Инвестиции в будущее компании: планируем карьеру сотрудников

809
Кандидат психологических наук, образование - МГУ имени Ломоносова, член международного сообщества менеджеров по управлению персоналом (SHRM), эксперт профильных СМИ. Имеет международную квалификацию в области управления персоналом (PHR), обучалась на HR программах в Thunderbird Business School (USA). Имеет успешный опыт внедрения HR проектов в крупнейших российских и международных компаниях.

Card Tech Limited была образована в 1989 году как семейная компания с неформальным подходом к управлению. В то время рынок только начал развиваться, конкуренция была невысока и можно было удерживать ключевых сотрудников - IT-специалистов - благодаря высокой оплате труда. Меня пригласили в Card Tech Limited в начале 2005 года, когда в связи с ростом компании и ужесточением конкуренции такой подход перестал быть эффективным.

Повышение заработной платы уже не могло удержать персонал в компании. Технических специалистов такого уровня, как работали у нас в компании, на рынке немного. Они пользуются большим спросом, и, если другие компании предлагали им более привлекательные условия труда, они переходили к конкурентам. Нужно было принимать срочные меры.

Наша справка

Card Tech Limited - европейская компания, занимающаяся разработкой и поддержкой программных продуктов, которые предназначены для выпуска и авторизации банковских карточек. Компания имеет офисы на Кипре, в Малайзии и России (в Москве) и обслуживает более 190 банков в 70 странах мира. В настоящее время над этим работают более 200 IT-специалистов.

Основной задачей, которую руководство компании поставило передо мной как перед директором по персоналу, было создать и внедрить технологию планирования карьеры для программистов всех офисов компании, включая те, которые находятся за рубежом. Решение этой задачи позволило бы увеличить отдачу от персонала и снизить текучесть ценных кадров, а значит, и уменьшить затраты на привлечение и обучение новых специалистов. На всю разработку системы было отведено не более полугода.

Инвестиции в будущее компании: планируем карьеру сотрудников

Системный подход к планированию карьеры

Прежде всего мы проанализировали текущее положение дел в компании, используя методы анкетирования, наблюдения, беседуя с руководителями подразделений и проектов. Эта работа заняла около месяца. Результаты показали, что, во-первых, сами сотрудники компании плохо представляли свои карьерные возможности. Во-вторых, отсутствовала система оценки персонала как в отношении технических навыков, так и в отношении менеджерских компетенций. И в-третьих, не было эффективной системы обучения сотрудников (проводился лишь вводный двухнедельный тренинг).

Планирование карьеры - определение этапов продвижения специалистов в компании. Это процесс сопоставления возможностей сотрудника с целями организации. Результат планирования карьеры - индивидуальная программа профессионального и должностного роста.

Мы наметили следующие шаги:

  • определить общие закономерности в системе планирования карьеры сотрудников (создать так называемую карту карьерных путей), чтобы возможные карьерные пути IT-специалистов соответствовали стратегии развития компании;
  • разработать систему оценки технических и менеджерских компетенций, чтобы сформулировать индивидуальные планы должностного и профессионального роста сотрудников;
  • создать систему обучения и развития, чтобы предоставить возможность реализовать индивидуальные планы профессионального и карьерного роста.

Карта карьерных путей

Основным принципом в стратегии управления персоналом для нас стало развитие потенциала работников, повышение их эффективности и лояльности к компании. Чтобы создать карту карьерных путей, мы должны были продумать возможности по расширению обязанностей работающих технических специалистов. Кроме того, нам нужно было учесть национальную специфику разных офисов.

Например, выяснилось, что у российских IT-специалистов доминирует потребность в повышении своей квалификации и росте материального благополучия. Киприоты в целом ценят стабильность, уверенность в завтрашнем дне, социальные гарантии и комфортную рабочую обстановку, так как работа в иерархии их жизненных ценностей занимает далеко не первое место. Малайзийцы же, напротив, готовы много работать для того, чтобы достичь хорошего материального и статусного положения.

На основании анализа этих данных мы сформулировали два варианта карьерного пути - технический и менеджерский. Каждый карьерный путь мы разбили на три этапа, которым соответствовали три профессиональных разряда - специалист, ведущий специалист и консультант.

Все сотрудники приходят в компанию на должность специалиста и начинают с технического карьерного пути (см. схему на стр. 55). Они выполняют функцию сопровождения программных продуктов, осуществляют так называемый сервис-деск. Сервис-деск - поддержка клиента, то есть удаленное решение мелких технических проблем, которые могут возникнуть в работе программ. Менеджеров со стороны мы не приглашаем, так как считаем, что для того, чтобы сделать карьеру в нашем бизнесе, каждый сотрудник должен пройти весь путь целиком.
Несмотря на то что сервис-деск считается у программистов не очень престижной и интересной работой, для компании она крайне важна, так как серьезно влияет на лояльность клиентов. Тем более что для новых сотрудников сервис-деск - это наиболее приемлемый путь освоения сложных технологий и программных продуктов компании.

После успешной работы в качестве специалиста работник сможет перейти на уровень ведущего специалиста и тогда сделать выбор - по какому карьерному пути развиваться дальше. Если у него есть амбиции и менеджерский потенциал, а у компании есть потребность в управленческих кадрах, то такому специалисту мы предлагаем менеджерский карьерный путь и индивидуальный план развития управленческих компетенций. Если работник предпочитает и дальше развивать специальные навыки программиста, он выбирает технический карьерный путь и мы предлагаем ему план развития технических компетенций.

Нужно отметить, что каждый профессиональный разряд мы разбили на несколько подразрядов (например, для специалиста - специалист 1, специалист 2, специалист 3) (см. табл. ниже). С каждым следующим подразрядом усложнялись профессиональные функции специалиста.

Варианты карьерного пути IT-специалистов

Инвестиции в будущее компании: планируем карьеру сотрудников

Совместно с руководителями подразделений и менеджерами проектов мы подробно описали, каким опытом и навыками должен обладать специалист, чтобы сделать очередной шаг по карьерной лестнице (эта процедура заняла около двух месяцев). Например, для того, чтобы специалист третьего уровня смог перейти на первый уровень ведущего специалиста, ему необходимо соответствовать следующим требованиям: отлично знать один программный продукт и начать осваивать второй, иметь успешный опыт участия в двух проектах, а также опыт наставничества специалистов первого и второго уровней.

Инвестиции в будущее компании: планируем карьеру сотрудников
Таким образом, мы подробно описали каждый подразряд, а значит, и карьерный путь сотрудников. Тем самым мы дали им четкое представление о перспективе своего карьерного роста и о том, какие требования предъявляет к нему компания. Для руководителей это описание стало ориентиром для оценки сотрудников и возможных способов их профессионального развития на рабочем месте.

Мы заложили темп должностного и профессионального роста - один подразряд за год. Но некоторые усердные и талантливые IT-специалисты способны двигаться быстрее, и их карьере и развитию мы уделяем особое внимание.

Оценка в рамках планирования карьеры

После того как мы разработали карту карьерных путей и подробно описали функции сотрудников на каждом уровне, необходимо было предложить краткую и информативную технологию оценки каждого специалиста.

Для выявления менеджерского потенциала лучше всего применять методику ассесмент-центра либо личностные опросники и интервью по компетенциям. Для оценки технических знаний и навыков специалистов - профессиональные тесты и практические задачи. Но мы были ограничены во времени (на проведение всех оценочных мероприятий нам отводился один месяц), поэтому для оценки технических и менеджерских компетенций мы использовали метод экспертного опроса (см. схему).

Создание системы обучения

Для того чтобы обеспечить возможность профессионального и должностного роста, необходимо было разработать систему обучения сотрудников, которая сочетала бы в себе тренинги и самостоятельное обучение. Эта работа заняла у нас почти два месяца.

Для разработки тренингов по техническим компетенциям были привлечены руководители проектов, которые лучше всего могли сформулировать и оценить профессиональные навыки IT-специалистов. С их помощью мы составили список необходимых тренингов по программным продуктам, разработали план обучения на год. Этот план предусматривал внутренние и внешние тренинги, а также стажировки работников в западных офисах компании. Самым сложным в ситуации постоянного дефицита ресурсов было выделить время на обучение. Мы определили, что для того, чтобы иметь возможность профессионального роста, каждый сотрудник должен обучаться 20 дней в году.

Для проведения обучения по менеджерским компетенциям мы планируем привлекать внешних провайдеров. В планах по развитию управленческого потенциала у нас стоят тренинги по стресс-менеджменту, управлению временем, управлению проектами, мотивации проектной команды. Однако с учетом того, что одни и те же тренинги должны быть проведены как для русскоязычной, так и для англоязычной аудитории, у нас возникли сложности с выбором провайдеров, которые нам еще предстоит преодолеть.

Кроме того, чтобы каждый сотрудник мог самостоятельно повышать свой профессиональный уровень, быстро находить данные по всем продуктам компании и знакомиться с опытом коллег, мы планируем создать централизованную систему управления информацией в виде единой электронной базы данных.

Таким образом, в течение полугода нам удалось создать систему планирования карьеры в нашей компании. В течение следующего полугодия мы рассчитываем на первые положительные результаты. Мы продолжаем работу по совершенствованию системы оценки и обучения персонала: руководителей учим раз в квартал давать сотрудникам развивающую обратную связь по результатам работы, а сотрудников - использовать полученную информацию для своего профессионального совершенствования. Только ведя такую постоянную работу, можно рассчитывать, что система планирования карьеры будет эффективна.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль