Коллективные методы принятия решений: мозговой штурм и дискуссионное совещание

3636
В настоящее время становятся все более популярными такие методы стимулирования интеллектуального потенциала компании, как "мозговой штурм" и дискуссионное совещание. Они позволяют находить свежие решения проблем за короткие промежутки времени.

Коллективные методы принятия управленческих решений

Метод "мозгового штурма" прежде всего широко используется для решения относительно простых задач, требующих творческого, нестандартного подхода: какой слоган придумать для нового магазина, как ускорить сортировку корреспонденции, что подарить сотруднику на день рождения и т. д. Однако "мозговой штурм" может помочь и в решении более сложных профессиональных вопросов: как заинтересовать спонсоров в проведении выставки, где достать деньги на строительство торгового центра, какую концепцию ресторана предложить при небольшом бюджете и т. д. При этом для большей эффективности метода сложная задача дробится на подзадачи, которые решаются последовательно.

Дискуссионное совещание обычно проводится с целью решения более масштабных проблем, когда необходимо просчитать возможные риски. Например, для обсуждения новых дорогостоящих проектов или открытия новых направлений в работе компании. Поэтому если во время "мозгового штурма" запрещается осуждать выдвигаемые идеи (для создания свободной, креативной атмосферы), то в процессе дискуссионного совещания, напротив, поощряются критические замечания. Это необходимо для того, чтобы снизить возможные риски.

"Мозговой штурм"

Сущность метода "мозгового штурма" заключается в том, что участники предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их по определенному руслу. Люди говорят все, что приходит им в голову, каким бы абсурдным это ни казалось. Основное правило - процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В результате сотрудники предлагают несколько десятков новых, оригинальных идей.

Как правило, руководят процессом эксперт и организатор. Экспертом выступает специалист, обладающий профессиональной компетентностью в той области, к которой относится обсуждаемая проблема. В качестве организатора может выступать психолог или HR-менеджер, который будет отвечать за эффективную коммуникацию и позитивную атмосферу обсуждения.

Желательно, чтобы "мозговой штурм" проводили внешние специалисты, не работающие в компании (эксперт по проблеме и коммуникатор), поскольку они не обременены опытом деловых и дружеских отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзятому анализу возникающих новых идей.

Можно выделить такие этапы проведения "мозгового штурма": подготовка, формирование креативной группы, процесс "мозгового штурма", подведение итогов.

Во время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные направления генерации идей. Следующий шаг - формирование креативной группы (7-10 человек), которая будет работать в условиях "мозгового штурма". Двое или трое участников должны обладать специальными знаниями по проблеме обсуждения, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Если среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип "срывания погон", то есть принцип профессионального и личного равенства. Эксперту и организатору запрещается давить на участников и контролировать их высказывания.

Процессосуществляется таким образом. Сначала руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как правило, в форме "вспышек" и пауз. Обычно "вспышки" длятся около 10-15 минут. В это время возникающие идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В паузах необходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для активизации группы ("почему вы так думаете?", "есть ли какие-то контраргументы?", "что может помешать реализации этого плана?", "использовалась ли эта идея нашими конкурентами?"). Для решения небольших проблем может быть достаточно одной-двух "вспышек" мозговой активности. Более серьезные вопросы могут обсуждаться до полутора-двух часов.

На этаперуководитель еще раз озвучивает идеи, которые появились в результате "мозгового штурма". Он может сгруппировать их по степени важности или возможной реализации, а также отметить самые креативные (смелые, парадоксальные, неожиданные) идеи.

Пример

Одной небольшой торговой компании потребовалось найти финансовые средства для расширения деятельности (аренды нового офиса, найма новых сотрудников и т. п.). В начальный период существования организации деньги в развитие компании не вкладывались, сотрудники отдела продаж (которые составляли основной персонал компании) получали предельно высокий процент от сделок. Руководство решило снизить этот процент и направить деньги на развитие. Это вызвало сопротивление сотрудников. Люди говорили, что в этом случае они уйдут из фирмы и уведут своих клиентов.

Директор компании предложил привлечь к решению проблемы самих сотрудников и провести "мозговой штурм" с целью наметить план развития компании на ближайшие три года. В коллективном поиске было предложено несколько десятков новых идей. Наиболее важные из них касались перестройки системы управления отделом продаж (неформальный лидер получил предложение стать руководителем отдела) и обучения менеджеров на специальных тренингах. Кроме того, в ходе "мозгового штурма" возникли идеи, которые впоследствии были положены в основу системы мотивации персонала компании.

Дискуссионное совещание

Сущность метода дискуссионного совещания состоит в том, что рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон и в процессе обсуждения своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента, происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

Коллективные методы принятия управленческих решенийВ дискуссионном совещании обычно принимают участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7- 10 участников, так и из 20- 30 человек. Продолжительность совещания - приблизительно два часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику отводится специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать сотрудник, исполняющий функцию таймера, и участники, которые будут фиксировать содержательные предложения и замечания.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективности проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: "Сначала мы говорили о... потом мы перешли к...". Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель - тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления.

Пример

В банковской организации метод дискуссионного совещания был применен для обсуждения нового направления в работе - финансирования проектов по строительству. Перед участниками стояла задача: выбрать из нескольких проектов наиболее выгодные с точки зрения прибыли. В результате проведения дискуссионного совещания, которым руководил один из заместителей председателя правления банка, было принято решение финансировать проект по жилищному строительству. Эта идея оказалась действительно выгодной и полностью оправдала себя в дальнейшем.

Генераторы идей

В процессе "мозгового штурма" в креативной группе выделяются яркие участники, которые формулируют много новых и интересных идей. Эти сотрудники - интеллектуальные лидеры-креативы. Их возраст, пол и профессиональная принадлежность в данном случае значения не имеют. Лидеров с высоким креативным потенциалом и дальше необходимо вовлекать в решение вопросов, важных для компании. Но не стоит спешить с повышением их должностного статуса: не все лидеры-креативы способны быть хорошими руководителями. Напротив, в большинстве случаев креативщики избегают управленческих позиций, выбирая творческую работу вместо организационной нагрузки.

Юлия ЯНОВСКАЯ,
консультант-эксперт
кадрового агентства
"Визави-консалт":

- Методы "мозгового штурма" и дискуссионного совещания проверены временем и эффективны во многих случаях. Но хотелось бы предостеречь вот от какой опасности. Когда "мозговой штурм" проводит руководитель, не заслуживший доверия сотрудников, которому они не хотят или по каким-либо причинам опасаются передать свои идеи и предложения, раскованной и позитивной атмосферы, необходимой для "мозгового штурма", создать не получится. В этом случае даже приглашения опытного психолога или независимого тренера может оказаться недостаточно. Наиболее успешными оказываются варианты, когда для решения рабочих проблем привлекают нового человека. В этом случае сразу возникает мотивация: раньше нас не хотели или не умели слушать, а теперь появился новый человек, который оценит наши идеи.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль