Когда метод сравнения полезен для HR?

2530
Когда и как применяются метод парного сравнения, рейтингование, сравнение аналогов? Чем каждый из этих инструментов может быть полезен при оценке персонала? Рассматриваем каждый метод в отдельности и разбираемся в деталях.

Из этой статьи вы узнаете:

  • Что лучше – рейтинг или метод сравнения парами;
  • Как применять рейтингование;
  • Что такое метод сравнения аналогов или бенчмаркинг.

Существует несколько методов, позволяющих достаточно быстро оценить сотрудников по заданным критериям. Это методы парного сравнения, рейтингования и сравнения аналогов. Разберемся в различиях и тонкостях применения каждого из них.

Образцы документов

Зарегистрируйтесь, чтобы скачать файлы и получить доступ к более чем 3000 HR-документов

Когда метод сравнения полезен для HR?

Матрица сравнения для ранжирования компетенций

Итоговый лист сравнения оценок кандидатов

Положение об аттестации сотрудников

Метод сравнения по парам: в чем суть?

Метод парных сравнений ТЕРСТОУНА (иначе – метод сравнения по парам) относительно недавно используется в HR. Применяется для экспресс-оценки персонала. Алгоритм применения метода таков:

Шаг 1. Формируется список сотрудников, в отношении которых будет проводиться оценка.

Шаг 2. Составляются пары сотрудников для сравнения. Для этого начертите таблицу: наименование каждого столбца и каждой строки – фамилия по порядку из списка. Получаются разнообразные комбинации пар.

Таблица 1. Матрица парных сравнений (метод сравнения по парам) для оценки качества «профессионализм»

Фамилия

Иванов

Скворцов

Мамонтов

Шимов

Сумма баллов

Место

Иванов

1

0

0

1

3

Скворцов

1

0

1

2

2

Мамонтов

1

1

1

3

1

Шимов

0

1

1

2

2

Шаг 3. Оцениваем каждую пару по какому-либо критерию. Например, критерий – профессионализм. Рассматриваем каждую пару. В ней выбираем сотрудника, у которого профессионализм выше. Он получает 1 балл. Другой сотрудник, менее профессиональный, получает 0 баллов. Заполняем данными по оценке таблицу. У каждого сотрудника будет несколько оценок. Суммируем все баллы, составляем рейтинг от наибольшего к наименьшему. У кого количество баллов выше, тот самый профессиональный.

Варианты применения метода – сравниваем:

  • по одному критерию одним оценщиком (описание – выше);
  • по разным критериям одним оценщиком (делаем несколько таблиц по каждому критерию, затем сводим количество баллов по всем таблицам и визуализируем в одной);
  • по одному (нескольким) критерию несколькими оценщиками (принцип действия, как в предыдущем варианте).

Таблица 2. Сводная таблица результатов с оценкой по методу парных сравнений

Место

Фамилия

Результат

Профессионализм

Пунктуальность

Честность

1

Мамонтов

10 (85 %)

3

3

4

2

Шимов

5 (50 %)

2

1

2

3

Иванов

4 (45 %)

1

1

1

Выступать в роли оценщиков могут непосредственный руководитель, коллеги. Количество оцениваемых в группе – от 2 до 12. Иначе будет большое количество пар, и могут возникнуть сложности с оценкой. Перед оценщиками ставим вопрос типа «Кто профессиональнее (пунктуальнее, честнее)?». После него даем пару для сравнения: «Скворцов или Мамонтов?».

Недостаток метода: из-за человеческого восприятия возможно нарушение закона транзитивности. Например, в паре «Иванов-Сидоров» лучше Сидоров, в паре «Сидоров-Козлов» лучше Козлов. Поэтому в паре «Иванов-Козлов» также лучшим по законам логики должен стать Козлов. А на практике может быть наоборот. Нужно отслеживать подобные случаи и предупреждать их.

Система рейтингования: разбираемся в деталях

Метод рейтинга предполагает, что при оценке какого-либо качества сотрудника происходит ранжирование (распределение) от лучшего к худшему.

Метод рейтинга (алгоритм применения метода):

Шаг 1. Формируем комитет. Он определяет, по какому критерию оценивать, а затем сравнивать сотрудников. В комитет могут входить: топ-менеджер, менеджер среднего звена, маркетолог, HR-менеджер.

Шаг 2. Расписываем, из чего складывается критерий, который лег в основу рейтинга. Это поможет оценщикам четко понять, что же все-таки они оценивают. Для этого даем значение того критерия, который лежит в основе рейтинга. Определяем его составляющие.

Шаг 3. Распределяем по степени важности все составляющие анализируемого критерия, который будем оценивать в работниках. Например, степени важности – высокая, средняя и низкая. В таблице оцениваем каждое составляющее. Выбираем пять самых важных.

Таблица 3. Распределение по важности составляющих критерия

   

Важность

 

Критерий

Высокая

Средняя

Низкая

Решительность

   

+

Стрессоустойчивость

   

+

Шаг 4. Уточняем индикаторы: как составляющие критерия проявляются в поведении сотрудников.

Шаг 5. Устанавливаем шкалу для оценки степени, в которой проявляются у сотрудника составляющие критерия. То есть оцениваем в баллах каждый индикатор.

Шаг 6. Разработайте оценочный лист и определите метод для оценки сотрудников. Оценочный лист может содержать столбцы «Критерий», «Составляющие критерия (описание)», «Вес», «Балл», «Результат (вес х баллы)». Методы оценки: наблюдение или «360 градусов».

Шаг 7. Составьте итоговую таблицу по результатам оценки, внесите данные по рейтингу (место в рейтинге).

Шаг 8. Согласуйте рейтинг с генеральным директором и информируйте общественность.

Рейтингование имеет недостаток: субъективизм оценщиков в понимании сути составляющих критерия и применении при оценке. Рейтингование должно проходить по определенному алгоритму, тогда недостатки метода минимизируются.

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Метод сравнения аналогов или бенчмаркинг

Есть еще один метод для оценки персонала – это метод прямого сравнения. Другие названия – метод сравнения аналогов, бенчмаркинг. Предполагает сравнение каких-либо исходных величин с аналогичными. Например, менеджеры по персоналу часто проводят мониторинг уровня зарплаты и сравнивают, сколько платят у них и у конкурентов. Примеры видов бенчмаркинга (для зарплаты):

  • внутренний – сравниваются заработные платы сотрудников внутри одной компании;
  • общий – сравниваются заработные платы сотрудников вашей компании и у ваших непрямых конкурентов;
  • конкурентный – сравниваются заработные платы сотрудников в вашей компании и у ваших конкурентов;
  • функциональный – сравниваются заработные платы специалистов с функционалом, схожим с тем, что и у ваших работников.

Вам также будет интересно изучить:

Нужно выявить, у кого развито определенное качество, и выбрать лучших из них. Проведите оценку методом рейтингования

Срочно понадобилось выявить сотрудников с определенными навыками и качествами

Оценка персонала: мотивирован ли он работать эффективно. Как выбрать инструменты и получить адекватный результат

Запланировали оценку персонала – в коллективе возникло напряжение. Узнайте, какие конфликты возможны и как их разрешать



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль