Восемь ошибок плановой оценки

3332
Сотрудники узнали о плановой оценке персонала – в трудовом коллективе появилось напряжение. Вероятность конфликтов резко возросла. Как HR-директору провести аттестацию с пользой для коллектива и компании? Редакция журнала «Директор по персоналу» предлагает вам восемь способов справиться с основными просчетами при оценке персонала.

Компания задумалась о новых направлениях деятельности. Решено было найти новых специалистов. Выполняя поручение гендиректора, HR-директор организовал оценку трудового коллектива в надежде, что для новой работы подойдет и кто-то из своих. Аттестация дала неожиданный эффект: еще до ее начала из организации уволились более 100 профессионалов. Вскоре после процедуры ушли еще 70 человек, несмотря на то, что успешно прошли испытание.

Почему сотрудники, получившие неплохие результаты, уволились из компании, не пожелав даже узнать о возможности работы в новом проекте? Для HR-директора это было странно и непонятно. Вскоре после бесед HR-менеджеров с некоторыми из ушедших, открылась причина их неожиданного увольнения: людей привел в уныние один из этапов оценки – собеседование с комиссией, в которой находились ведущие эксперты.

Бывшие сотрудники рассказали, что на этом «экзамене» ощущали себя словно провинившиеся школьники перед строгими преподавателями. Отвечая на вопросы, не связанные с их непосредственной работой, они оказывались в неловком положении, что порождало очень сильные негативные эмоции, которые не смогла заглушить даже отличная оценка. Это и привело к решению об увольнении.

Редакция журнала «Директор по персоналу» проясняет все просчеты в подготовке к оценке, приведшие к возникновению различных конфликтов и предлагает способы, которые помогут избежать негативных реакций сотрудников.

1. Чтобы избежать риск потери высокопрофессиональных работников, сразу после оценки планируйте карьерный рост сотрудников в компании.

Специалисты знают, что в ходе аттестации показали высокие результаты и вполне заслуженно надеются на благодарность со стороны компании. Но если со временем надежды сотрудников не оправдываются, они наверняка решат покинуть организацию.

Как поступить: разрешить такой конфликт довольно просто. Необходимо наладить постоянное общение с ценными работниками, планирование их карьеры в компании, продолжение развития их профессиональных компетенций. HR-директору стоит учесть, что нужно использовать не только материальные стимулы для удержания лучших специалистов, но и организовать механизмы развития внутри компании, усовершенствования потенциала. Обязательно включите талантливых сотрудников в «кадровый резерв» компании. Чтобы не было разногласий, сделайте процедуру оценки максимально прозрачной.

Кто из сотрудников станет хорошим управленцем? Разрабатываем четкие компетенции, чтобы оценивать потенциал >>>

2. Многие сотрудники изначально противятся оценке, думая, что она служит прикрытием планов начальства на управление персоналом.

Некоторые работники считают, что с помощью оценки руководители продвигают нужных людей («любимчиков») и убирают неугодных. У многих сотрудников возникают такие мысли: «Если меня проверяют, значит ищут повод урезать зарплату либо вообще уволить». Как правило, особенно остро на известие о предстоящей оценке реагируют сотрудники, долгое время проработавшие в компании и считающие, что давно доказали предприятию свой профессионализм и преданность. Их так называемое «сопротивление» основано, прежде всего, на боязни перемен и страхе перед неизвестностью.

Как поступить:

1) Конкретно и честно, а не в общих словах, расскажите, для чего и зачем собираетесь провести оценку.

2) Обязательно объясните, что оценка необходима не для принятия каких-либо несправедливых решений в отношении работника, а исключительно для выявления у каждого сильных сторон и тех качеств, над которыми еще предстоит поработать.

«Мы убедили и вице-президентов проходить оценку. Это вызывает у сотрудников ощущение, что все справедливо» >>>

3. Сотрудники уверены: им будут задавать вопросы не о том, чем они занимаются на самом деле.

При ознакомлении с материалами процедуры оценки сотрудники замечают, что им будут заданы вопросы о том, чем они почти не занимаются, либо задания сформулированы так, что на них лучше бы ответили работники из другого подразделения, которые непосредственно занимаются этим делом.

Как поступить: не нужно разрабатывать материалы для оценки по списку обязанностей или по должностным инструкциям. Все это формальный подход, а он здесь просто не допустим. Почти всегда после такой подготовки к оценке выясняется, что вопросы работнику задавали не о том, чем он занимается. Руководители отделов и служб должны составлять перечень реальных обязанностей сотрудника, а не указанных в должностных инструкциях, лишь для проформы.

Не всех сотрудников можно оценивать с помощью деловой игры. Поэтому используем разные методы» >>>

4. Оценка работника экспертами зачастую противоречит оценке руководства.

Зачастую непосредственный руководитель считает труд своего подчиненного вполне успешным и заслуживающим всяческих поощрений, но члены комиссии (эксперты) с ним не согласны. Сильные разногласия бывают в международных компаниях, если у сотрудника два руководителя: дисциплинарный ( в России) и функциональный (за рубежом). Например, заграничный начальник доволен сотрудником и советует включить его в кадровый резерв, а местное руководство возражает, считая, что трудиться можно еще в три раза лучше, учитывая ситуацию на рынке труда.

Как поступить: предоставить членам комиссии дополнительную информацию о работнике, полученную у его непосредственного начальника, с более подробной характеристикой . Затем предложить экспертам еще раз обсудить кандидатов и более тщательно проверить критерии оценки.

5. Работник и руководитель о-разному оценивают сделанную работу, и каждый считает, что именно он прав.

Это, как правило, происходит в тех случаях, когда сотрудник понял поставленную задачу по-своему и выполнил ее так, как понял, хотя начальник ждал совсем иного результата. Кроме проблемы в коммуникациях возникает еще одна: работник считает, что он вправе настаивать на собственной оценке, даже если неправильно оценил себя.

Как поступить:

1) Договориться, что с этого момента руководитель все глобальные задачи и планы будет формулировать сотруднику только в письменной форме, правильно и понятно. Менеджер должен контролировать работника не только в конце срока выполнения поставленной задачи, но и на протяжении всего периода исполнения (промежуточный контроль). Это позволит корректировать возникающие в процессе выполнения задания отклонения.

2) Отмените возможность для сотрудника самому оценивать свою работу. Когда менеджер и работник понимают задачи по-разному, самооценка только усугубит конфликт. Руководитель, давший низкую оценку, расхолаживает сотрудника.

6. Сотрудник, получивший высокую оценку, ждал повышения зарплаты. Не повысили.

Работник огорчен, возмущен, сеет в коллективе сплошной негатив. Возможно руководитель считает, что повышать зарплату еще рано, или высокий результат, полученный работником случаен, или просто нет возможности прямо сейчас повысить человеку зарплату.

К примеру, Эдвардс ДЕМИНГ, новатор менеджмента, утверждал, что назначить работника на более высокую должность, повысить ему зарплату можно только в том случае, если он продемонстрировал улучшенные результаты не менее семи раз подряд.

Как поступить:

1) Сотрудник должен знать – оклад повышается в том случае, если действительно выросла квалификация. И руководитель твердо уверен в стабильности результатов труда работника.

2) Должен быть намечен «маршрут движения к цели» – повышению оклада. Прежде определите, что, когда и как должен сделать работник для ее достижения. Если необходимо – пусть пройдет обучение и так далее.

3) Объясните работнику, что результаты оценки не связаны напрямую с уровнем зарплаты (по-иному оценка превратилась бы в торг). Конечно итоги оценки могут влиять на принятие решения о повышении зарплаты, но не напрямую. Аттестация проводится скорее для выявления сильных и слабых сторон в деятельности сотрудника, для определения его потенциала, возможно даже для того, чтобы вовремя дать обратную связь по его работе.

7. Сотрудники работали в одной группе, но после проведения оценки получили разную премию.


Читайте подробнее об оценке персонала в статье >>>


Некоторые участники группы считают, что их вклад в общий труд оценен неправильно. На самом деле, определить индивидуальные достижения каждого очень сложно.

Как поступить: Пусть сами участники группы распределяют поощрительные бонусы и премии, но руководитель должен быть с ними на постоянной связи, чтобы при необходимости оказать содействие.

8. Считая полученную оценку некорректной, сотрудники отказываются подписывать оценочную ведомость.

Все дело в недоверии к HR-службе, которое вам необходимо развеять. Зачастую людям лишь кажется, что материалы были непрофессиональными, а вопросы в тестах – примитивными и неправильными, поэтому и результаты оценки ошибочны.

Как поступить: Попросите сотрудников изложить свои претензии к оценке в письменной форме. Затем подготовьте ответ на каждую жалобу. Все разъяснения выложите на корпоративный сайт, укажите адрес электронной почты, чтобы сотрудники могли прислать уточняющий вопрос. Иногда достаточно объяснить смысл тестов оценки, и претензии со стороны работников сойдут на нет.


В практике оценки персонала выработано пять принципов, которые помогают нивелировать конфликты, зачастую приводящие к увольнению:

  1. Процедуру оценки следует планировать и вводить постепенно, при этом разъясняя сотрудникам ее цели, задачи, механизм проведения, последствия.
  2. Главный инициатор оценки – высшее руководство, непосредственный руководитель сотрудника. Основные требования к аттестации: объективность, правильная разработанная система методик, нацеленность на проверку результативности и компетентности сотрудника.
  3. Давайте сотрудникам возможность высказать свои предложения, возражения и пожелания в ходе оценки. А ее результаты передавайте только им самим и узкой группе лиц в руководстве компании.
  4. Если оценка отрицательная, предоставляйте сотруднику возможность повторно ее пройти.
  5. Помните: аттестация работников требует высокой точности результатов, .поэтому проводить ее должен только опытный HR,обладающий соответствующими компетенциями и опытом.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль