Цена ошибок

731
Начинаем с малого Я работаю в области кадрового консалтинга с 1998 года. Этому предшествовал восьмилетний опыт психолого-педагогической деятельности, который и стал базой для «работы с кадрами». Моими основными клиентами являются предприятия малого и среднего бизнеса. В процессе работы возникает необходимость решения самых разнообразных проблем.

В большинстве случаев первый «запрос» связан с потребностью нового персонала и звучит всегда одинаково: «Мне нужна "звездочка", которая сделает так, чтобы все заработало».

И с этого первого контакта начинается вся работа. В любом случае необходимо анализировать ситуацию и выделять реально существующие внутрифирменные проблемы. Часто в процессе подбора специалиста на ту или иную должность мы приходим к решению изменить систему оплаты конкретного сотрудника или отдела в целом, начинаем отрабатывать должностные инструкции, разрабатывать иную нормативную документацию, оттачивать организационную структуру компании. Это, можно сказать, специфика работы с небольшими компаниями. Начинаем с малого и приходим к решению глобальных для фирмы проблем.

Когда стандартный подход не срабатывает

Но иногда приходится сталкиваться с простыми до банальности обстоятельствами, когда стандартный подход к ситуации не срабатывает.

Уже несколько лет я работаю с производственной компанией, одно из подразделений которой расположено в ближайшем Подмосковье (15-20 минут на электричке), и в нем, как правило, не хватает персонала. На первом этапе нашего сотрудничества подразделение было укомплектовано примерно на треть необходимого состава. И сначала показалось, что укомплектовать цех рабочими не составит никакого труда. Была проведена расклейка объявлений по нескольким близлежащим районам, обратились в соответствующие центры занятости и стали ждать вроде бы закономерного результата - потока желающих устроиться на работу. На третий день мы осознали, что результата нет абсолютно никакого. Еще несколько дней мучительных размышлений, и в итоге мы пришли к выводу о том, что ошибка была просто элементарная: изначально некорректно был составлен текст объявления. Координатами для связи указаны московские телефоны и объявлено, что собеседование будет проводиться в Москве, поскольку центральный офис расположен именно там. Это было понятно нам, но не потенциальным кандидатам. Люди просто не хотели звонить по московским номерам, и, естественно, у них даже не возникало мысли о поездке в столицу. Этот «пустячок» свел на нет двухдневную работу бригады расклейщиков. Пришлось начинать все сначала. Новая расклейка, обновленный текст, несколько дней присутствия на «объекте». На этот раз наши ожидания сбылись на сто процентов и штат был укомплектован полностью буквально в течение недели, и еще несколько месяцев после этого приходили новые и новые соискатели, что позволяло начальнику участка без проблем менять не самых добросовестных работников.

Необходимость конструктивных изменений

Любой специалист, по роду деятельности работающий с людьми, знает, как трудно ломаются стереотипы. И часто приходится сталкиваться именно с этой проблемой. Фирма вырастает из «детских штанишек», появляется необходимость в реорганизации, в подборе нового персонала, поскольку собственные ресурсы - друзья, родственники, знакомые - уже не могут обеспечить растущих потребностей компании.
Первые ярко выраженные проблемы начинаются именно в этот момент. Не всегда руководство компании да и сотрудники в целом могут подстроиться к быстро изменяющимся условиям, и рождаются курьезные истории разного рода. Для руководства фирмы очень важно своевременно сориентироваться и понять, что для дальнейшего развития компании жизненно необходимы конструктивные изменения, оптимизация бизнес-процессов. Здесь очень важно тщательно взвесить ситуацию и практически с ювелирной точностью определить, насколько выполнимы и целесообразны пожелания руководства фирмы к новым сотрудникам или разрабатываемой документации, насколько они реально продвинут фирму на следующий уровень и не станут ли тормозить развитие компании. Есть старый анекдот, в котором пациент, занимающийся сортировкой апельсинов, жалуется доктору на свою чрезмерно тяжелую работу: «Самое трудное в моей работе то, что мне постоянно приходится принимать решения, решения, решения».

Курьер на общественных началах

Приведу конкретный пример. Попробуйте найти, какое количество серьезных нарушений допускало руководство компании по отношению к сотрудникам и сколько раз «подставляло свою спину под удар». Итак, некая производственная компания, в которой существует штатная единица - курьер отдела закупок. При этом заработная плата курьера составляет, предположим, 10 рублей (при среднерыночной 20 рублей). Сотрудник никак на работу не оформляется, в требованиях при подборе указывается, что это должен быть только мужчина 20-27 лет, имеющий высшее или неполное высшее образование. А в должностные обязанности курьера включена перевозка денег, документов и оборудования, закупаемого для нужд фирмы. Перевозка осуществляется общественным транспортом, и при отправке курьера на выезд задание дается в устной форме и не подкрепляется никакими официальными расписками и иными формами.

Соответственно возникает два вопроса: как долго мы будем искать сотрудника на данную работу и кто придет к нам работать?

При всем при этом руководство компании свято верит, что условия, предлагаемые потенциальному кандидату, более чем приемлемые.

А теперь представьте молодого парня из небогатой семьи, который везет в кармане куртки без какой-либо охраны и расписки сумму, в 15-20 раз превышающую его среднемесячный оклад. Какой кадровик, внештатный консультант или руководитель службы безопасности может поручиться, что эти деньги вернутся обратно в фирму?

Эта ситуация только кажется курьезной и смешной. Когда я первый раз «увидела» этот процесс, то ужаснулась, а ларчик открывался совсем просто. Курьеров не оформляли в штат просто потому, что главному бухгалтеру так было удобно - ей не хотелось брать на себя лишнюю работу. А расписка о том, что курьер «получил деньги для таких-то целей», игнорировалась, поскольку было «неудобно показать, будто мы не доверяем этому человеку». Руководство же в свою очередь старалось не обидеть старых сотрудников, с которыми «не один пуд соли съели», и закрывало глаза, надеясь на сознательное поведение вновь пришедших людей. И это только один пример часто встречающейся «болезни роста» - их можно перечислять до бесконечности.

И хорошо, если руководитель понимает необходимость изменений: меняет штатное расписание, систему оплаты, оформляет сотрудников в штат, начинает использовать в работе предлагаемый комплект документов и проводит иные мероприятия, направленные в первую очередь на обеспечение безопасности компании.

В случае же с данной фирмой потребовалось почти полтора года, пока ситуация не нормализовалась и не приобрела «юридически законченный» вид. Эти полгода приходилось разговаривать, уговаривать, объяснять, настаивать, собирать информацию по справочным системам, ссылаться «на авторитеты», приводить примеры других фирм и т. д. и т. п.

В итоге фирма получила дополнительную защиту от недобросовестности сотрудников (курьеры при перевозке денег частенько «теряли» часть денежной массы). Курьеры теперь имеют возможность официально трудиться и обрели хотя бы минимальные социальные гарантии.

Как избавиться от «чужака»

Один из моих клиентов был не слишком доволен тем, как в целом работают сотрудники отдела продаж. И около полутора лет назад он решил поменять директора в одном из подразделений компании. Человек, которого приняли на работу, был из разряда «совсем другой» - более активен, напорист, полон идеями о реорганизации бизнеса. В процессе обсуждения его кандидатуры прозвучала занятная фраза: «Он другой. Можно попробовать его принять на работу. Либо он продвинет это болото в нужную сторону, либо его съедят».

Попробовали... И «съели»: он отработал чуть больше трех месяцев. Несколько дней персонал присматривался к новому руководителю, а затем начался тихий саботаж. Формально все было «по правилам»: на стол хозяину ложились отчеты о проделанной работе и всегда находилось логичное объяснение, почему распоряжения нового руководителя не выполняются.

От персонала фирмы мне приходилось выслушивать жалобы о том, что «новенький - совсем дурачок», а «новенький» в свою очередь жаловался на то, что «в фирме происходит что-то странное и он не понимает, почему не работает то, что работать должно». И только в личных «закулисных» разговорах удалось узнать, какими методами пользовались сотрудники фирмы в стремлении изжить «чужого». Наверное, именно так рождаются истории о «тупых собственниках», которые не могут наладить работу фирмы, о «кандидатах - самодовольных выскочках» и, естественно, о консультантах, в неимоверных количествах потребляющих «халявный хлеб».

Вот так она и складывается, корпоративная культура в малом бизнесе. Как в старой детской сказке: либо «мы с тобой одной крови», либо идем разными дорогами.

Не буду утверждать, что ситуации, описанные выше, есть общее правило. Рассказывая эти истории, я опиралась на собственный опыт, и, возможно, мне просто так «повезло», что практически любая из моих клиентских фирм может служить наглядным пособием для учебника ошибок бизнеса, но тем не менее большинство из них функционируют достаточно успешно и занимают неплохие позиции в рейтинге. Честно говоря, периодически кажется, что бизнес вообще не должен работать, но иногда сотрудники клиентских компаний просто творят чудеса.

Действительно, в небольшой фирме человеческий фактор приобретает особое значение. Люди самостоятельны, иногда практически автономны в своей деятельности, многофункциональны, что позволяет им творчески подходить к работе.

А это в свою очередь влияет на общую ауру компании, на корпоративную культуру, на производственный процесс в целом.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль