Как увлечь сотрудников и успешно реализовать новые идеи

2444
На каждом совещании гендиректор повторяет, что нужно активнее задействовать современные технологии в работе. Побывав на семинаре по продажам через соцсети, коммерческий директор загорелся идеей наладить такие продажи в компании.

Они усомнились, стоит ли внедрять новые методы продаж, если и старые позволяют выполнять план и обеспечивать прибыль. Все отлажено и работает. А сейчас придется менять стиль работы, перестраиваться, что может негативно сказаться на результатах. Начальнику стало ясно: сотрудники не понимают, зачем нужно внедрять новые формы продаж, воспринимают их внедрение и использование как нечто очень сложное, мешающее работе.

При таком настрое сотрудников приступать к реализации идеи нежелательно. Конечно, можно приказать им изменить порядок работы. Но каким будет конечный результат – большой вопрос.

Чтобы наглядно и убедительно показать людям, для чего нужны продажи через соцсети, HR-директор порекомендовал начальнику отдела провести с подчиненными деловую игру.

Пример

Всех сотрудников коммерческого отдела разделили на три группы. Объяснили: те, кто входят в первую группу, ставят на листе бумаги крестик, когда ведущий один раз прикоснется к ним, те, кто во второй группе, – когда ведущий дотронется два раза, те, кто в третьей, – когда ведущий прикоснется три раза. Затем всех поставили в круг, ведущему завязали глаза, и он стал прикасаться к разным участникам игры. Он прикоснулся к десятерым участникам, но крестики были только у двоих. Иначе говоря, были лишь два человека из группы, для которых достаточно одного прикосновения, чтобы поставить крестик. Сотрудникам объяснили: приблизительно то же происходит, когда продажи ведутся обычным способом – сидит один сотрудник, обзванивает всех, дает информацию, и из десяти звонков в лучшем случае два заканчиваются сделкой. Затем изменили правила игры: теперь тот, кто делал на бумажке крестик после прикосновений ведущего, тоже становился ведущим и уже с открытыми глазами прикасался к другим. Уже через минуту крестики были у 9 человек из 10 – они получили нужное количество касаний. Людям объяснили: так происходит при продажах через соцсети. Одним и тем же пользователям информация приходит с разных сторон и несколько раз. Количество сделок возрастает

После игры сотрудники уже лучше относились к идее продаж в соцсетях, но скепсис отчасти сохранился. В частности, они по-прежнему думали, что очень сложно внедрить новые методы и освоить их. HR-директор порекомендовал руководителю отдела применить еще несколько мер, чтобы люди прониклись идеей, увлеклись ей. Сказал, что нужно придерживаться семи принципов.

Юлия ЖИЖЕРИНА, Директор по персоналу компании «АЭРО-ГВАРД»

Пусть руководитель окружает себя не столько подчиненными, сколько соратниками. И не придется увлекать идеей

Ведь подчиненные в таком случае мыслят так же, как и руководитель. Так же, как и он, стремятся узнавать новое, наращивать опыт. Управленцу не придется применять какие-то специальные меры, чтобы увлечь сотрудников. Если есть интересная идея, они сами увлекутся ею, а начальнику придется лишь следить за тем, чтобы они не занимались новым проектом так, что другие останутся без внимания. Конечно, не всегда в подразделениях все складывается именно так. Иногда лишь ключевые фигуры – растущие профессионалы, а рядовые работники – исполнители, хорошо выполняющие рутинную работу. Тогда пусть руководитель опирается на ключевых сотрудников, которые его поддержат, а рядовым сотрудникам четко говорит, что и в какой срок сделать, какую компенсацию получат. Словом, введет KPI. Ведь таких работников надо мотивировать

Принцип 1. Не торопиться, дать людям свыкнуться с идеей, не ставить себя в зависимость от цели

Пожалуй, это самый главный принцип. Объясните руководителю, что не надо думать, будто сотрудники сразу на ура воспримут его идею и тут же покажут желание работать днем и ночью, чтобы ее реализовать. Пусть он не напирает на подчиненных, не требует, чтобы они сразу начали активно действовать. Говоря языком психологов, попросите руководителя быть свободным от цели. А его цель сейчас – это желание как можно быстрее добиться, чтобы сотрудники прониклись идеей, взялись ее воплощать. Не следует торопиться. Расскажите руководителю, что люди должны сжиться с идеей, привыкнуть к ней, осознать и морально подготовиться к работе. Если он будет торопить людей и слишком давить наних, то не вызовет у них ничего, кроме сопротивления. Третий закон НЬЮТОНА гласит: «Сила действия равна силе противодействия!» Причем чем сильнее действие, тем сильнее противодействие. Пусть руководитель настроится на ожидание, поначалу будет спокойным и расслабленным, ведет себя так, словно не ждет от сотрудников никакого участия, легко и свободно говорит о сути задуманного. Так он покажет сотрудникам, что не суетится и полностью уверен, что идея успешная. Именно это и требуется.

Принцип 2. Заинтриговать: не раскрывать всю суть идеи сразу до конца, а выдавать по частям

Порекомендуйте руководителю подразделения сначала как бы между делом обмолвиться, что у него есть хорошая идея, которая всем понравится и оживит работу. Скажем, на еженедельном совещании, на котором присутствуют все подчиненные. После сказанного пусть руководитель выдержит небольшую паузу и больше ничего не добавляет об идее, а переходит к другому вопросу либо заканчивает совещание. Если кто-то из сотрудников сам спросит, а в чем, собственно, суть идеи, то руководитель может ответить, что расскажет об этом позже более подробно, так как ему надо еще кое-что обдумать. А потом он может выдавать информацию частями, как бы все больше и больше приоткрывая завесу таинственности.

Пример

В химико-производственном холдинге «Красивые стены» руководитель отдела по производству материалов для внутренней отделки помещений Семен АРОНОВ на совещании сказал подчиненным, что у него есть шикарная идея. Если ее реализовать, то удастся вывести на рынок новый продукт, а для его разработки привлечь тех, кто любит фотографировать и у кого есть красивые снимки. Сотрудники были заинтригованы, но руководитель отдела не стал развивать эту тему. На следующем совещании работники сами напомнили шефу про его идею и спросили, в чем же она заключается. Руководитель ответил, что сейчас нет времени подробно говорить об этом, но речь идет о принципиально новой разновидности обоев. После этого люди все чаще стали задавать вопрос об обоях руководителю. Причем чем дольше он молчал, тем больше вопросов возникало. Однажды в разговоре с одним из подчиненных он как бы мимоходом сказал, что придумал, как делать 3D-обои. И уже на следующем совещании люди сразу стали спрашивать о 3D-обоях: «Как их делать?», «Не дорого ли производство?», «Сколько должны стоить такие обои?», «Кто их будет использовать – только владельцы частных квартир или и компании?» Только после того, как руководитель понял, что сотрудники готовы воспринимать информацию об идее, устроил презентацию, в которой были ответы на все вопросы

Диана ДМИТРИЕВА, Директор по персоналу компании FreeLines

Не надейтесь, что подчиненные увлекутся идеей в процессе ее реализации. Заранее объясните цель и выгоды

Словом, доходчиво объясните, для чего идея воплощается в жизнь, что сотрудники приобретут в профессиональном и личном плане. Это надо сделать в ходе презентации идеи. Грамотно составьте ее! Например, создайте мини-презентацию, – наглядную и понятную абсолютно всем, – и обсудите ее в отделе. Постарайтесь внести в нее живые примеры из жизни и яркие образы. Покажите, что для каждого из участников рабочей группы откроются новые возможности. Скажем, они смогут ближе познакомиться с другими отделами компании и их деятельностью, получить новые знания и опыт. Тогда Вы сможете рассчитывать на искреннюю поддержку и помощь со стороны своих подчиненных

Принцип 3. Презентуя идею, подать ее так, чтобы она выглядела простой и ясной, дать план ее реализации

Это очень важно: простота и ясность снимают у людей напряжение и устраняют недоверие к ней. А если руководитель покажет, что у него есть логичный, последовательный и понятный план реализации, удастся снять часть сомнений в том, что задуманное шефом можно реализовать. А значит, люди легче воспримут идею, быстрее ощутят свою связь с ней. Ведь настораживает сотрудников то, что непонятно. А если все понятно (включая то, как реализовать задуманное), то нет и сопротивления, опасений, что может постичь неудача

Пример

Генеральный директор таксопарка «Сеть города» Алексей НИКИТИН предложил сначала Совету директоров, а затем на собрании своим подчиненным реализовать идею – женское такси. Все поначалу отнеслись к идее скептически. Но гендиректор не суетился и не переживал. Он постоянно, при любой возможности напоминал всем про свою идею. Например, когда поступала жалоба от пассажирки на водителя такси, руководитель таксопарка повторял: «Вот если бы организовали женское такси, таких жалоб не было». Люди стали все чаще задавать вопросы начальнику о таком такси. И тогда он сделал презентацию, на которой рассказал, в чем суть такси, как его можно создать. Оказалось, все очень просто: выделяем 20 машин марок «Рено», «Форд», «Мазда», которые окрашены в «женские цвета» – красный, белый, светло-синий. Нанимаем для них женщин-водителей. Они будут выезжать на этих автомобилях только по заказам, поступающим от женщин. В салоне авто будет всегда изысканный аромат (об этом надо будет позаботиться), легкая музыка (а не ресторанные песни). Поначалу о том, что есть такая услуга, будут информировать женщин-заказчиц операторы, принимающие звонок от них. Но потом, возможно, уже сами дамы будут знать о том, что есть такая услуга, и станут заказывать именно женское такси. Ведь не все представительницы слабого пола чувствуют себя безопасно в обществе мужчины (особенно в ночное время). Впрочем, у заказчицы есть право выбора. Она может воспользоваться такси с водителем-мужчиной. Выслушав доклад гендиректора и Совет директоров, сотрудники таксопарка все поняли и высказались за то, чтобы создать такси для женщин.

Презентуя свою идею, помните о «правиле 30 секунд»

Средний человек способен свободно выслушивать сообщение, не утомляясь и не отвлекаясь, только первые 30 секунд. Именно в этот отрезок времени, когда сознание максимально открыто, нужно успеть «зацепить» собеседника, кратко изложив суть вопроса, использовав основные ключевые слова. Иначе говоря, постарайтесь доходчиво, лаконично и выразительно сформулировать суть своей идеи, чтобы уложиться в столь короткое время. Тогда, возможно, Вы вызовете интерес к себе и своей идее, а сотрудники будут внимательно слушать Вас и дальше. Произнося речь, говорите четко, смотрите в глаза сотрудникам, ведите себя естественно.

Принцип 4. Показать, что конкретно даст проект сотрудникам и что привнесет в окружающий мир

Словом, нужно показать не только выгоды, которые получит каждый сотрудник от реализации идеи, но и глобальный смысл этого. Скажем, вклад в развитие технологий, запуск новых методик продаж и продвижения продукции, новые краски в жизни людей. Иначе говоря, апеллируйте к ценностям высшего порядка, наделите воплощение идеи великим смыслом, смотрите не только на сиюминутные конкретные выгоды, но и подметьте широкий смысл того, что делаете. Это станет метафорическим брендом Вашей идеи.

Пример

В 1990-х годах прошлого столетия военный чиновник Алексей ИСАЙКИН создал транспортную компанию, которая перевозит крупногабаритные грузы на мощных самолетах «Руслан». Называется компания «Волга-Днепр». Но истинную цель военный человек сформулировал так: «Мы помогаем людям и компаниям быстро перемещать тяжелые и нестандартные грузы по всему миру». В этом слогане и смысл работы, и предназначение компании, и ее миссия. Люди идут за теми, кто ставит великие цели

Подумайте, ведь и Генри ФОРД в свое время начал создавать не просто еще одну марку автомобиля, а «народный автомобиль, доступный фермеру». Уолт ДИСНЕЙ открыл свой парк развлечений не просто для того, чтобы давать людям новые впечатления и за это получать деньги, а чтобы «сделать людей счастливыми». А президент «Тройки Диалог» Рубен ВАРДАНЯН говорил, что когда он создавал компанию, им двигало желание открыть «нормальный инвестиционный банк в нормальной стране». За каждой идеей должна стоять великая цель.

Скажем, если руководитель отдела продаж решил ввести систему электронных дневников, то он может сказать, что это будет прорыв в техническом оснащении работы sales-менеджеров, а компания получит если не больше прибыли, то, по крайней мере, ее финансовое положение станет более стабильным и предсказуемым. Ведь вся информация о звонках, клиентах, их запросах и планируемых сделках будет лучше сохраняться, можно прогнозировать поступление финансов.

Но все же думая о глобальном резонансе, не забывайте и про корыстные интересы конкретных сотрудников. Пусть руководитель подразделения объяснит менеджерам по продажам, что благодаря электронным дневникам они, возможно, и не станут работать меньше. Но будет легче трудиться, проще выполнять план. По возможности, покажите финансовые преимущества. Скажем, за счет более легкого и эффективного планирования ежедневной работы вырастут продажи. А следовательно, и зарплаты.

Пример

Руководитель отдела, предложивший выпускать 3D-обои, в ходе презентации сделал подробный расчет возможных расходов и доходов. Он указал, сколько денег уйдет на бумагу, фотоизображения, флуоресцентную краску, транспортировку, рекламу в Интернете и рассылки информации на электронную почту потенциальным покупателям, выход в торговые сети, а также рассчитал цену обоев (она очень высокая) и возможные доходы, прибыль (доходы за минусом расходов). Получалось, что уже в первый месяц работы она составляла 1,2 млн рублей. А каждый из шести участников может получить приличную зарплату. Это очень мотивирует людей, которые и так уже заинтересовались проектом. Глобальный смысл – выйти на первое место среди тех, кто занимается выпуском обоев с 3D-эффектом. Это также стимулирует работать качественно, с отдачей.

Ксения ШМАТКОВА, директор службы по управлению персоналом компании «ГРУПОН» в России

Сам руководитель должен выстроить работу так, чтобы подчиненные воспринимали и воплощали его идеи

Если говорить просто, руководитель должен пользоваться авторитетом у сотрудников. А он складывается из нескольких составляющих. Во-первых, управленец должен быть профессионалом. Сотрудники смогут в любой момент обратиться к нему за советом, как и что лучше сделать. Во- вторых, начальнику следует доверять подчиненным. Поставив задачу, он поддерживает сотрудников, демонстрирует уверенность, что они справятся. Оставляя право на ошибку, он делает все, чтобы она не повторялась. Разбирает печальный опыт, дает обратную связь. В-третьих, шеф должен уметь делегировать полномочия. В-четвертых, собственным примером показывать, как надо общаться с коллегами, с руководителем: выполнить работу и принести три варианта решения следующей задачи. Такой шеф вызывает уважение и способен вести за собой.

Вебинар 29 марта "Выстраивание функции HR аналитики в компании"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Разработка ключевых HR-метрик компании
  2. Разработка нетипичных HR-метрик для выявления скрытых возможностей
  3. Связь HR-аналитики с бизнес-показателями всей организации. Как превращать данные в бизнес-решения.
  4. Аналитика HR бюджета для его оптимизации
  5. Исследование вовлеченности и решения на основе полученных данных

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Принцип 5. Сделать так, чтобы идея вызывала теплые эмоции, пробуждала чувства. Важные детали!

Обрамите идею, словно драгоценный камень, в хорошую оправу – в детали и нюансы, которые, возможно, кажутся на первый взгляд мелкими и незначительными, но могут вызвать у людей добрые чувства, светлые эмоции. Словом, подскажите руководителю подразделения: надо продемонстрировать, что Вы собираетесь не просто производить что-то и зарабатывать деньги. Вы хотите делать что-то полезное, социально значимое, обладающее особой ценностью, а возможно, своей историей.

Пример

Начальник «Яхт-клуба ПАРУС» Дмитрий ОВЕРИНЦЕВ презентовал сотрудникам свою идею – шить из парусов старых яхт и кораблей, которые списываются или отправляются на модернизацию (паруса заменяются в таком случае), женские сумки. Дмитрий описал всю технологию производства, рассказал, что продавать сумки будет через интернет-магазин. Все слушали и кивали. Но работники сразу оживились, когда руководитель яхт-клуба стал описывать значение такого проекта. По сути, это возможность дать парусам вторую жизнь. Каждая сумка будет изготавливаться вручную, к ней планируется прилагать специальный документ, в котором указано, из паруса какого корабля она сделана, в каких водах плавало судно – в каких океанах и морях, как долго оно служило людям. Таким образом, каждая сумка – это свидетель далеких плаваний. Она впитала в себя энергетику волн и ветра. Вместе с сумками, кстати, Дмитрий предложил продавать и аксессуары – кошельки, чехлы для мобильных телефонов, также сшитые из парусины. Некоторые сотрудники даже аплодировали. Идея понравилась, и проблем с ее реализацией не возникло

Выявите, кто «энтузиаст», «осторожный» и «смешанный тип». Каждого подключайте к идее по-своему

Иначе говоря, определите, кто из Ваших сотрудников и как реагирует на нововведения, есть у него установка на достижение успеха или на избегание неудач. Это можно сделать с помощью теста «Диагностика мотивации достижений», разработанного психологом Галиной РЕЗАПКИНОЙ (образец теста и ключ к нему прилагаются к статье и доступны на www.HR-director.ru/ldoc). Чтобы вовлечь в реализацию идеи «энтузиастов» (высокий уровень мотивации достижений), говорите о возможностях, которые им даст участие в проекте: новый профессиональный опыт и навыки. К «осторожным» (низкий уровень мотивации на успех) применяйте мотивацию с негативом: рассказывайте, что если ничего не менять, ситуация благополучия может закончиться. На представителей «смешанного типа» одинаково эффективно могут действовать аргументы, предназначенные как для «энтузиастов», так и для «осторожных»

Принцип 6. Использовать увлечения сотрудников, дать возможность самореализоваться, достичь успеха

Поясните руководителю подразделения: желание людей реализовать себя, использовать свой потенциал, достичь успеха и повысить собственную самооценку – это потребности высшего порядка. Пусть он упирает на это, подчеркивает, что взявшись зареализацию идеи, сотрудники смогут показать, на что способны, применить свои знания и опыт. В первую очередь рекомендуйте привлекать в проект тех подчиненных, которые раньше высказывали похожие идеи или близкие той, что возникла у шефа, а также тех, кто увлечен чем-то, что может пригодиться. Скажем, зацикленную на соцсетях молодежь поколений Y и Z * – для реализации той части проекта, которая непосредственно связана с интернет-технологиями.

Принцип 7. Намеренно оставить «слабые места» в проекте, пригласить эксперта, инициировать дискуссию

Ведь кто-то из сотрудников наверняка заметит недоработку в плане реализации идеи и начнет говорить об этом. Посоветуйте руководителю спрашивать и других, что они думают об этом. Скорее всего каждый найдет, что сказать. Это то, что надо. Сотрудники включатся в обсуждение идеи, затем их будет легче вовлечь в ее реализацию. А присутствие эксперта, разбирающегося в том, что задумал руководитель отдела, прибавит веса идее. Пусть эксперт проанализирует план ее реализации, взвесит все за и против, обозначит риски, сделает прогнозы – оптимистичный и пессимистичный, даст свое заключение. Благодаря этому сотрудники станут серьезнее и внимательнее относиться к идее, проникнутся ей.


* О том, как грамотно управлять представителями нового поколения Z, читайте в статье «Скоро на работу придут люди нового поколения – Z. Как управлять индивидуалистами»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль