Корпоративная социальная ответственность: как сократить персонал без вреда для имиджа?

440
Корпоративная социальная ответственность бизнеса, забота о сотрудниках не на словах, а на деле, изменения как вызов профессионалам, разные стили управления персоналом, центр по трудоустройству внутри компании, каналы внутренней коммуникации, недостатки российских компаний, портрет современного соискателя и сотрудника, неформальное общение как способ мотивации, чего не стоит делать руководителю, источник сил и вдохновения

На первый взгляд «корпоративная социальная ответственность бизнеса» понятие расплывчатое. Однако у практиков оно обретает конкретный смысл, становясь мощным средством управления работниками. И тогда забота о сотрудниках проявляется не на словах, а на деле. Как стать социально ответственной и при этом экономически успешной компанией, а также каким должен быть лидер в такой компании, мы узнаем у Жанлуки ГРОНДОНА,HR-директора коммерческого направления Indesit Company (Италия).

Изменения как вызов профессионалам

– Господин ГРОНДОНА, в России сейчас очень много говорится о рецессии, которую переживает мировая экономика. Повлиял ли экономический кризис каким-то образом на карьеру менеджера по персоналу?

– Конечно, повлиял. Я убежден, что для HR-а любой компании ситуация, которая разворачивается сейчас в мире, самая благоприятная. Она предоставляет реальные возможности для развития персональной карьеры менеджера по персоналу. Если раньше для этого требовалось больше времени, то сейчас, благодаря личным качествам, есть возможность быстрее проявить себя, стать лидером и провайдером глобальных изменений в организации. Поэтому HR-ы не должны бояться трудностей, а должны учиться управлять ими на благо компании и ее персонала.

– Скажите, как в эпоху перемен не лишиться имиджа привлекательного работодателя? Ведь многие руководители, чтобы сохранить бизнес, вынуждены проводить политику сокращений, урезания HR-бюджетов.

– Существуют разные стили управления персоналом в таких ситуациях. Поясню на примере, как это делаем мы. Наша компания в течение двух лет должна была закрыть два завода в Великобритании. Мы взяли на себя социальную ответственность за судьбы сокращаемых работников. Поэтому в процессе реализации этого плана сотрудничали с профсоюзами.

Для реализации плана по сокращению персонала был создан внутренний центр по трудоустройству. Мы организовали огромное количество обучающих курсов, провели многочисленные тренинги для работников. Их учили, как найти новую работу, как проявить свои лучшие качества во время собеседования у потенциального работодателя. В то же время мы рекомендовали другим компаниям, работающим в этой же отрасли, нанимать наших сотрудников. Спустя год после начала таких преобразований мы с гордостью говорим о том, что более 90 процентов наших работников уже трудоустроены.

– Вы использовали аутплейсмент*, трудоустраивая сокращаемых сотрудников?

– Да, что-то похожее на аутплейсмент. Однако мы вышли за рамки классического понимания этой услуги. Мы не обращались к внешним провайдерам, а создали собственный центр по трудоустройству внутри компании, который помогает нашим сотрудникам найти работу. В результате мы не покупали рабочие места для работников, а сами помогали и продолжаем помогать им, пока не трудоустроим всех нуждающихся.

Понимаете, мы не можем предотвратить бизнес-изменения, связанные с реорганизацией бизнеса, так как они нам необходимы, чтобы быть конкурентоспособными. Но, тем не менее, мы находим пути в рамках социальной ответственности, чтобы сделать сокращения менее болезненными для наших сотрудников.

Прошлое – залог успеха в будущем

– Мы говорили о тех, кого увольняем. А что будет способствовать успеху в работе с теми сотрудниками, которые остались?

– Для ответа на этот вопрос значение имеет тот факт, как вы были подготовлены к такой работе еще в докризисные времена. Например, нам во многом помогают налаженные каналы внутренних коммуникаций**. Для этого структура нашей компании (как совокупность подразделений, играющих определенную роль для бизнеса) организована таким образом, чтобы стать прозрачной и понятной любому сотруднику. Это позволяет нам оперативно информировать персонал обо всех происходящих изменениях. Ведь один из основных мотивационных стимулов для работников – это чувство их вовлеченности в бизнес-процесс***. Люди должны осознавать, что их усилия фундаментальны и значимы для работодателя, и компания, в свою очередь, не утаивает истинное положение дел и берет на себя ответственность за последствия принимаемых решений в отношении сотрудников. С другой стороны, сами трудные времена – это естественный мотиватор для сотрудников. Это возможность быстро сделать карьеру.

– Господин ГРОНДОНА, какие, на ваш взгляд, недостатки присущи российским компаниям?

– Если оглядываться на мой опыт работы с российским филиалом, то это бюрократия, сложная структура компании. Трудно понять, как и с кем нужно взаимодействовать для решения деловой задачи. Поэтому в первую очередь я бы рекомендовал организациям стать более гибкими и работать над реорганизацией бизнес-процессов. Если иерархия в российских компаниях будет прозрачной, а поставленные цели – ясными, то сотрудники станут более увлеченными, почувствуют себя частью компании. Именно о такой потребности работников говорит и рост популярности социальных сетей. Это показатель того, что людям не хватает свободы, самореализации. Если вы будете учитывать эти тенденции и предоставите такие возможности, то в будущем вы будете прилагать меньше усилий при работе с персоналом, например, развивая мотивацию сотрудников на достижение нужного результата.

И самое главное: я советую российским HR-м не отстраняться от бизнес-процессов, а сделать развитие компании частью своей работы. Это первый шаг на пути к реорганизации предприятия, который необходимо сделать. Ведь именно менеджер по персоналу создает корпоративную культуру, обучает лидеров, ищет людей для работы в филиалах, а значит, он должен разбираться в тонкостях всех производственных процессов компании, а не отстраняться от них, создавая HR-отделу репутацию сервисного подразделения.

Человек труда в изменяющемся мире

– Меняется ли портрет современного соискателя и сотрудника, и, если да, то чем это оборачивается для работодателя?

– Да, портрет современного соискателя меняется. С одной стороны, кандидаты стали более требовательными к компаниям как к месту предполагаемой работы. Причем, если раньше перед трудоустройством человек мог найти информацию о компании только через официальные источники, то сейчас, благодаря интернету, все стало проще. У многих молодых людей есть свои блоги****, сайты, где они могут задать вопрос о деятельности организации, ее корпоративной культуре, о работе в ней и быстро получить 40–50 анонимных мнений. Поэтому на работодателях лежит большая ответственность в связи с такой открытостью.

Произошли изменения и в портрете работника. Они спровоцированы самими организациями, открывающими представительства в разных странах. Поэтому важным становится умение работодателей строить конструктивный диалог с сотрудниками разной культуры и национальности. И работодатель теперь должен прикладывать больше усилий, чтобы поддерживать свой имидж.

– Как вы мотивируете своих русских сотрудников?

– Особой разницы между русскими и итальянскими работниками практически нет. Так же как и в Италии, в российских компаниях распространено неформальное общение (без излишнего официоза) как способ мотивации. Еще я заметил, что если русский сотрудник увлечен работой, то он раскрывает на полную мощь свои способности, например, становясь лидером. Поясню на примере. Когда мы начинали работать на заводе стиральных машин в Липецке в 2003 году, то наняли русских сотрудников. Мы сделали ставку на их обучение. Через несколько лет стало очевидным существенное увеличение производительности на заводе без нашей помощи извне. Русские сотрудники подошли ко всему ответственно и сами справились с поставленной сложной задачей.

Лидер как проводник изменений

– Что не стоит делать руководителю по отношению к персоналу, если в компании проводятся преобразования?

– Во-первых, руководитель не должен никогда врать. Считаю, что люди должны быть вовлечены в процесс преобразований, а нам (руководителям) нужно дать им масштабную картину изменений, а также объяснить, что нуждаемся в их работе. Во-вторых, руководитель не должен транслировать стресс, ему следует сохранять спокойствие, всегда оставаться уравновешенным. Накаленная ситуация лишает людей свободы, уверенности и адекватности. Я люблю футбол, поэтому приведу параллели с этим видом спорта. Когда в команде проходит политика жесткого управления, тогда все игроки из-за боязни наказаний стараются приложить минимум усилий, чтобы достичь требуемых показателей. Они не будут предпринимать ярких попыток, чтобы забить гол. Таким образом, люди, не обладающие уверенностью в своей победе, проигрывают, а нам требуются те сотрудники, которые могут и знают, как победить.

– Такая работа требует от руководителя больших усилий. Где ему найти источник сил и вдохновения для себя?

– Например, для HR-а сама по себе работа является таким источником. Вы имеете дело с непредсказуемой частью бизнеса – с людьми. Каждый день не похож на предыдущий, каждая реакция на твои действия индивидуальна, поэтому в работе нет рутины. Считаю также, что как для HR-а, так и для любого другого руководителя необходима любовь к рискам и вызовам реальности. Если вам не нравится отвечать на эти вызовы, вы не лидер и у вас не появятся силы для борьбы. Безусловно, вы должны обладать любовью к людям и проявлять интерес к человеческим отношениям. Потому что это основная черта нашей работы. Я, например, люблю свою работу, так как встречаюсь с разными людьми, вижу ситуацию в компании в целом. В этом и черпаю свои силы и вдохновение.

– Господин ГРОНДОНА, благодарю вас за интересную беседу. И, напоследок, вопрос: что бы вы пожелали российским HR-м?

– Оптимизма и боевого настроя. Быть HR-м в России – это потрясающе интересный опыт. Российские менеджеры по персоналу – счастливчики, так как работают с талантливыми сотрудниками. Убежден, что должность HR-а в российской компании является фундаментальной, значимой для бизнес-процессов. Поэтому мой прогноз по развитию ситуации с управлением персонала в России даже с учетом экономических неурядиц – вполне позитивный. Я бы посоветовал уменьшить количество вакансий для соискателей и перенаправить силы оставшихся сотрудников на краткосрочные проекты, но с долгосрочной перспективой.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль