Как удержать персонал при слияниях и поглощениях: десять советов

2328
Планируется объединить компанию с другой организацией. Но многие сотрудники опасаются перемен. Стоит продумать, как удержать специалистов и адаптировать к переменам персонал. Вот десять советов, как построить работу так, чтобы сотрудники позитивно приняли перемены.

Крупный строительный холдинг, работающий в Подмосковье, еще только предложил руководству столичной строительной компании объединиться, как среди персонала организации стали расходиться слухи о грядущем сокращении. Вероятно, сверху произошла утечка информации, и сведения о слиянии фирм стали доступны коллективу организации. Многие сотрудники занялись поисками новой работы и написали заявления на увольнение. Даже специалисты из руководства компании решили уволиться, предполагая, что после объединения фирм не всем достанется управленческих должностей.

Сотрудники строительного холдинга выразили опасения, что в результате объединения планы и нагрузки значительно возрастут, станут как у московских коллег, а зарплаты не увеличат, хотя на московской фирме заработки значительно выше.

После разговора с руководителем компании и обсуждения всего происходящего, HR-директор высказал предположение, что работники боятся по сути нововведений в корпоративной культуре. Ведь она в результате слияния фирм непременно подвергнется изменениям. А с введением новых правил работы обязательно последует новая волна возможных проблем с персоналом, которая достигнет наивысшей точки накала именно на период, когда произойдет фактическое объединение организаций. В это время, как пишет журнал Pharmaceutical Executive, снижается на 14% индекс удовлетворенности сотрудников своей работой, и на 47% возрастают трения среди высшего руководства. Все это означает, если не предпринимать кардинальных действий, то компании лишатся большинства своих лучших специалистов. Одни будут покидать организацию сразу, другие станут увольняться спустя некоторое время, после раздумий и оценки своего положения.

В данной ситуации пути решения проблемы заключаются в следующем: необходимо наиболее серьезным образом предпринять меры по адаптации работников обеих организаций, с максимальными усилиями в той компании, которая будет больше перенимать, нежели привносить в образующуюся структуру.


Пример

В ходе объединения немецкой Daimler и американской Chrysler неожиданно выросли на, казалось бы, ровном месте внезапные препятствия. В сантиметрах или в дюймах вести измерения? Стоит ли позволять работникам курить и пить пиво во время обеденного перерыва, как это было заведено у немцев, или же следует пуритански строго, как делают американцы, подходить к работникам? Разъяснения и ответы на подобные вопросы должны прозвучать для сотрудников своевременно.


В процессе обсуждения было принято решение о вхождении HR-директора в состав Интеграционного совета, на который возложено руководство по объединению. Эта структура опишет корпоративные культуры в объединяющихся организациях и выявит различия, сопоставив их. Директор по персоналу, владея такой информацией, сможет своевременно планировать мероприятия, направленные на адаптацию работников.

1. При помощи внешней атрибутики следует показать коллективу изменения, произошедшие в организации после объединения

К примеру, следует разработать новый логотип организации, изменив хотя бы частично название фирмы, ввести новую форму одежды для сотрудников front-office. Выбрав фирменные цвета компании, переоформить офисные помещения, обновить холлы, заменить мебель, открыть корпоративную столовую, создать новые зоны отдыха. Все эти перемены помогут сотрудникам прийти к пониманию, яснее и четче осознать, что в компании произошли изменения, поспособствовать более легкой и быстрой адаптации.

2. Сотрудникам нужно честно и прямо сообщить: старые правила работы отменяются или что-то остается по-прежнему

Здесь налицо прямая зависимость от того, что произойдет с корпоративной культурой организаций после объединения. Имеется три варианта развития событий:

1. За основу берется все лучшее, что было в двух организациях и создается некий микс культур. При таком варианте работники понимают, что изменится далеко не все.

2. Происходит полное вытеснение одной из культур. Значит, сотрудникам компании, культуру которой вытеснили, придется работать по-новому.

3. Возможен отказ сразу от двух корпоративных культур. Создается совершенно новая., по которой перестраиваться придется всем.

Вебинар 29 марта "Выстраивание функции HR аналитики в компании"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Разработка ключевых HR-метрик компании
  2. Разработка нетипичных HR-метрик для выявления скрытых возможностей
  3. Связь HR-аналитики с бизнес-показателями всей организации. Как превращать данные в бизнес-решения.
  4. Аналитика HR бюджета для его оптимизации
  5. Исследование вовлеченности и решения на основе полученных данных

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

3. Стоит открыть горячую линию, проводить собрания, отвечать на вопросы работников

В режиме горячей линии ставьте работников в известность обо всех переменах, происходящих в организациях после их объединения. Как прошло заседание Интеграционного совета, был ли утвержден новый регламент, утвердили ли новый логотип объединенной компании, назначили кого-то из сотрудников на новую должность. Пусть работники будут в курсе буквально всего. Здесь сыграет свою роль психологический фактор: постоянное общение с работниками, их полное информирование поможет людям отвлечься от негативных мыслей о временных неудобствах, которые появились из-за объединения фирм. Сотрудники будут больше сосредотачиваться на позитиве, новых возможностях и потенциале объединенной организации.

Проводите собрания, задействуйте любые каналы информации – доски объявлений, корпоративный сайт, ящики обратной связи для выявления негативных настроений сотрудников, выяснения, насколько работники готовы расстаться с компанией.

4. В оценку топ-менеджеров стоит включить критерий «общение с работниками»

Попросите топов разъяснять подчиненным суть происходящих изменений, успокаивать и вселять веру в позитивное будущее объединенной компании. Сделайте одной из составляющих KPI топ-менеджера его общение с подчиненными. С помощью опросов устанавливайте отношение сотрудников к руководителю подразделения. Пусть менеджеры отделов станут наставниками ключевых работников с целью их удержания.

5. Обещайте сотрудникам уравнять соцпакеты, если до объединения компаний они были разными

Сотрудники присоединенной компании (у них чаще и бенефиты похуже, и оплата поменьше), позитивно настроятся по отношению к компании-объединителю, если им по-хорошему пообещать, что теперь, после объединения, бонусы у всех станут одинаковыми. Несмотря на то, что перед слиянием у работников одной фирмы соцпакет и зарплаты были выше, чем у другой.

6. Увеличивая зарплаты и улучшая социальный пакет, можно вводить не очень приятные процедуры

Используя такой прием, когда одно уравновешивает другое, можно добиться уменьшения негативной реакции сотрудников на аттестацию, если, к примеру, до присоединения такая процедура отсутствовала.

7. Нужно объяснить сотрудникам, а затем прописать в регламенте, как будет оцениваться их работа

Если до объединения компаний труд работников оценивался по-разному, теперь вопрос оценки работы сотрудников нужно разъяснить в первоочередном порядке. Интеграционный комитет по рассмотрению этого вопроса должен выработать единый подход. А руководство силами HR-департамента – составить локальный нормативный акт, в котором этот порядок будет закреплен, чтобы затем стало возможным требовать его соблюдения. При оценке труда сотрудников учитывают влияние правил внутреннего трудового распорядка, если в одной из компаний действовал фиксированный график работы, а в другой применяли гибкий.

8. Чтобы сотрудники из разных фирм быстрее познакомились, разместите их в одних помещениях, за клиентов платите бонус

Это будет способствовать уменьшению вероятности конфликтов между сотрудниками двух фирм, а также инициируется обмен опытом и процесс взаимного обучения.

Проведите ротацию, чтобы перебазировать работников. На корпоративном сайте постоянно информируйте сотрудников о предстоящих перемещениях. Платите бонус работникам из присоединенной организации за приведенных с собой «доходных» клиентов». Это поможет удержаться от увольнения сотрудникам, которые работали с клиентами.

9. Организовывайте лаунжи, корпоративные встречи, где можно поговорить о новых ценностях и перспективах компании

Эти мероприятия сплачивают коллектив, успокаивают работников, сделают пребывание сотрудников в офисе комфортным. Ведь не так уж и сложно создать благоприятные условия. Взять за пример владельца банка Virgin Money сэра Ричарда БРЕНСОНА, который после присоединения сети банков Northern Rock организовал в офисах комнаты отдыха – лаунжи, – где каждый желающий отдохнуть мог расслабиться, выпить кофе, почитать прессу. Лаунжи пришлись по душе работникам.

10. Для ключевых сотрудников – опоры бизнеса, – можно предусмотреть премии за лояльность

Ключевые сотрудники – это те специалисты, от работы которых зависит успех компании, их стоит удерживать в первую очередь любыми способами. Одним из эффективных является способ выплаты денежного вознаграждения ключевым специалистам, оставшимся после объединения организаций. Второй способ для удержания – подбор достойных позиций в образовавшейся организации и быстрое их назначение на эти позиции. Третий способ – индивидуальная беседа гендиректора с каждым ключевым сотрудником.

Читайте материалы по теме в электронном журнале:

Процесс слияний и поглощений в компании. Какую роль должен играть HR-директор

После присоединения фирмы появился еще один HR-директор. Что предложить ему, чтобы он остался в компании

Как управлять вовлеченностью в период изменений? Пять шагов



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль