Синергетический эффект

452
Что можно противопоставить команде? Толпу, группу попутчиков в поезде, однокашников, зрителей в концертном зале? Там тоже группы, но нет команды. Команда в баскетболе, футболе, хоккее выигрывает у тех коллективов, где есть игроки, но нет команды. Команда - нечто большее, чем сумма ее членов. Этот эффект усиления потенциала группы за счет командного духа имеет вполне определенное и научное название - синергия или синергетический эффект. Два плюс два только в команде может быть равно пяти, десяти и более. Это эффект усиления потенциала людей. Группа из десяти человек может работать эффективнее, чем группа из двадцати и более. Но только при условии, если они - команда. Так что команда - сама по себе огромный ресурс, взятый не из кармана инвестора, а из воздуха. Он оплачивается не деньгами, а знаниями и умениями эту команду создавать.

Без команды в развитом рынке фирма обречена либо на смерть, либо на серость. Конкуренцию выигрывают только команды. Инвесторы готовы вкладывать свои кровные только в те производства, где уже есть команды. Ставят обычно на жокея, а не на лошадь.

Поскольку группы есть у всех, а команды - у единиц, то проблема построения команды - острейшая проблема. В управленческой науке есть целое направление - team-building - строительство команды.

Строить дом - понятно. Стоить команду - что это такое? Попробуем разобраться.

Кто-то сказал: «Если вам нужно составить команду, которая бы выиграла прыжки в высоту, найдите парня, который может прыгнуть на семь футов, а не семерых, которые могут прыгать по футу каждый». Поиск талантов - вещь хорошая, но почти бесперспективная. Талантов, как и золотых самородков, мало, и на них охотитесь не только вы. Хоть бизнес и похож на спорт, но различия имеются. В организационной команде сила не в отдельных талантах, а в совместимости всей группы и ее общем потенциале. Победа на бизнес-фронте не за талантливыми полководцами, а за слаженными командами.

Портрет для команды

Первый кадровый принцип гласит: «Бери оптимиста на должность сбытовика, а пессимиста - для работы по выдаче кредитов». Главное не перепутать. Отсюда первая проблема командопостроения: умение разрабатывать психографические портреты должностей и диагностировать кандидатов на эти должности.

Привычная парадигма в решении данного вопроса заключена в том, что вначале строятся функции фирмы, потом матрица ответственности, в которой эти функции, как «обезьяны», распределяются по отдельным плечам, то есть должностям. Так формируется не типовой, а персонализированный для данной фирмы набор должностных обязанностей для каждого сотрудника. Ну а после этого психолог (и только он может это сделать) составляет психографический портрет должности. Но все меняется, и сейчас появился новый подход.

Сначала вырабатывается набор параметров, отражающих запросы клиентов к продукции или услугам данной фирмы. Ведь именно тут лежат все деньги фирмы: удовлетвори запросы клиентов и получи их деньги. Следующий шаг - это разработка всего комплекса бизнес-процессов, с помощью которых можно удовлетворить указанные запросы клиентов. И только после этого идет анализ того, какие люди, с какими навыками и умениями способны реализовать данные бизнес-процессы. Вот теперь можно сказать, что мы создали команду, способную «сшить костюм» под заказ клиентов.

Измерение самомотивации

Вы можете подвести лошадь к водопою, говорит английская пословица, но вы не сможете заставить ее пить. Отсюда вытекает вторая проблема командопостроения: умение выстраивать такую систему стимулирования и мотивации, которая была бы самомотивирующей и самоконтролирующей.

Данная проблема кажется трудно решаемой. Однако это не так. Моя личная технология для решения этой проблемы тоже взята из разных источников, но приведена в стройную систему именно мной. Ее суть в следующем. Для каждой должности с учетом ее специфических функций определяется добавленная ценность. Добавленная ценность - это выраженная в измеряемом виде ответственность человека или отдела; она означает то, ради чего создана эта группа или должность. Практически для всех видов должностей уже есть примеры разработанных параметров оценки. Мне лично пришлось заниматься разработкой измерителей для оценки деятельности отделов и должностей в десятках фирм. Это были банки, хлебная корпорация, торгово-закупочные предприятия, кирпичный завод, металлургический завод (заводоуправление), предприятия легкой промышленности. Всего несколько десятков фирм и предприятий. Там, где нет измерений, управление командой - просто иллюзия.

Адекватность стиля управления

Руководитель - это мужчина, женатый на команде, даже если он - женщина. Вытекающая отсюда третья проблема командопостроения очевидна: это умение подбирать тот стиль управления, который адекватен именно этой команде. Для одних нужен демократический, для других патерналистский, а где-то и крутой авторитарный. Команды, как и жены, тоже разные.

Выбор стиля управления требует понимания не столько особенностей самого лидера или особенностей людей, сколько совсем других и довольно объективных признаков. Я выделяю два главных признака. Первый признак - уровень развития фирмы или фаза ее жизненного цикла, но при этом важно видеть фазу жизненного цикла продукции рынка и фазу развития рынка по отношению к этой продукции. Второй признак - это характер деятельности отделов или должностей. Характер деятельности может быть творческим или исполнительским.

В зависимости от сочетания этих признаков выбирается сам стиль управления. А он будет различаться степенью и жесткостью формализации и контроля, степенью централизации или децентрализации принятия решений и даже требованиями к знаниям и опыту работников при подборе людей в команду.

Все должно сочетаться друг с другом. Ведь под всем этим лежат законы, а не чьи-то прихоти. Часто команда и ее деятельность напоминают мутанта, где на шее грудного ребенка сидит голова парня, или к телу старухи добавлены руки атлета и ноги малыша, или сердце хилого старика должно работать на подъеме тяжестей тяжеловеса и т. п. Чтобы не допускать подобных мутантных сочетаний, важно знать сами законы командопостроения и закономерности тех процессов, которыми занимается фирма.

Коучинг для согласия

К кипящему котлу мухи не летят. К увлеченным людям бездельники не пристраиваются. Костер вдохновения не возгорится сам из сырых поленьев, его нужно зажечь. Вот вам и четвертая грань командопостроения: умение вдохновлять людей на решение проблем организации. А за этим стоят технологии, одна из которых называется мудреным словом «коучинг». Сюда же относятся и технологии ведения совещаний, приемы и методы активизации творчества, приемы и методы согласования разнообразных и подчас противоположных мнений.

Собственно говоря, для решения данной проблемы мы занимаемся обучением руководителей коучингу, технологиям ведения совещаний, приемам ведения не столько дискуссий, сколько диалога.

Оздоровление климата

Сохранять привычное, то есть статус-кво, энергетически легче. Поэтому сопротивление нововведениям, преобразованиям и любым реорганизациям вполне объяснимо. Отсюда и пятая проблема командопострония: как создавать внутри организации инновационный климат.

С этой целью проводится групповая диагностика такого климата по специальным методикам аудита инновационного климата организации. Выявляются узкие места и разрабатываются методы их «лечения».

Сочетать несочетаемое

Если вы собирали картинку из пазлов, то ощутили на себе, насколько каждый пазл своими выпуклостями и вогнутостями должен подходить под выпуклости и вогнутости других. Так и в команде. Лидерство одного должно быть совместимо со склонностью быть ведомым у другого. Аналитический ум одного хорошо дополняется практическим умом другого, нравственностью третьего, склонностью генерировать идеи и фантазировать четвертого и дотошностью пятого. И так далее. Вот вам и шестое направление командопостроения: как создать команду, в которой будет представлен весь требуемый набор талантов.

Эта работа включает анализ способностей членов команды, стиль их мышления, склонность к выполнению тех или иных функций с целью комбинации такого сочетания из способностей и талантов, которое бы напоминало систему. Команда подобна организму человека. В ней не должно быть несколько мозгов или сердец при отсутствии других важных органов, например печени или легких. Принцип взаимодополняемости талантов важнее принципа профессионализма. Несколько генераторов идей могут сжигать ресурсы команды, затевая бесконечные споры. Или перебор людей с критическим мышлением способен держать команду на уровне болота, не давая даже прорезаться новаторским идеям.

Оценка для стимуляции

Карел Чапек сказал: «Есть несколько способов разбивать сады. Но лучший из них - поручитьдело садовнику». Седьмое направление командопостроения: оценка профессионализма и периодическая его аттестация. Как ни странно, но о профессионализме судят по результатам деятельности. А с чем сравнить эти результаты? Хороши они или плохи? Может, ваш профессионал тянет всего на тройку? Кто это может оценить, если у вас по одному финансисту, юристу, маркетологу или рекламисту? Как разрабатывать квалификационные профессиональные тесты для ваших членов команды? Может, вы инкубатор троечников?

Безусловно, что реальные результаты работы команды - лучший тест на ее профпригодность. Но отсутствие эталонов сравнения часто заставляет команды жить в иллюзии, что они хорошо работают. Ведь рядом, как правило, тоже малоэффективные команды. Поэтому нашей работой в данном направлении является разработка тестов на оценку профпригодности команды и всех важных аспектов деятельности фирмы. Материалы такого аудита показывают, что если сравнивать деятельность фирмы с хорошими эталонами, то реальные команды обычно видят, что они эффективны только на 60, 70 или даже 30% от требуемого. И эта картина их будоражит. После чего появляется «зуд» что-то преобразовывать или учиться этому.

Культура для команды

Команда без командного духа - что тело без души. А душу создает корпоративная культура. Вы знаете, что это такое и, главное, как ее создавать и внедрять в души и мозги людей? Это не напоить или накормить, это часто означает изменить менталитет. А как? Вот вам и восьмое направление командопостроения: создание и привитие корпоративной культуры, приверженности фирме и ее миссии.

Это настолько серьезное и важное направление, что потребует отдельной статьи. Можно сказать одно - данное направление является особой авторской технологией.

Конфликты как ресурсы

Конфликтов нет только на кладбище. Общее у людей только одно - все они разные, а интересы тем более. Люди вышли из пещер, но пещеры еще остаются внутри нас. Даже самый простой человек остается необыкновенно сложным. Отсюда и девятое направление командопостроения: искусство разрешения конфликтов.

Тут мало оригинального. Авторским подходом является только то, что мы обучаем принципиально новому подходу в разрешении конфликтов, а именно подходу, основанному на принципах айкидо, а не привычной борьбы.

Можно внести долю оптимизма в этот длинный перечень. Он в том, что за всеми указанными проблемами стоят разработанные на достаточно хорошем уровне технологии, методы, способы, приемы. Задача состоит в том, чтобы их освоить и перенести внутри своей фирмы на имеющуюся группу сотрудников, чтобы превратить ее в команду.

Все указанные принципы и технологии были многократно апробированы на множестве корпоративных тренингов в корпорации. Но еще ни разу ни одна из команд (кроме команды корпорации «Владхлеб») не рискнула провести полный комплекс по решению задач командопостроения. Команда «Владхлеба» занималась строительством своей корпорации пять лет. Ее успехи ошеломляющи и имидж столь высок, что можно считать его чуть ли не достопримечательностью города. Большинство других фирм, вероятно, считает, что вложения в оборудование и новые технологии важнее, чем вложения в людей и их взаимодействие в рамках команды. И напрасно.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль