Аттестация персонала: соединяем управленческий и юридический аспекты

1497
Механизм внедрения аттестационной практики. Алгоритм подведения итогов аттестации. Аттестация как инструмент развития подчиненных.
 

В аттестации кроме юридических процедур* есть много моментов управленческого характера. Например, как презентовать аттестацию среди сотрудников? Как подготовить руководителей, других членов аттестационной комиссии к ее проведению? Как подвести итоги аттестации, и что делать с сотрудниками, несогласными с результатами? Чтобы аттестация персонала прошла гладко, важно заранее продумывать, как будет осуществляться это мероприятие.

Первые шаги

Законодательство не устанавливает периодичность проведения аттестации персонала. Как правило, оценочные мероприятия проводятся раз в год в соответствии с локальными актами организации. Суть аттестации в аргументированной оценке знаний, умений и навыков сотрудника, подведении итогов за прошедший период, постановке целей на будущий, составлении плана профессионального развития сотрудника. Для руководителя это возможность спокойно поговорить со своим подчиненным и услышать от него оценку своих управленческих навыков.

Во время процедуры используются как объективные оценочные методы (тесты, кейсы и т. п.), так и результаты наблюдения руководителя за процессом и результатом работы сотрудника за год.

Аттестация персонала: соединяем управленческий и юридический аспекты

Иветта АЛЕКСАНДРОВА,
директор консалтинговой компании (HR) Capital:

«Результаты эффективно проведенной аттестации персонала во многом зависят от качественной подготовки к ее проведению. Процедура аттестации, как правило, включает в себя несколько этапов: самооценка, оценка непосредственного руководителя и оценка экспертов, которыми могут выступать сотрудники смежных подразделений. На всех этапах проведения аттестации следует включать в оценочный лист вопрос, касающийся потенциала сотрудника. Также обязательными для оценки должны быть факты производственного поведения сотрудника, демонстрирующие выражение той или иной компетенции в процессе работы. Практика показывает, что именно всесторонняя оценка сотрудника позволяет увидеть скрытые возможности аттестуемого и планировать его дальнейшее развитие».

Механизм внедрения аттестационной практики может выглядеть следующим образом. Вначале генеральный директор компании утверждает локальный нормативный акт (проект организации процедуры по проведению аттестации). Затем департамент персонала готовит примеры корпоративных и управленческих компетенций, которые предварительно были обсуждены руководителями подразделений и адаптированы с учетом ценностей компании и специфики ее деятельности.

Профессиональные компетенции разрабатываются руководителями подразделений совместно с департаментом персонала для каждой должности отдельно. Потом создаются и утверждаются макеты аттестационных форм.

Перед аттестацией можно провести тренинг. Основная его задача заключается в разъяснении целей аттестации и в обучении руководителей практическим навыкам ее проведения. В процессе обучения рассматриваются такие вопросы, как правильное заполнение аттестационных форм, правильная постановка целей, возможные трудности, с которыми руководителям придется столкнуться в процессе аттестации, острые ситуации и варианты выхода из них, обсуждение плана дальнейшего развития отделов и компании в целом.

О процедуре

Можно следовать такому алгоритму подведения итогов аттестации. Сначала департамент персонала обрабатывает все заполненные бланки, собирает отзывы и пожелания менеджеров. После анализа этой аттестационной документации готовится презентация для топ-менеджмента. В ней идет распределение итогов по регионам и подразделениям, а также предлагается сравнение с предыдущим аттестационным периодом. Каждому руководителю высылаются результаты аттестации его подразделения, общие оценки, список людей и компетенций, подлежащих развитию, и пожелания сотрудников по обучению и построению карьеры. На основании полученной информации составляется план обучения на следующий год.

Частота проведения аттестации напрямую зависит от бизнес-процессов компании. Например, оценивать достижения персонала, ставить задачи для всего персонала компании (от руководителей высшего звена до рядовых сотрудников) можно один раз в год. После аттестации составляется план обучения на год.

Уточним, аттестацию лучше проводить не чаще одного раза в год, так как это определенный стресс для сотрудников. Да и сама процедура подразумевает достаточно большой объем работы: проведение собеседований с подчиненными, заполнение оценочных форм и обработку результатов. Через полгода можно провести переаттестацию для тех сотрудников, которые показали неудовлетворительный результат и попали в категорию «не соответствующих должности». За эти полгода они смогут активно поработать и выполнить специально поставленные задачи, чтобы доказать свое соответствие должности. Проводить аттестацию реже, безусловно, можно, но при этом надо учитывать, что в случае снижения частоты контроля эффективность работы может упасть.

Лучше организовать аттестацию во всей компании сразу, поскольку это является объединяющим элементом корпоративной культуры. Люди готовятся, обмениваются мнениями и понимают, как и зачем проводится эта процедура. Если сотрудник знает, что оценку проходят все его коллеги и руководители, что задачи, которые ему поставил начальник, являются трансляцией более глобальных задач, сформулированных высшим руководством компании, он чувствует себя причастным к выполнению стратегических планов и понимает ответственность за них.

Важные детали

У сотрудников департаментов персонала часто возникает вопрос, должны ли работники быть ознакомлены с Положением о проведении аттестации** под роспись. Обязательно. Также этот документ необходимо сделать доступным для прочтения любому соискателю при приеме на работу. Помимо этого в свободном доступе дать информацию о порядке проведения оценочных мероприятий.

Что касается времени, за которое персонал должен быть предупрежден о грядущей аттестации, то здесь нет четких правил. Если аттестация проводится не первый раз, то лучше, если примерно за два месяца до ее начала издается приказ генерального директора, назначается аттестационная комиссия и совместно с руководителями подразделений составляется план-график проведения аттестационных собеседований. Если же процедура проводится впервые, то предупредить о ней стоит за полгода, а еще лучше за год. Причем за это время необходимо провести большую работу как с руководителями, так и с рядовыми сотрудниками, чтобы разъяснить им необходимость внедрения и преимущества аттестации. Например, можно проводить презентации и тренинги для руководителей с привлечением внешних консультантов и тренеров.

И несколько слов об аттестационной презентации. Если в вашей компании только планируется внедрять процедуру аттестации, в первую очередь необходимо объяснить топ-менеджменту, каковы цели аттестации, какие преимущества компания получит при ее внедрении и какие ресурсы потребуются для этого. Информация должна быть представлена лаконично, структурировано и наглядно. Желательно в презентации использовать диаграммы, расчеты, матрицы, графики.

Презентация для менеджеров среднего звена должна быть прикладной. Ее желательно совмещать с обучением основам проведения аттестационного собеседования. У руководителей, которые проводят аттестацию впервые, часто возникают опасения относительно появления конфликтов и несогласия подчиненных с их оценкой. Поэтому менеджерам необходимо не только разъяснить цели и преимущества аттестации, но и проконсультировать их по вопросам коммуникаций с подчиненными, донести до руководителей, как правильно использовать аттестацию для повышения эффективности работы своего подразделения.

А в презентации для рядовых сотрудников необходимо сделать акцент на преимуществах, которые они могут извлечь из процедуры. Например, возможность конструктивно обсудить с руководителем перспективы своего развития, скорректировать план обучения и карьерного роста и т. д.

Аттестация персонала: соединяем управленческий и юридический аспекты

Аттестация как инструмент развития

Чтобы грамотно провести аттестацию, руководителю необходимо понимать, что это не карательная процедура, а инструмент развития подчиненных. Прежде всего при аттестации определяются сильные стороны сотрудника, его потенциал и способы мотивировать его на дальнейшее развитие и повышение эффективности работы.

Аттестация персонала: соединяем управленческий и юридический аспекты

Дмитрий ШЕХОДАНОВ,
руководитель направления SAP HCM компании «ЭВОЛА»:

«Вопрос о наличии в компании пула высокопотенциальных сотрудников, способных занять в нужный момент ключевые позиции, в последнее время встает все чаще. Одним из первых шагов в этом процессе является построение единой общекорпоративной модели профессиональных и лидерских компетенций, на основании которой можно оценить всех сотрудников. Классический процесс аттестации сотрудников на профессиональную пригодность занимаемой должности следует дополнить ежегодной оценкой по компетенциям. Результаты оценки должны быть доступны HR-менеджерам и руководству в простом и наглядном виде, позволяющем выполнить сравнительный анализ сотрудников».

Выявить потенциал сотрудника можно, постоянно наблюдая за его работой в течение года и фиксируя его достижения и недоработки. Поэтому руководителю необходимо постоянно поддерживать обратную связь с подчиненным, чтобы тот понимал, как начальник оценивает результаты его работы. Такие действия помогают избегать острых конфликтных ситуаций во время аттестационного собеседования, так как сотрудник уже готов к оценке и знает все свои слабые и сильные стороны. При этом немаловажна эмоциональная атмосфера во время собеседования.

Руководителю следует определить, насколько требования и запросы сотрудника совпадают с его реальными возможностями. Для этого можно использовать любые методики – тесты, кейсы, задания и пр. Можно организовать этот процесс непосредственно на собеседовании или установить определенный срок, во время которого руководитель сможет дать тестовые задания, делегировать полномочия. Еще один вариант – привлечь сотрудников департамента персонала и провести отдельную аттестационную процедуру.

Когда сотрудник не согласен

Возникает вопрос, как быть, если сотрудник не согласен с результатами аттестации? В этом случае, во избежание трудового конфликта, организуйте примирительные процедуры с участием вышестоящего руководителя или сотрудника отдела персонала. Обычно совместными усилиями сторон компромисс достигается. Особенно в ситуации, когда аттестационная комиссия руководствовалась принципами объективного оценивания, и были тщательно оформлены все необходимые документы (аттестационный лист, мотивированное заключение).

В заключение следует отметить следующее: решение о проведении аттестации зависит исключительно от руководства каждой отдельно взятой компании. Однако в последнее время все большее число организаций принимает решение в пользу внедрения этой процедуры в постоянную практику, обоснованно рассчитывая на позитивные перемены.

* Порядок проведения аттестации предусмотрен ст. 8, 11, 68 и 372 ТК РФ. Юридически грамотно провести аттестацию вам помогут материалы, опубликованные в №1,2,7, 2009.

** Образец положения вы найдете в электронном тематическом приложении к журналу «Банк локальных нормативных актов и должностных инструкций» (№ 6, 2009). Требование об ознакомлении работников с локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, коллективным договором упоминается в ст. 68 ТК РФ.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль