Тайм-менеджмент на кадровой службе

1677
Чтобы использовать ресурс времени на благо сотрудников, руководство компании создает в своей структуре кадровую службу или целый HR department. Профессиональная работа специалиста-кадровика существенно сокращает издержки на работу с персоналом. Но насколько эффективно HR-менеджер распоряжается собственным рабочим временем? Все успевать в срок, ничего не забывать и справляться со стрессом можно только в том случае, если осознанно применять на практике принципы тайм-менеджмента. Эти принципы считаются универсальными для всех категорий руководителей и сотрудников, однако тайм-менеджмент для кадровой службы все же имеет свою специфику.

Как «оседлать» время?

Один из главных принципов тайм-менеджмента гласит: «Прежде чем думать, почему времени не хватает, обрати внимание на то, чем ты занят в настоящий момент. Затем ответь на четыре вопроса: почему ты занят этим делом? Зачем? Как долго ты намерен им заниматься? Что планируешь получить в результате?»

Управление временем для сотрудников кадровой службы строится на трех основных принципах:

1. Постановка целей и определение приоритетных задач.
2. Эффективное планирование рабочего дня: автоматизация и делегирование.
3. Борьба с «пожирателями времени»: умение говорить «нет».

Начнем, как говорится, «от печки». Вы приходите на службу одним из первых, ежедневно сидите в офисе до 9-10 вечера и все равно ничего не успеваете... Ненормированный рабочий день вкупе с постоянным цейтнотом негативно сказывается на вашем самочувствии, снижает личную эффективность и удовлетворенность собой, да в итоге не лучшим образом отражается на работе всего отдела. Если все это происходит с вами, проблема скорее всего в неправильной постановке приоритетов.

Метод определения приоритетов в текущих делах базируется на законе Парето. Этот закон гласит, что сотрудник способен выполнить 80% работы за 20% рабочего времени. Наилучшим инструментом для определения тех дел, которые нужно выполнить в первую очередь, служит так называемая матрица Эйзенхауэра, согласно которой все текущие деламожно разбить на четыре категории: «срочно-важно», «не срочно-важно», «не важно-срочно» и «не важно-не срочно».

Матрица Эйзенхауэра

 

СРОЧНЫЕ ДЕЛА

Важные

Не важные

А (I)

С (III)

Разрешение конфликтов Прерывания, перерывы
Неотложные задачи (закрытие срочных 
вакансий, деловые встречи, оформление
приказов, дисциплинарные мероприятия и т. д.)
Некоторые телефонные звонки
Проекты, у которых подходят сроки сдачи Некоторые совещания

 
Рассмотрение неотложных материалов (заявлений, писем, резюме и т. п.)
  Общественная деятельность

В (II)

D (IV)

Планирование новых проектов Рутинная работа
Оценка полученных результатов 
(отчеты, аттестации)
Некоторые письма

Превентивные мероприятия 
(опросы, тесты, планерки)
Некоторые телефонные звонки
Налаживание отношений в коллективе «Пожиратели времени»
Определение новых перспектив, альтернативных проектов Развлечения

 

Все это замечательно, скажете вы, но каким образом применить приведенную матрицу к повседневной работе кадровой службы? Для полного ответа на этот вопрос обратимся к практике.

Любой менеджер по персоналу время от времени (а некоторые регулярно) сталкивается с необходимостью выполнять несколько дел одновременно. Например, принимать поток звонков и резюме от соискателей на открывшуюся вакансию, заниматься обработкой анкет или тестов, готовиться к «пятничному концерту» (сиречь отчету) перед руководством и по ходу решать производственный конфликт между начальниками соседних отделов. Прибавьте к этому необходимость нервных перекуров через каждый час...

Между тем каждое из перечисленных дел можно отнести к одному из квадратов нашей матрицы. Так, рутинная работа - обработка анкет или тестов, подготовка отчетов - в данном случае может относиться к категории B или C, а вот в категорию А войдут такие задачи, как урегулирование конфликта или закрытие срочной вакансии. Частые перекуры попадают в категорию D: их наличие в вашем рабочем графике указывает на проблему перегруженности делами или высокой ответственностью.

Итак, если следовать правилам тайм-менеджмента, то делам, занесенным вами в категорию А, всегда принадлежит приоритет на рассмотрение и решение по сравнению с задачами, которые вы включили в категории B и C. При этом необходимо понять, в какое время дня ваша деловая активность и способность сосредоточенно работать максимальна (для одних это утро, для других, наоборот, середина дня или вечер).

Выполнение наиболее важных и срочных задач из категории А следует относить на свои «звездные» часы - те самые 20% эффективного времени, когда вы наиболее активны.

Поэтому применение матрицы Эйзенхауэра на практике сводится к следующему: уделять основное внимание делам из квадратов А и B, дела из квадрата C перепоручать, а большую часть дел категории D игнорировать - работа от этого не страдает.

Планируем рабочий день: как съесть слона

После определения стратегических целей и приоритетов необходимо перейти к тактике, которая позволит наилучшим образом достичь запланированных результатов. Как известно, лучший способ съесть слона - это разрезать его на кусочки. То же правило применимо ко времени: поделив его на небольшие целевые отрезки, вы сможете лучше им распорядиться. Самый удобный для планирования целевой отрезок - один рабочий день.

Нашего слона, то есть классический рабочий день сотрудника кадровой службы, можно условно разделить на две части: кадровое делопроизводство (работу с документами) и работу с людьми.

Работа с документами. К сфере кадрового делопроизводства обычно относят подготовку, оформление и ведение документов, устанавливающих правовые отношения сотрудника с компанией (приказов, трудовых книжек, договоров, личных карточек). Кроме того, это и учетрабочего времени, и разработка должностных инструкций и других внутрикорпоративных документов. Эта работа не требует тесного контакта с людьми, но съедает много времени. Каким образом менеджер по персоналу может сэкономить время, необходимое для обработки документации?

 

 

Алексей ДРОЗДОВ, консультант по управлению временем (Тренинговый центр «Команда»):

Хроническая усталость и раздражительность кадровиков в конце рабочего дня или недели является одним из признаков неэффективного использования времени. Истощение внутренних психологических ресурсов вызывает и ситуация острой нехватки времени для решения срочных задач, и большие нагрузки, с которыми в одиночку не справиться даже гению. В этом случае на помощь менеджеру по персоналу приходит умение анализировать свою деятельность, структурировать ее по целям и выделять явные приоритеты.

Для начала составьте список текущих дел и в течение недели понаблюдайте за тем, сколько времени и усилий вы отдаете каждому из них. При этом перерывы на кофе, перекуры, поиск информации в Интернете, общение с коллегами и прочие дела, не имеющие прямого отношения к работе, также подлежат вашему учету - часть таких дел является необходимой психологической разгрузкой, часть - «пожирателями времени». После того как вы проследили за тем, на что тратится ваше время, подумайте над распределением дел в течение дня. Самые ответственные задачи следует решать тогда, когда вы находитесь в максимальном тонусе, то есть ваши мышление, внимание, восприятие, память наиболее активны.

 

 

Жизнь кадровика существенно облегчает использование готовых форм - типовых договоров, трудовых книжек, заявок, анкет. Но это не главное.

Казалось бы, не подлежит сомнению, что в ХХI веке все кадровое делопроизводство должно вестись с помощью компьютера. Преимущества такого подхода очевидны: все трудоемкие и монотонные операции совершает за вас машина, документы всегда в приличном и удобном для работы виде: их можно распечатать, когда они нужны, но кипы папок не занимают места на полках, при помощи интранета и системы электронной рассылки вы «легко и непринужденно» можете обмениваться данными с другими отделами... Однако на многих предприятиях сотрудники кадровых служб, в обязанности которых входит ведение документации, не доверяют компьютерам («вдруг что "зависнет"?») и предпочитают по старинке тонуть в бумагах. Да, компьютеры иногда «зависают», но, чтобы свести риск к минимуму, достаточно создать электронный архив, независимый от винчестера.

Современные программные продукты позволяют также создавать внутренние базы данных с возможностью делать различные выборки по заданным параметрам. К примеру, менеджер, использующий специализированную базу данных, может за минуту-другую получить сведения о том, сколько сотрудников празднуют свой день рождения в этом месяце, или обработать данные о новичках, находящихся на испытательном сроке. Можно установить кадровую систему, интегрированную с бухгалтерией, и тогда менеджер по кадрам сможет получать оперативную информацию по бюджету своего отдела или расчетам премиальных. В наши дни использование автоматизированных систем учета и баз данных считается хорошим тоном не только в крупных, но и в небольших компаниях.

Пример. На одном крупном московском предприятии отдел кадров провел общее информационное анкетирование, раздав сотрудникам около 800 бумажных анкет-опросников. Через некоторое время руководитель запросил у кадровой службы сведения о том, сколько у сотрудников его компании несовершеннолетних детей, - планировалось всем детям сделать подарки и приобрести билеты на новогодние представления. И менеджеры по персоналу вынуждены были в течение двух дней до позднего вечера вручную перебирать анкеты, чтобы найти и выписать нужные сведения. Итог: потерянное время, некачественно выполненное задание и испорченное из-за недовольства руководителя настроение. Если бы кадровики с самого начала применяли современные электронные технологии и принципы тайм-менеджмента - проведение опроса в интерактивном виде, занесение данных в единую базу, - всех этих неприятностей можно было бы избежать.

Вывод: делопроизводство в кадровой службе должно быть максимально автоматизировано, чтобы сократить время на поиск, обработку и оформление нужной информации.

Работа с людьми занимает у сотрудников кадровых служб не меньше времени, чем делопроизводство. Прием сотрудников по личным вопросам, телефонные звонки, собеседование с соискателями на имеющиеся вакансии и их тестирование, введение в должность, совещания с руководством и т. д. и т. п. В последние годы работодатели часто предъявляют к HR-менеджеру повышенные требования, требуя взять на себя организацию (а иногда и проведение) аттестации и обучения сотрудников, а также корпоративных мероприятий и праздников.

Если вы в одиночку тянете воз кадровых вопросов и при этом руководитель желает видеть в вашем лице еще и бизнес-тренера, и массовика-затейника, то самое время поставить вопрос о выделении кадровой службе отдельного бюджета на организацию праздников или обучения. Но с точки зрения тайм-менеджмента гораздо важнее научиться делегированию полномочий и переадресации второстепенных дел.

 

 

Руслана АМЕЛИНА, тренер-консультант Института клиентских и кадровых технологий:

Все обязанности, которые не оговорены напрямую в вашей должностной инструкции, вы можете на законном основании делегировать подчиненным или переадресовывать смежникам. К примеру, организацией корпоративных мероприятий может заниматься как заведующий административно-хозяйственной части, так и отдельная фирма-партнер, если под оплату ее услуг вам выделен бюджет. В первом случае вы можете частично принимать участие в организации, в последнем случае вам остается только проконтролировать выполнение договора. Вопросы обучения тоже можно поручить компании - провайдеру тренинговых услуг или тренеру-фрилансеру.

 

 

Эффективное планирование времени при работе с людьми подразумевает, что вы умеете делегировать полномочия подчиненным и правильно переадресовывать задания более подходящим для их выполнения сотрудникам или службам.

Как спастись от «пожирателей времени»

Хорошо, когда внутренняя жизнь компании подобна отлаженному механизму, работающему как часы. Но если вам приходится каждый раз дожидаться удобного момента, чтобы побеседовать с нужным человеком (руководителем смежного отдела или главой компании), если телефон на вашем столе раскален докрасна, в то время как вы провели полтора-два часа на бесполезном совещании, - это они, «пожиратели времени».

Одни из самых жадных «пожирателей времени» сотрудников кадровых служб - встречи и совещания.

Пример. В крупной компании, производящей и продающей мебель, генеральный директор очень любит организовывать встречи с начальниками подразделений, на которые затрачивается в среднем по 5-6 часов в неделю. Начальник отдела кадров регулярно посещает эти совещания, хотя в глубине души считает их пустой тратой времени, поскольку все свои вопросы обсуждает с директором наедине, в его приемные часы. По его мнению, директор таким образом самоутверждается в роли главного контролера. Директор же воспринимает стремление начальника кадровой службы уклониться от совещаний как нелояльность. Назревает конфликт. Как в этой ситуации, руководствуясь принципами эффективного тайм-менеджмента, следует поступить начальнику кадровой службы? Ответ очевиден: дипломатия, дипломатия и еще раз дипломатия. Важно правильно мотивировать свое нежелание участвовать в такого рода совещаниях - вряд ли руководитель примет в качестве объяснения критику в свой адрес. Но если вы сумеете убедить его в том, что проведете это время с пользой для компании, ему нечего будет вам возразить.

Избегайте любых совещаний, которые не имеют отношения непосредственно к набору персонала, разрешению конфликтов и вопросам, связанным с развитием человеческих ресурсов компании. В то же время в обязанности кадровой службы может входить подготовка совещаний, и тогда именно в ваших руках оказывается контроль за выполнением установленного регламента.

С остальными «пожирателями времени», к которым относятся телефон, Интернет, долгие, но неконструктивные беседы, решение чужих проблем, не имеющих непосредственного отношения к задачам кадровой службы, бороться проще.

Выход из контакта. Вежливый и терпеливый HR-менеджер, владеющий навыком активного слушания, но не умеющий в нужный момент выходить из контакта (будь то затянувшийся телефонный разговор или беседа, пошедшая по десятому кругу), часто понапрасну теряет время. Чтобы взять ситуацию под контроль, необходимо в начале беседы установить ее временные рамки. («У меня есть пять минут для беседы с вами».) Если собеседник сообщает, что не сможет уложиться в регламент, решение за вами: вы можете назначить другое время для беседы, удобное вам, или переадресовать вопрос другому отделу.

Умение говорить «нет». Любителей загружать вас по полной программе своими проблемами нужно отучать от этой дурной привычки. Для этого достаточно научиться говорить «нет» не только посторонним людям, но и дорогим коллегам.

Спокойно объясните, что вы не намерены жертвовать собственным рабочим временем ради выполнения чужих заданий; и не стоит испытывать по этому поводу угрызений совести - если ваши коллеги охотно готовы поделиться с вами своими трудностями, то делиться последующими бонусами большинство не захочет. И вам нет никакого резона идти у них на поводу, работая «за себя и за того парня».

И последнее. Планируя конкретный рабочий день кадровой службы согласно принципам тайм-менеджмента, рекомендуется чередовать «бумажную» работу с «живой», например, поработав полтора-два часа за компьютером, вы можете отправиться на совещание или заняться приемом сотрудников по различным вопросам, проведением собеседований. Практика показывает, что регулярная смена деятельности в течение рабочего дня позволяет не только более эффективно использовать время, но и снижает психологическое напряжение, помогает обходиться без литров кофе и бесконечных перекуров.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль