Привлекаем и удерживаем специалистов разных поколений

958
Проблема 1. Как удержать сотрудников поколения беби-бумеров? Проблема 2. Какими способами мотивировать представителей поколения X? Проблема 3. Как привлечь в компанию молодых специалистов?

Еще пять-семь лет назад вопрос о необходимости особого подхода к представителям различных поколений не стоял так остро. Он возник, когда на рынок труда вышли молодые специалисты поколения Y. Многие руководители отметили, что они заметно отличаются от других сотрудников. Привлечение их в компанию и мотивация вызывают определенные сложности. Но в то же время актуальной стала необходимость удержать специалистов поколения Х и беби-бумеров. Предлагаем рассмотреть, чем поколения отличаются друг от друга и какими способами мотивировать каждое из них.

В чем особенности разных поколений?

В теории поколений выделяют шесть временных периодов, которые оказали влияние на мировоззрение людей (подробнее – в таблице). То есть человеческие ценности формировались под влиянием различных событий (общественных, экономических, социальных), происходящих в это время.

Характеристика поколений1

Название поколения Годы рождения Ценности
Поколение GI (поколение победителей) 1900–1923 Трудолюбие, ответственность, почти религиозная вера в светлое будущее, приверженность идеологии, семья
Молчаливое поколение 1923–1943 Преданность, соблюдение правил, уважение к должности и статусу, честь, терпение, жертвенность, экономность
Поколение беби-бумеров 1943–1963 Оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу
Поколение Х 1963–1984 Готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов
Поколение Y 1984–2000 Уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств
Поколение Z («цифровое» поколение) 2000–2020 Агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантилизация
Привлекаем и удерживаем специалистов разных поколений

Наталья КЛЕЩИНА, руководитель отдела по развитию персонала и карьерному планированию ЗАО КБ «Дельта-Кредит» (Москва):

«В настоящее время основные постулаты теории поколений – о различии в ценностях, взглядах и мировоззрении людей, принадлежащих к разным возрастным категориям, являются практически общепринятыми, и те компании, которые учитывают эти факторы, имеют серьезное конкурентное преимущество в борьбе за таланты . Конечно, существуют мотиваторы, универсальные для всех, – это так называемые гигиенические факторы (условия труда, зарплата), необходимый минимум для поддержания отношений с сотрудником на стабильном уровне. Но если мы говорим о том, что вдохновляет сотрудников выдавать максимум, совершать подвиги – здесь мотивация должна выстраиваться с учетом смыслов и ценностей, а значит, учитывать особенности разных поколений».

Привлекаем и удерживаем специалистов разных поколений
Поддерживайте стремление поколения беби-бумеров сохранить хорошую физическую форму

Соответственно работодателям нужно ознакомиться с теорией поколений, чтобы быть в курсе, какие ценности проповедует каждое из них. Эти знания, к примеру, дадут возможность успешно решать конфликты, которые обычно приводят к непониманию между руководителями (представителями поколения Х, беби-бумеров) и подчиненными (чаще Y). Кроме этого, особенности разных поколений следует учитывать и при планировании обучения. Например, типичные представители поколения X, формируя набор дисциплин, выбирают как можно большее количество направлений. А сотрудники поколения Y проявляют интерес лишь к получению тех квалификаций, которые нужны в настоящий момент. Сейчас на рынке труда активны три поколения – беби-бумеры, поколение Х и поколение Y. Давайте разберем особенности каждого из них.

Привлекаем и удерживаем специалистов разных поколений

Сергей ФРОЛОВ, директор по персоналу международной корпорации «Биосфера» в России:

«Инструменты привлечения и удержания специалистов достаточно сильно варьируются в зависимости от их возрастной категории. Так, молодых сотрудников в меньшей степени мотивируют материальные вещи. Они скорее обращают внимание на интересность задач, возможности профессионального и карьерного роста, состав коллектива и корпоративную культуру. Во многом это объясняется тем, что молодые специалисты оценивают компанию с точки зрения того, интересно ли в ней работать и чему можно научиться. Работников среднего возраста , которые уже добились определенных результатов в своей профессиональной деятельности, интересуют размер финансового вознаграждения и дальнейшие возможности для профессионального и карьерного развития. Сотрудников старшего поколения волнуют “белая” заработная плата и наличие социальных пакетов и гарантий. В целом же, вне зависимости от того, к какому поколению принадлежат специалисты, все они обращают внимание на стабильность компании, устойчивость ее положения на рынке, финансовую успешность».

Поколение беби-бумеров – помогаем передавать опыт

Многие представители этого поколения уже на пенсии, но до сих пор продолжают работать. Отличает их от других поколений стремление оставаться активными как можно дольше, им сложно представить себя вне работы. И эту активность необходимо поощрять. Если в вашей компании есть пенсионеры, то привлекайте их в качестве наставников, им важно передавать свой практический опыт. Также можно предложить таким сотрудникам возглавить социальные проекты компании (помощь детским домам, ветеранам, инвалидам и т. п.). Многие работники поколения беби-бумеров в молодости активно занимались спортом и хотят сохранить молодость и хорошую физическую форму. В качестве способа удержания предоставляйте абонементы в бассейн, оплачивайте фитнес, проводите больше спортивных мероприятий.

Еще одна особенность бэби-бумеров – ориентация на устойчивость и финансовую защищенность. Поэтому важно создать им стабильные условия труда. Кроме этого, беби-бумеры полностью отдаются работе, а все эмоции и личная жизнь – вне стен офиса. Они ждут от руководства за свою преданность работе вознаграждение в виде статусных вещей, таких как специальные парковочные места, большое удобное кресло и т. п.

Привлекаем и удерживаем специалистов разных поколений

Юлия ГУЛЫЙ, заместитель генерального директора по общим вопросам ГК НИКА (Москва):

«Поколение беби-бумеров у нас трудится большей частью на производстве. Мы давно отметили, что это поколение уважает занимаемую должность, любит и стремится работать с молодежью, умеет достигать результата вместе с командой. Основным мотивирующим фактором для таких сотрудников является сам факт признания их заслуг и профессионализма и возможность передавать опыт молодым специалистам . Так как мы готовим будущие кадры в стенах собственного завода, многие сотрудники поколения беби-бумеров с большой радостью становятся наставниками молодых часовщиков. Кроме того, беби-бумеры, вышедшие на пенсию, но продолжающие работать в компании, имеют возможность трудиться по гибкому графику».

Поколение Х – даем возможность учиться

Это поколение отличает высокая работоспособность и гибкость. Ведь им пришлось адаптироваться к новым условиям, чтобы быть успешными. Многие получали второе образование, меняли сферы деятельности. И до сих пор продолжают учиться. Исходя из этого, самый действенный инструмент мотивации – это возможность постоянно получать новые знания, причем не только в своей сфере деятельности. Организуйте больше тренингов, семинаров, отправляйте на выездные учебные мероприятия.

Для поколения Х являются ценностью человеческие отношения, из них получаются хорошие руководители, так как они внимательны к людям, умеют правильно строить деловые отношения. Кроме этого, таким сотрудникам важно чувствовать себя неотъемлемой частью корпоративной культуры, они ценят уверенность в завтрашнем дне и четкую организационную структуру. Обратите внимание, представители этого поколения предпочитают фиксированные оклады, слишком большая переменная часть зарплаты вызывает у них чувство беспокойства.

Поколение Y – создаем непринужденную атмосферу

О балансе трудовой деятельности и личной жизни активно заговорили с приходом на рынок труда поколения Y. Молодые специалисты открыто заявляют, что кроме работы у них есть другие ценности и они не готовы жертвовать ими. Они хотят, чтобы работа оставляла время на встречи с друзьями, занятия спортом и другие увлечения. И, конечно, такой подход не понимают поколение беби-бумеров и Х. Но для того чтобы привлечь и удержать молодых специалистов, это утверждение надо принять и предоставить такие условия, чтобы баланс соблюдался. Гибкие графики, неполный рабочий день, возможность работать удаленно – все это молодежь оценит. Например, некоторые компании привлекают сотрудников тем, что в течение года работник может взять пять выходных для своих личных дел.

 

Привлекаем и удерживаем специалистов разных поколений

Поколению Y важно личное общение. Они хотят оставаться на связи даже в рабочее время

Как мотивировать сотрудников разных поколений

Поколение Способы мотивации
Беби-бумеры – «Белая» заработная плата;
– наличие социальных пакетов и гарантий;
– наставничество;
– участие в социальных проектах компании;
– абонементы в бассейн, фитнес;
– спортивные корпоративные мероприятия;
– стабильные условия;
– вознаграждение в виде статусных вещей (специальные парковочные места, удобные кресла и т. п.)
Х – Финансовая стабильность;
– перспективы, которые могут в дальнейшем повлиять на размер вознаграждения;
– подарки, учитывающие хобби;
– возможность постоянно получать новые знания;
– четкая организационная структура;
– фиксированные оклады
Y – Баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью;
– интересность задач;
– возможности быстрого карьерного роста;
– свободный доступ в Интернет;
– работа в команде с близкими по возрасту коллегами;
– тесное взаимодействие с руководителем;
– наличие современных технических средств

Поколение Y интересует содержание и условия работы, личная независимость, а также им важно личное общение. Им нужна работа, где они смогут общаться по телефону, аське, в социальных сетях. И если в вашей компании ограничен доступ в Интернет, не разрешается в рабочее время переписываться по аське, скайпу и т. п., то вряд ли вы сможете удержать у себя представителей поколения Y.

Привлекаем и удерживаем специалистов разных поколений

Юрий ГРИГОРЬЯН, член правления, заместитель генерального директора, директор по управлению персоналом УК «Альфа-Капитал» (Москва):

«Компания “молодеет”, и основной кадровый фундамент у нас составляют сотрудники поколения Y. В работе с ними мы активно используем результаты исследований, подтвержденные нашими личными наблюдениями. К примеру, одной из ключевых особенностей представителей поколения Y является стремление к самостоятельности. Поэтому внутри компании мы активно развиваем идею делегирования полномочий, внедряем KPI и методики Performance management, которые позволяют каждому сотруднику самостоятельно управлять своей эффективностью . Поколение Y – это поколение расцвета информационных технологий, поэтому мы активно развиваем наш внутренний интранет-портал, который упростил коммуникации и большую часть внутренних процедур. И, наконец, проекты корпоративной культуры, которая на наш взгляд является ключевым элементом привлечения и удержания сотрудников категории Y. Здесь стоит отметить, что наши корпоративные проекты больше носят не массовый, а индивидуальный характер. Это позволяет выстраивать отношения с каждым сотрудником в отдельности».

Помните, что поколение Y ценит независимость. Дав им задание, не контролируйте каждый шаг, позвольте им взять ответственность на себя. Для них не подойдет авторитарный стиль управления. Не приказывайте, лучше объясните (даже если это придется сделать не один раз), почему результат должен быть именно таким, как требуется. Кроме этого, «игреки» ценят возможность быстро сделать карьеру, и желательно, чтобы они увидели эти перспективы у вас.

Привлекаем и удерживаем специалистов разных поколений

Ольга ИЛЬИНА, ведущий тренер-консультант по развитию бизнеса компании CBSD/Thunderbird Russia (Москва):

«Поколение Y, привнесшее в лексикон работодателей выражение “баланс работы и личной жизни”, совершенно очевидно осознает и декларирует свои ценности. Кевин РОБЕРТС, президент компании Saatchi & Saatchi, где средний возраст сотрудников составляет 27 лет, в одном из своих интервью сказал: “Мы не можем заставить этих орлов летать в стае. Мы можем только вдохновить их, и они сами примкнут к команде”. Действительно, для талантов сегодняшнего дня с их отсутствием базовых страхов выживания ведущее значение приобретают такие ценности, как баланс свободы и обязательств, социальное окружение, самореализация . Руководитель для них – не строгий критик, судья, “большой босс”, а скорее партнер, коуч – тот, кто всегда знает больше, развивается сам, готов делиться знаниями. Такой руководитель лидирует не за счет авторитета должности, а за счет личного примера. Вдохновляющее лидерство – вот сегодняшний инструмент мотивации поколения Y. Если это действительно часть вашей культуры – они примкнут к вашей “стае” и будут стремиться стать лучшими».

1Люди, которые родились на стыке поколений (плюс-минус три года от граничных дат), относятся к так называемому эхо-поколению. Они обладают ценностями и той, и другой группы.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль