Получив задание, сотрудник приводит 100 причин, почему его нельзя выполнить. Как нейтрализовать пессимистов и использовать на пользу делу

1750
«Если нужно поставить новую задачу, готовься к военной битве», – жаловались HR-директору некоторые руководители подразделений. В этих подразделениях есть один-два сотрудника-ворчуна, которые во всем видят скрытые опасности и приводят массу аргументов, якобы доказывающих, что задание руководителя надо отменить. Когда стали оптимизировать численность персонала, HR-директор посоветовал сократить этих пессимистов. Но, как ни странно, руководители не спешили это делать

Да, они признавали, что вечно мрачные сотрудники, прогнозирующие трагичный исход любого начинания, негативно влияют на коллег, снижают их рабочий настрой. Скажем, коллеги поговорят с пессимистом в курилке и вдруг начинают сомневаться в перспективах собственной работы, хотя раньше в них были уверены. Их мотивация снижается. Руководитель вынужден снова приводить подчиненных в чувство, преодолевать сопротивление, которое сеет в коллективе сотрудник-ворчун. На это уходит много энергии, которую можно было направить в нужное русло.

Но в то же время руководители подразделений отмечали, что некоторые пессимисты иногда бывают полезны – указывают на реальные недоработки в плане реализации идей, и кроме того, являются неплохими, скрупулезными специалистами, которые поворчат-поворчат и сделают то, что надо. Правда, такие не все.

HR-директор предложил поступить так: разделить всех ворчунов на две группы – неисправимые пессимисты, от которых мало толку, но больше вреда, и сотрудники, критично настроенные ко всему новому, проявляющие излишнее внимание к мелочам, но в принципе способные выполнить задание хорошо. От первых HR-директор предложил избавиться. Ведь руководитель подразделения должен создавать и поддерживать оптимальную рабочую атмосферу в коллективе, устранять тех, кто разрушает команду. А со вторыми – поработать, нивелировать их негативное воздействие на самих руководителей и на сотрудников.

Получив задание, сотрудник приводит 100 причин, почему его нельзя выполнить. Как нейтрализовать пессимистов и использовать на пользу делу

Татьяна АНАНЬЕВА, генеральный директор компании Recruitnet

Просите пессимистов не только обозначать проблему, но и предлагать решение

Иначе говоря, переведите их в активную позицию. Предложите поработать над проблемой, а не только обозначить ее (как правило, только этим пессимисты и занимаются), поручите проект, который позволит ее решить. К примеру, сотрудники недовольны офисом или питанием. Пусть предложат варианты, как можно реорганизовать и по-другому оформить офисное пространство, как изменить меню кухни. Если сотрудникам-пессимистам потребуется помощь экспертов, организуйте встречу с ними. Благодаря этому Вы не только научитесь управлять пессимистами с пользой для бизнеса, но и внедрите в корпоративную культуру принцип «Приходи не с проблемой, а с решением». Делайте это как на уровне всей организации, так и на уровне отдельных подразделений

Попросите пессимиста изложить свои мрачные прогнозы письменно, с конкретными аргументами

Когда сотрудник-ворчун сядет писать, он вынужден будет еще раз продумать все свои скептические соображения о том, почему новое задание руководителя ни к чему хорошему не приведет. Ведь надо все сформулировать четко, лаконично и ясно. И не исключено, что в процессе этого обдумывания половину доводов сам же сотрудник и отметет, так как поймет, что они несостоятельны. То, что поначалу казалось непреодолимым, при более вдумчивом подходе станет выглядеть иначе – как обычная рабочая ситуация, которую несложно решить. Также потребуйте, чтобы работник не просто формулировал свои доводы, но и привел к ним весомые аргументы, подтверждающие его правоту. Это заставит вечного ворчуна осмыслить, так ли уж серьезны его прогнозы.

Есть еще один важный психологический момент: формулируя свои трагические предсказания письменно, сотрудник не только откажется от некоторой их части, но и свыкнется с новым поручением или заданием руководителя, будет все терпимее к нему относиться и, в конце концов, спокойно начнет его выполнять.

Пример

Руководитель отдела продаж на совещании отдела поставил всем задачу – сократить дебиторскую задолженность на 50%. Иначе говоря, добиться, чтобы половина тех покупателей, с которыми заключены договоры купли-продажи, перечислили деньги, так как оговоренный срок для этого прошел. Ведущий менеджер отдела как всегда стал недоуменно и занудно говорить, что такое невозможно, и привел массу причин: давить на покупателей sales-менеджеры не могут, а если будут давить, то велика вероятность, что покупатели откажутся от будущих сделок; чтобы обзванивать их и вести с ними разговоры, мотивирующие произвести оплату, нужно много времени, но сотрудники должны тратить это время на то, чтобы заключать новые контракты и искать новых покупателей. К тому же иногда придется писать письма, это тоже лишняя работа, а при этом новых сотрудников и помощников для менеджеров по продажам принять в отдел на работу нельзя. Ведущий менеджер отдела привел и еще некоторые причины. Руководитель отдела выслушал все причины (их набралось семь) и спокойно попросил ведущего менеджера изложить их письменно. На следующий день он принес список, в нем было всего лишь две причины, мешающие решить задачу: нехватка времени на звонки и то, что невозможно давить на покупателей. Руководитель отдела поблагодарил и сказал, что обсудит эти проблемы на следующем совещании отдела, но видит, что проблемы решаемы. Например, можно поручить секретарю обзванивать часть должников, предварительно объяснив ему, что и как говорить. А давить на покупателей можно, но только очень вежливо и мягко. Скажем, обещать скидку на следующий заказ, если текущий будет оплачен до определенного срока. Пессимист понял, что был излишне критичен к поручению руководителя.

Создавая рабочую группу, ставьте пессимиста с теми, кто глух к нытью

Например, с флегматиками, которые индифферентны ко всему окружающему. Или с неисправимыми оптимистами. Еще подойдут люди с превосходным чувством юмора. Они переведут ворчание пессимиста в шутку. А руководить группой поставьте авторитарного лидера. Он сможет ответить на возражения пессимиста просто: «Об этом мы потом поговорим. А пока действуем по плану»

Получив письменно изложенные прогнозы, изучите их, и через день-два попросите предложить решения

Пусть руководитель пессимиста скажет ему: «Да, я согласен с большей частью Ваших доводов. Но безвыходных ситуаций не бывает, ведь верно? Подумайте, пожалуйста, как можно решить проблемы, и дайте свои предложения. Скажем, через два дня». По сути, так руководитель попытается переключить мыслительный процесс пессимиста-подчиненного с негатива на позитив. Разумеется, нет никакой гарантии в том, что такой сотрудник, настроенный думать в черных красках, выдаст Вам решения. Это ему сложно сделать. Но это на руку руководителю. Посоветуйте ему сказать: «Вот, видите: найти причины, почему не стоит что-либо делать, легче, чем предложить способы, как преодолеть трудности и реализовать задуманное». После этого начальник отдела выдаст свои решения. И пессимисту ничего не останется, как принять их. Или, по крайней мере, согласиться с ними. Ведь своего он ничего не предложил. Если же он снова начнет высказывать критическо-трагические доводы против решений, предложенных руководителем, то пусть руководитель заметит: «У Вас уже была возможность высказать свои, лучшие варианты решений, но Вы этого не сделали. А критиковать, как всегда, легче». Скорее всего пессимисту будет нечем крыть.

Покажите руководителю, как прерывать монологи пессимиста

Делать это надо решительно и прямо. Иначе, скорее всего, он долго не дождется, когда пессимист закончит свои заунывные речи. Рекомендуйте несколько приемов. Например, пусть руководитель даст совет пессимисту либо предложит свою помощь. Или спросит: «Чем я могу Вам помочь?» Скорее всего, пессимист просто продолжит ныть, так как ему нужна не помощь, а внимание. После этого стоит сказать: «Ничем не могу больше помочь» и уйти. Другой вариант: извиниться, сказать, что нет возможности сейчас слушать, поскольку есть срочное дело. Обязательно поясните руководителю: в таком поведении нет ничего бездушного или аморального. Аморален пессимист, так как он пользуется вежливостью других, отнимает их время и душевные силы и не дает ничего взамен

Используйте качества пессимиста на благие цели – назначьте экспертом по рискам

Конечно, речь не о том, чтобы ввести в штатное расписание такую официальную должность. Она будет чисто номинальной. Это не должность, а скорее роль, которую станет выполнять сотрудник-пессимист. Благодаря этому он применит свои качества (дотошность, внимание к мелочам, критичность) на пользу делу. Посоветуйте руководителю подразделения на совещании объявить, что теперь вводится такая номинальная позиция – эксперт по рискам. Потом пусть назовет сотрудника, который станет им (это тот самый пессимист, который всем хорошо известен). И введет правило – отныне все новые идеи, прежде чем воплощать, передавать на экспертизу этому сотруднику. Он изучит идею или предложение и выдаст свое заключение – обозначит, с какими рисками можно столкнуться. А как избежать этих рисков, будут думать другие.

Такой ход хорош тем, что Вы устраните негатив, который испытывают коллеги пессимиста по отношению к нему. А самое главное – кардинально измените статус пессимиста, который прежде был как какой-то изгой, нелюбимый всеми за занудство, из-за чего его ворчливость и скептицизм только усиливались. Повысив и поддержав его, руководитель подразделения нивелирует эти качества, они станут проявляться не так сильно и не бесцельно, а будут служить интересам дела. Возможно, поменяется и отношение окружающих к пессимисту, и его собственное самовосприятие. Атмосфера в коллективе улучшится.

Получив задание, сотрудник приводит 100 причин, почему его нельзя выполнить. Как нейтрализовать пессимистов и использовать на пользу делу

Галина ЖУКОВА, заместитель директора по персоналу инвестиционной группы «АБСОЛЮТ

Пессимистами обычно становятся из-за определенных обстоятельств. Каких именно, и как с ними работать?

Скажем, из-за недостатка внимания со стороны начальника, обиды на кого-то или что-то, неуверенности человека в том, что он способен сам решать рабочие вопросы. Выясните, в чем дело. Если к сотруднику действительно несправедливы, просите начальника устранить это. Если дело в неуверенности, пусть он вместе с сотрудником проанализирует возможности, распределит время, расставит приоритеты. Объясните пессимисту, как его поведение влияет на коллег. Просите пояснять, чем вызван его негатив. Требуйте, чтобы он, прежде чем оценивать что-то, задавался вопросом: «Как мои слова помогут коллегам и клиентам компании?» Пусть пессимист высказывает свои соображения как критические замечания, чья цель – улучшить работу подразделения»

Прибегните к юмору, скажите: «Выдвигаю очередную никчемную идею…»

К этим словам руководитель отдела может добавить, к примеру, еще: «А кое-кто ее сейчас может разнести в пух и прах, представив вредной!» Обычно это вызывает смех у присутствующих и приводит в смятение пессимистов, лишает их возможности во всю силу проявить свою критичность.

Есть еще один способ: посоветуйте руководителю подразделения выслушать опасения пессимиста, а затем, логически развивая, довести их до абсурда. Скажем, так: «Да, получается, если мы будем что-то предпринимать для улучшения работы, это гораздо хуже и опаснее, чем вообще ничего не делать – лучше остановить работу вообще».

Если начальник хорошо знает, что скажет по поводу той или иной идеи подчиненный-пессимист, представляет, какими эпитетами ее наградит, то пусть сам заранее их озвучит. Предположим, произнесет: «Да, задача, конечно же, невыполнима, людей не хватает, сроки не выдержим, в итоге проект провалим. Это уже все ясно». Сотрудники поймут, в чей огород камень, и обязательно посмеются. Пессимист окажется в неловком положении, возможно, поймет, что его поведение и подход к делу не всегда правильны. Затем, когда смех прекратится, пусть руководитель скажет: «А теперь серьезно». И очень сухо, сдержанно и аргументированно изложит идею. Такой прием рекомендовал незабвенный Дейл КАРНЕГИ*. Скорее всего пессимисты не станут снова заводить свою песню о том, почему не стоит реализовать идею.

Пример

Между начальником проектного отдела – еще довольно молодым человеком – и пожилым инженером отношения не сложились сразу. Что бы ни предлагал руководитель на собраниях, инженер подвергал это разгромной критике. Дескать: «Это все плохо кончится. Не стоит и начинать». Иногда критика была справедлива, но не всегда. В любом случае она серьезно мешала работать, так как начальнику приходилось тратить много сил на дискуссии с самим инженером-пессимистом и с сотрудниками, часто встававшими на его сторону, разубеждать их и доказывать, что все же стоит реализовать идею. И когда руководителю потребовалось в очередной раз озвучить идею и реализовать ее, он стал размышлять, как снизить запал пессимиста. Начальник отдела поймал себя на мысли, что инженер постоянно использует одни и те же аргументы. Следовательно, надо заранее высмеять аргументы. И на собрании руководитель начал выступление с того, что обратился к инженеру: «У меня для Вас приятная новость. Сейчас я предложу Вам, как всегда, дурацкую идею, а Вы сможете вдоволь ее критиковать. У нас есть ниспровергатели «глупого начальства». Они могут порвать идею как «тузик грелку» в своей блестящей манере. Буду рад!» После этого начальник изложил идею, но инженер, насупившись, смущенно молчал. Другие сотрудники смотрели на него и улыбались. Некоторые еле сдерживались, чтобы не захихикать. Сопротивления нововведению руководителя не было

Получив задание, сотрудник приводит 100 причин, почему его нельзя выполнить. Как нейтрализовать пессимистов и использовать на пользу делу

Анна ШАПИРО, Директор по управлению персоналом компании «ЭнергоДата»

Противопоставляйте мрачным высказываниям пессимиста позитивную точку зрения

Сила пессимистов – в обобщающих словах: «Бесполезно этим заниматься»; «От перемен только беды»; «Все провалится, как обычно». Используйте в противовес фразы: «От перемен я жду новых решений, развития. Мы же профессионалы, знаем, как сделать лучше»; «Почему «план провальный»? Давайте разберем по пунктам»; «Какое конкретное решение Вы ждете?»; «Да, мы так раньше не делали, но я думаю, что пора начать. Так мы сэкономим средства, время, усилия». Пессимисты могут и помочь Вам. Наверняка были ситуации, когда их ворчание послужило «сигналом тревоги» и позволило избежать большой ошибки. Сделайте пессимистов своеобразными специалистами по контролю качества. Поручите им анализ проблем. Например, претензий клиентов или причин срывов плана. Работая в дальнейшем с получившимися отчетами, Вы позволите пессимисту вносить по-настоящему значимый вклад в улучшение показателей компании.

Пусть место пессимистов на время займут другие! Пригласите едких экспертов-критиканов

В роли таких экспертов могут выступить специалисты других подразделений, отлично разбирающиеся в том, чем занимаются, и в том, о чем собирается говорить руководитель сотрудникам. Порекомендуйте ему поговорить с этими специалистами, пригласить их на совещание отдела и попросить их раскритиковать его идею (какой бы хорошей она ни была), причем сделать это так, чтобы задеть самолюбие сотрудников отдела, скажем, проговаривая фразы: «Но вам-то преодолеть препятствия не по силам! С вашими-то темпами…» Пусть руководитель так и скажет: «Мне нужно, чтобы вы вели себя самонадеянно и, не смущаясь, в начале совещания критиковали мою идею. Причем так, чтобы задеть самолюбие сотрудников отдела, говоря, что у них ничего не получится. Но в конце совещания вы все же выскажете предположение, что идея может быть удачной». Словом, в итоге эксперты должны поддержать предложение руководителя, иначе прием не сработает и пессимисты скажут руководителю: «Вот, видите, и сторонние эксперты Вашу идею забраковали».

Вполне возможно, подчиненные-пессимисты даже станут дискутировать с провокатором сразу либо начнут возмущенно обсуждать его после совещания. Эксперты-критиканы не просто заденут самолюбие сотрудников, но и вызовут у них некий дух противоречия: «Чужаки грубо вторгаются на нашу территорию!» Не исключено, что пессимисты, обычно тоже критикующие начальника, в этой ситуации, напротив, начнут защищать его. Это очень важно: так отношения между ним и подчиненными, критично настроенными к нему, улучшатся. Но самое главное: пессимисты-подчиненные увидят, как неверие в успех дела неблаговидно смотрится со стороны, а тот, кто демонстрирует это неверие и занудствует, достоен осуждения. Если говорить проще, Вы покажете пессимистам, как они смотрятся со стороны. И эта «картинка» будет не самой привлекательной.

Пример

Когда в Лондоне шла подготовка к летним Олимпийским играм 2012 года, пресса разных стран была настроена очень скептически к действиям английских властей. Их упрекали в нерасторопности, некомпетентности и давали пессимистические прогнозы. Многие видные деятели Великобритании, жители Лондона, СМИ буквально кричали: «Ничего не готово!!!», «Позор на наше Королевство!» Дошло до того, что в метро начали развешивать плакаты с призывами уехать из города. Накануне игр в Лондон приехал Митт РОМНИ – на тот момент кандидат в президенты США, ранее отвечавший за Олимпиаду в Атланте. Вслед за другими, и он стал критиковать английские власти. Первый его вопрос, публично заданный премьер-министру, звучал так: «А почему у Вас тут ничего не готово? Не хватает воли и ресурсов?» Именно после этого отношение к подготовке Олимпиады резко изменилось – с минуса на плюс. Все – от горожан до СМИ – бросились защищать англичан, утверждать, что все на самом деле хорошо и все будет готово к сроку. Создавалось ощущение, что все нытики и пессимисты уехали из столицы Англии

Объясните пессимисту, как его поведение влияет на окружающих

Прямым текстом скажите, что влияние это негативное, что коллеги – особенно новички – впадают в уныние, теряют уверенность в себе. Рабочий настрой падает. Спросите пессимиста: «Как это расценивать? Как диверсию?» Покажите ему, что он себе же вредит. Логика такая: «Ты работаешь ради денег. Сколько получишь – зависит от результативности подразделения и компании в целом. Отрицательно влияя на коллег, ты снижаешь результаты работы всего отдела. Однажды это отразится и на твоих доходах. Вывод: измени свое поведение. Прекрати источать один негатив»

Ставя задачу, не подбадривайте пессимиста

Соглашайтесь, что задача сложная, требует осторожности. Не внушайте, что «все получится». Так Вы стимулируете ворчунов работать максимально эффективно (но это не пройдет с оптимистами). Эксперименты показали: если не дать пессимистам спрогнозировать негативные последствия, они работают на 25% хуже.

 

*О том, как использовать юмор в работе с персоналом, мы расскажем в № 4, 2014

 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль