Оценочная беседа: оттачиваем навык

995
Цели и объекты оценочной беседы. Ошибки руководителей при проведении оценочной беседы (незнание технологии беседы, нагнетание страха) и методы их преодоления. Шесть правил удачной беседы. Образец памятки для сотрудника «Оценочная беседа». Лист оценочного собеседования

Оценочные беседы (собеседования) с работающими сотрудниками еще только начинают входить в арсенал HR-а. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к этому новому виду оценки персонала. Сегодня практическим опытом проведения оценочных бесед делится Руслан МАНСУРОВ, кандидат экономических наук, заместитель генерального директора по управлению персоналом ОАО «Нэфис-Косметикс» (г. Казань).

Не все ладно в нашем королевстве

В нашей компании уже отстроены процедуры по оценке и развитию персонала. Регулярно проводится аттестация, действует система постоянного обучения как на рабочих местах (наставничество), так и в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых личных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т. д.

 

 

Однако все сложилось не сразу, первоначально не было системы, которая связывала бы в единый комплекс перечисленные процедуры. Персонал был недоволен, у сотрудников наблюдалась повышенная тревожность в периоды проведения оценки. Бывало, что человека учили, но не всегда тому, что было действительно нужно; повышали в должности, но человек не справлялся. Отсутствовала обратная связь. Это приводило к тому, что кто-то был доволен своим местом работы и не стремился к большему, а его по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств двигали вперед, что иногда приводило и к увольнению сотрудника.

В качестве выхода из сложившейся ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками. С их помощью предполагалось получать информацию о пожеланиях и настроениях сотрудников, намечать планы индивидуального развития, учитывающие интересы прежде всего самого работника, комплексно оценивать темпы его роста и пр.

Проведение оценочных бесед решало несколько важных задач:

  • оценку работы, запланированной на предыдущий квартал;
  • в случае невыполнения или некачественного выполнения работы выявление причин;
  • разработку совместного плана повышения эффективности работы;
  • постановку задач на следующий отчетный период;
  • определение направления дальнейшего развития работника с учетом его мнения и потребностей организации;
  • разработку индивидуального плана обучения (с привлечением внешних провайдеров и использованием внутренних источников).

Опыт, сын ошибок трудных

На первый взгляд, использование оценочных бесед представлялось всем достаточно простым. Поэтому пришлось пройти через ошибки, свойственные практически всем компаниям на этапе внедрения нового метода.

Типичная оценочная беседа неподготовленного руководителя

Ошибка первая: «Я сам».Сначала линейные менеджеры самостоятельно проводили оценку. Беседы проходили по схеме, представленной ниже.Итог такой беседы, конечно, более чем плачевный. Люди начинают бояться ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, ни о каком совместном плане действий, развития речи идти не могло. Или другой вариант: спокойно-безразличная позиция проводившего собеседование по принципу «Ну приказали провести беседу, я провел...», также ни к чему хорошему не привела.

Ошибка вторая: «Обитатели Олимпа».В связи с тем, что полученные результаты не радовали, было принято решение к оценочным собеседованиям привлечь топ-менеджеров компании и создавать многочисленные оценочные комиссии. Однако выглядело это так: рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садился перед ним с трясущимися коленками и дрожащим голосом начинал рассказывать о причинах невыполнения бюджета... Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника, не получался. Во-вторых, выплывали реальные (а не приведенные в отчетах) причины невыполнения бюджета. Оценочная беседа автоматически перерастала в жесткую аттестацию руководителя экономической службы. Что также приводило только к негативу.

Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию, как делать не надо. А как же надо делать?

Работа над ошибками

Во-первых, мы провели групповое и персональное обучение всех своих руководителей, целью которого являлось довести до каждого начальника цели проведения оценочных бесед. Постарались провести в их сознании четкую грань между «вызовом на ковер» и оценочным собеседованием, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в целом на дружественной, открытой основе.

Во-вторых, решили, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист (в функции последнего, в частности, входило не допускать превращения диалога-собеседования в монолог начальника (в любой негативной или позитивной форме)).

В-третьих, беседу проводили по четко сформированному регламенту (в противном случае получалось: посидели, поболтали и разошлись). После каждой встречи заполнялся «Лист оценочного собеседования», который подписывали все участники. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был переведен со вспомогательной работы на руководство ключевым проектом.

В-четвертых, с коллективом постоянно работал психолог. Целью его усилий было повышение открытости работников при проведении оценочных бесед. Чтобы сотрудник приходил на собеседование с готовым, четко сформулированным планом собственного развития и откровенно его излагал, прямо говорил о трудностях, которые мешают его работе. Чтобы он мог указать на свои собственные достижения и отличить их от успехов, являющихся следствием положительного стечения обстоятельств.

Шесть правил удачной беседы

Правило 1. Ясность целей, задач и ожидаемых результатов.Все участники встречи должны ясно сформулировать для себя, что каждая сторона ждет от собеседования, какие цели она преследует. Руководитель должен понимать, что именно его не устраивает в работе подчиненного и что бы он хотел изменить, HR должен до встречи ознакомиться с конкретной рабочей ситуацией и существующими проблемами, а сотрудник понимать, в чем ему нужна помощь и какие именно вопросы он хочет решить в процессе данной беседы.

Правило 2. Своевременное информирование всех участников.Это необходимо, чтобы и руководитель, и сотрудник, и HR успели подготовиться к встрече. Практика нашей компании показывает, что оптимальное время на подготовку три-пять дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше приходит неготовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно.

Правило 3. Выделение необходимого и достаточного времени.Нет ничего хуже ситуации, когда работник в порыве откровенности бывает прерван другим совещанием. Однако и затягивать беседу не нужно, идя на поводу излишне общительных коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в сопоставимых условиях в отношении выделенного им времени. Практика показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.

Правило 4. Определение удобного места.При проведении оценочной беседы особое внимание следует уделить хорошим условиям (удобные стулья, наличие вентиляции или, наоборот, отопления и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, с точки зрения HR-а, как попытки вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, со слепящим глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при этом никто не мог отвлечь собравшихся: необходимо отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарата, сказать, что идет собеседование, и попросить не тревожить. В противном случае все пройдет формально, без надлежащего результата. Например, в нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.

Правило 5. Предварительный сбор всех необходимых документов.HR должен подготовить к встрече должностную инструкцию и личное дело оцениваемого, а также результаты предыдущих оценочных бесед, руководитель индивидуальный рабочий план оцениваемого и результаты за отчетный период, оцениваемый зафиксировать и представить все сведения, указанные в «Памятке» (образец на стр. 81).

Оценочная беседа: оттачиваем навык

Правило 6. Обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.«Лист оценочного собеседования» формируется на основе информации, полученной в процессе собеседования, представленных результатов профессионального, личностного тестирования, проведенного обучения и мнения сотрудника по его дальнейшему развитию. В данном документе закрепляются в двустороннем порядке комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Не стоит откладывать заполнение оценочной формы на более поздний период, так как может утеряться и забыться часть информации, и достигнутые результаты необходимо зафиксировать в присутствии всех участников беседы.

Оценочная беседа: оттачиваем навык

Как это было

В начале оценочного собеседования слово предоставляется руководителю, который вкратце формулирует основные задачи и критерии предстоящей оценки. Потом сотруднику предлагается оценить свою работу, рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника, а не комментировать. Однако если информация, которую сообщает оцениваемый, непонятна, участники задают уточняющие вопросы. При этом цель вопросов получение информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. HR-у необходимо постоянно контролировать процесс, чтобы вопросы задавались в спокойной, нейтральной форме и были направлены на поддержку работника и более объективную оценку полученной информации.

В заключение еще раз отметим, что на этапе внедрения такого инструмента, как оценочная беседа, приходится сталкиваться с проблемами. Однако в целом положительных моментов гораздо больше. Сотрудники видят перспективы своего развития, готовность компании вкладывать средства в их обучение и развитие, и в свою очередь стараются соответствовать требованиям компании. Руководству данная система позволяет более четко планировать перемещения, работу с кадровым резервом и совершать как можно меньше ошибок.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Директор по персоналу»

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль