в лифте, ждет, когда его оттуда вызволят. Конференция – под угрозой срыва. Посетители начинают подтягиваться в зал, где пройдет мероприятие, но управлять всем процессом некому. HR-директор понял, что надеяться не на кого, нужно брать все в свои руки. Он на ходу разбирался во всех организационных тонкостях, общался с людьми, с которыми прежде контактировал только PR-менеджер, привлек к этому своих подчиненных и людей из отдела маркетинга. Пресс-конференция прошла в целом успешно. Без заминок и шероховатостей не обошлось. Но благодаря HR-директору мероприятие не провалилось. Гендиректор потом поблагодарил Директора по персоналу за находчивость и за то, что в критической ситуации взял ответственность на себя. После этого общаться с шефом HR-директору стало проще

Плюс проблем и цейтнотов: у людей слетают маски с лица, и Вы сможете увидеть то, каков на самом деле гендиректор.

Дайте шефу уверенность, что за Ваше подразделение он может не беспокоиться

Иначе говоря, тонко и ненавязчиво показывайте, что держите все под контролем в HR-департаменте, владеете ситуацией, знаете, как и что делает каждый подчиненный, и, при возможности, способны организовать работу так, чтобы решить любую задачу.

Приходите к гендиректору за советом только по важным вопросам и в ходе беседы показывайте полное знание обстановки в своем подразделении, показывайте его возможности и потенциал, говорите обо всем предметно. Но только не частите: если Вы будете постоянно приходить с просьбами о помощи либо с проблемами, то добьетесь прямо противоположного результата. Вы станете ассоциироваться с этими проблемами, и гендиректор будет воспринимать Вас как источник негатива.

Совсем отрицать, что в работе HR-службы бывают сложности, тоже не стоит. Говорите, к примеру, так: «Некоторые трудности есть, но мы их успешно решаем. Все под контролем».

Пример

Коммерческий директор обратился к HR-директору с просьбой организовать обучение для торговых представителей. Они не умеют правильно вести диалог с потенциальным клиентом и вообще недостаточно клиентоориентированы. Директор по персоналу сразу сказал, что у него в бюджете нет денег на это. Тогда коммерческий директор и HR-директор обратились к генеральному, и тот ответил: «Дело к концу года. Выделять дополнительные деньги не будем». Но проблема не исчезла: медлить было нельзя, обучение требовалось начать немедленно, чтобы улучшить результаты работы торговых представителей. И HR-директор сумел устроить обучение. Узнав об этом, на новогоднем корпоративе генеральный директор спросил его, как ему такое удалось. Ведь денег не было. HR-директор с юмором рассказал, как он и его подчиненные сумели уговорить обучающую организацию начать в этом году обучение лишь части сотрудников с максимальными скидками. С условием, что в следующем году компания сделает заказы на обучение еще нескольких групп и по ценам чуть выше. А сейчас идет, по сути, тестовое обучение. Генеральный директор остался доволен таким решением. И впредь демонстрировал, что доверяет HR-директору, со многими вопросами отправлял руководителей разного уровня к нему

Если шеф вдруг повел себя несдержанно, используйте прием «стеклянная стена»

Это позволит Вам не сорваться и не нагрубить гендиректору, а значит, избежать негативных последствий. Представьте, что эта стена стоит между вами и не пропускает агрессивную энергию, которая исходит от разволновавшегося гендиректора. Пусть эта энергия предстанет в виде светящихся стрел, летящих прямо на Вас, но отскакивающих от невидимой преграды. Старайтесь не принимать слова гендиректора близко к сердцу. Думайте: это он говорит не мне, а кому-то, стоящему позади меня. Вспоминайте в этот момент, что его работа связана с повышенными стрессами. Кроме того, гендиректор может испытывать чувство вины за свои прошлые срывы. Но, не умея извиняться или боясь при этом «потерять лицо», копит напряжение и «срывается» снова. Покажите, что Вы не обижаетесь, относитесь к этому с пониманием. Когда «буря уже миновала», ведите себя так, как будто ничего не случилось. Тогда Вы завоюете доверие руководителя компании.

Отключайте иногда механизмы защиты и показывайте свою уязвимость

Может быть, Вы замечали когда-то: люди, которые всегда хотят быть сильными, безупречными и правыми, а также первыми во всем, не вызывают симпатий, создают вокруг себя напряжение и словно барьер. Знаете, почему? Потому что они чрезмерно закрыты, отгорожены от людей своими хлопотами о первенстве в работе, выстраивают дистанцию. Общаясь с этими людьми, не чувствуешь эмоционального контакта. А он тоже необходим, чтобы установить доверительные отношения на работе. Если Вы не понимаете, что происходит у человека внутри, как он реагирует на Ваши слова, Вам сложно с ним общаться.

Поэтому не носите на себе все время маску озабоченного делами человека, не показывайте себя лишь строгим и исключительно производственным человеком. Не бойтесь иногда признать ошибку и показать, что расстроены и переживаете. Словом, быть слабым человеком. Когда Вы убираете защиту, показываете свою слабость, и зарождается эмоциональный контакт.

Но будьте осторожны: этот прием нельзя использовать постоянно, а также в ситуациях, когда нужно, чтобы Вы действовали и были собранными. В этот момент показывать себя слабым человеком, значит, продемонстрировать ненадежность и неспособность брать на себя ответственность, решать проблемы.

Если возникают неприятные темы, которые надо обсудить, мужественно это делайте

Объясните руководителю компании, почему Вы пришли к нему с проблемой. Укажите на то, что она очень серьезная и возможны негативные последствия. Покажите, что хотите обсудить проблему только потому, что она важная. Иначе не стали бы беспокоить.

Конечно, если человек постоянно ходит к руководителю с проблемами, это плохо. Но нет ничего хорошего, если он никогда не обсуждает сложные ситуации. У гендиректора может возникнуть ощущение, что HR-директор не вникает в дела, не переживает за результат, потому и нет у него проблем.

Как заслужить доверие гендиректора, успешно продвигать HR-проекты. Покажите профессионализм, используйте юмор и эмоции

Татьяна СЛАВИНСКАЯ,
начальник управления корпоративного сервиса «ГПБ Ресурс»

Предлагая гендиректору идею, оцените ее значение для бизнеса, подавайте по принципу «помочь принять решение»

Очень часто генеральные директора не воспринимают идеи HR-директоров, так как считают их далекими от реальности. Поэтому тщательно проверьте, действительно ли Ваша идея необходима бизнесу. Проанализируйте, как она соотносится с внешними и внутренними факторами, влияющими на работу компании. Также оцените, отвечает ли идея интересам стейкхолдеров, включая гендиректора. Для этого изучите, в чем их интересы, а заодно вспомните миссию и стратегию компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели, бизнес-процессы и управленческие потоки. Сформулируйте, что даст идея бизнесу, каковы расходы на ее реализацию, как ее нужно внедрять, какие риски возможны и насколько они вероятны. Представив эту информацию гендиректору, Вы поможете ему принять верное решение. Выдавайте только самую суть, экономьте время руководителя.

Поэтому проявляйте волю и мужество и обращайтесь к шефу с неприятными темами. Умейте говорить о проблемах прямым текстом, выслушивать мнения других и расставлять точки над «i». Даже если сложная ситуация возникла из-за Вашей ошибки.

Пример

HR-директор предложил создать в компании кадровый резерв, чтобы было, кого назначать на место уволившихся ключевых сотрудников при необходимости. Гендиректор идею одобрил. Директор по персоналу мобилизовал силы своего подразделения. В итоге в компании провели оценку персонала, выбрали лучших, включили их в кадровый резерв. Но через три месяца два руководителя подразделений стали жаловаться на тех подчиненных, которые вошли в резерв. Якобы те, будучи не вполне профессионалами, теперь еще чувствуют себя избранными, развязно себя ведут и хуже работают, подают дурной пример другим. HR-директор разобрался в проблеме и понял, что процедура оценки была проведена не совсем корректно. Значит, результаты могли оказаться ошибочными, и те подчиненные, на которых жалуются их руководители, не должны быть в резерве. Не исключено, что таких, ошибочно зачисленных, не двое, а больше. Нужно было исправлять ошибку, пока гендиректор не узнал о ней от других руководителей. HR-директор сам пришел к гендиректору и признался, что его департамент допустил промах в ходе оценки. Шеф уточнил, выявил ли Директор по персоналу, в чем ошибка. Получив положительный ответ, задал еще один вопрос: «Как исправить ее теперь?» Директор по персоналу предложил выработать процедуру вывода из кадрового резерва и прописать эту процедуру в соответствующем регламенте. Гендиректор одобрил такой план действий. После этого стал даже более внимательно относиться к HR-директору, чем прежде

Предугадывайте, какими проблемами может озаботиться гендиректор. Заранее готовьте решения

Предположим, руководитель компании в беседе с Вами или на одном из совещаний мимоходом обмолвился, что надо бы разобраться с таким-то вопросом. Если Вы подозреваете, что вопрос не утратит своей актуальности со временем, зафиксируйте его и начинайте думать, как его можно решить. Тогда в тот момент, когда шеф вспомнит о проблеме, Вы уже сможете предложить варианты решения. И этим вызовете у него приятное удивление. Помните: если готовить решения заранее, Вы облегчите жизнь и себе, и гендиректору. Да еще, возможно, и сэкономите.

Пример

В конце совещания генеральный директор сказал начальнику IT-отдела: «Пора подумать, как будем работать над новой программой». На этом тему закрыли, но HR-директор запомнил эту фразу, затем поговорил с IT-дирек-тором и выяснил, что под новый проект потребуются программисты со знанием специфических программ. В компании таких нет. Директор по персоналу поставил задачу своим рекрутерам в неспешном порядке выяснить, где и как надо искать таких людей. Когда на следующем совещании начальник IT-отдела посетовал, что неясно, где брать таких людей, HR-ди-ректор сообщил, что проработал этот вопрос, наметил каналы для поиска и просчитал возможные затраты на подбор. Словом, HR-служба знает, что делать, и готова к решению задачи. Генеральный директор шутливо пожурил HR-а за преждевременное рвение, но, судя по тону, был явно доволен

Как правильно преподносить шефу плохие новости? Ответ хорошо знали, к примеру, приближенные Адольфа ГИТЛЕРА

Как сказать правду и не привести вождя в бешенство? Как показать, что ты «свой»? Помощники ГИТЛЕРА всем докладчикам советовали: основную часть, в которой говорится о проблемах, проговаривайте быстро и коротко. Например: «Тут (показать на карте) разбита наша армия, тут прорвали нашу оборону». Но в эту информацию вкрапляйте живописные рассказы о героических событиях. Любых, даже не имеющих никакого стратегического значения. Например, о подвиге двух немецких солдат, сумевших тут (показать на карте) добыть вражеского «языка». Как правило, тронутый такими историями, Гитлер уже не реагировал на неудачи резко. Часто доверительно хлопал докладчиков по плечу и разражался привычными речами о «несгибаемой мощи германского духа».

Изредка и шутя проявляйте напористость, говорите комплименты, используйте чувство юмора

Гендиректор – живой человек, который порой не против пообщаться без официоза, не выдерживая слишком большую дистанцию, а по-человечески просто. Если есть за что поблагодарить шефа не только как должностное лицо, но и как человека, обязательно сделайте это

Пример

В одном банке начальник службы безопасности требовал, чтобы его подчиненные внимательно досматривали всех посетителей и задавали им многочисленные вопросы – по сути, устраивали допрос. Когда HR-служба стала набирать операционисток в новое отделение, начались неприятные казусы. Некоторые кандидатки, столкнувшись с досмотром и допросом охранников, просто разворачивались и уходили. Собеседования срывались, набор специалистов затянулся. Тогда HR-директор, женщина средних лет, рассказала о сложившейся ситуации гендиректору. Тот поговорил с главой охраны и попросил смягчить меры безопасности – хотя бы женщин сильно не досматривать и не допрашивать. После этого HR-служба быстро закрыла вакансии операционисток. А HR-директор полушутя сделала шефу комплимент: «Вы поступили как настоящий джентельмен!» Он с улыбкой воспринял эти слова

При необходимости демонстрируйте в допустимых дозах легкую напористость, чтобы показать себя человеком самостоятельным, умеющим решать вопросы. При этом проявляйте некоторую игривость, подключите юмор, шутите, чтобы напористость не выглядела слишком грубо. Это может задеть руководителя компании.

Пример

Генеральный директор много раз переносил встречу с Михаилом – 32-летним HR-директором. Вопросов накопилось множество, причем срочных. Михаил решил действовать: зашел в кабинет к шефу и, не реагируя на привычное «Я сейчас занят», сказал: «Уважаемый Семен Семенович! Я прошу уделить пару минут Вашего драгоценного времени, посмотреть на меня и вспомнить, кто я такой. Я Ваш HR. А еще я – молодой, наглый и самоуверенный тип с большими амбициями. Удовлетворить их я смогу, только показав, как я полезен для Вас и Вашей компании. Но сначала мне совершенно необходимо обсудить с Вами ряд проблем». Гендиректор сперва немного растерялся, а потом посмеялся и решил с Михаилом все вопросы



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль