Опытные сотрудники не хотят обучать молодых. Что сделать, чтобы извлечь и передать опыт

877
Специалисты со стажем не хотят делиться опытом, игнорируют молодежь. Как убедить их передать знания? Прочитайте наши советы.

Решить вопрос с обучением молодых специалистов руководство предприятия попыталось административным путем: на собрании объявили, что к каждому специалисту со стажем прикрепляют новичка. Тех наставников, чьи ученики будут лучше всего работать, обещали премировать. Однако время идет, а самостоятельно и качественно работать новички так и не могут. Выяснилось, что специалисты со стажем не хотят делиться опытом, игнорируют молодежь.

Генеральный директор попросил Директора по персоналу разобраться, в чем причины такого поведения старших сотрудников, и по возможности быстро решить проблему. Ведь предприятие заинтересовано в том, чтобы от молодых специалистов была отдача. Разумеется, о применении административных мер (выговоров, штрафов) к сотрудникам со стажем не может быть и речи. Они – обычные сотрудники, а не преподаватели, и не обязаны заниматься обучением других таких же сотрудников.

Между тем на некоторых предприятиях обучить новичков можно только одним способом – с помощью опытных сотрудников, которые передадут свои навыки и знания. То есть речь идет о наставничестве. Специальных учебных заведений, где передавали бы такие практические навыки, просто нет. Ничего не остается – нужно добиваться, чтобы специалисты с опытом начали обучать молодежь. И желательно, как можно быстрее. Как же действовать Директору по персоналу?

Комментирует Евгения ГОРБУНОВА, Директор по персоналу Компании «Тройка Сталь»:

За наставничество поощряйте и материально, и морально

В нашей компании сотрудники, ставшие наставниками, имеют возможность пройти обучение управленческим навыкам. Кроме того, эти специалисты получают бонусы за наставничество. Все это прописано в нашем внутреннем документе, регламентирующем систему наставничества. Существует и внутренняя информационная база, куда заносятся цели и планы наставника, а затем фиксируется, что и как он делает. Исходя из этого, мы определяем размер бонуса наставника. Но подчеркну, важна не только материальная мотивация. Сотрудники должны знать, что участие в системе наставничества – это новая ступень в карьерной лестнице. Наставник может получить повышение по службе, например, стать ведущим менеджером, если раньше был просто менеджером, либо войти в кадровый резерв, претендуя на должность заместителя или начальника отдела.

 Шаг 1. Выявляем главные причины

Выяснилось: раньше случалось, что опытного сотрудника увольняли после того, как он обучил новичка. Вернее, отправляли на пенсию. Памятуя об этом случае, другие работники со стажем не торопятся передавать опыт – боятся, что их тоже уволят, как только они передадут все навыки и секреты профессии молодым. Это главная причина нежелания выступить в роли наставников.

Еще одна причина: отсутствие мотивации, прежде всего материальной. Если приставить ученика принудительно, не обещая никакого поощрения за обучение, можно представить себе, что это будет за обучение. А обещание премировать того наставника, чей ученик будет показывать наилучшие результаты в работе, нельзя считать действенной материальной мотивацией. Кто знает, у какого ученика будут лучшие результаты? Ведь это зависит не только от наставника.

Шаг 2. Оперативно устраняем главные причины

Успокойте опытных сотрудников, опасающихся, что их уволят, оставив вместо них молодых, которых сами же «старики» и обучили. Как это сделать? Лучшего всего – гарантировать, что наставников не уволят. Что может быть такой гарантией? Например, приказ, в котором сказано, что опытный сотрудник, достигший пенсионного возраста, не увольняется, а переводится на должность советника по этой же позиции с сохранением какой-то части от предыдущего заработка и всех имеющихся льгот. Советник занимается обучением молодых кадров, играет роль коуча для начинающих руководителей и роль гуру для новых сотрудников, проявляющуюся не в прямом директивном обучении, а в постоянных советах, консультациях и подсказках.

Обсудите такой вариант с генеральным директором. Для опытных сотрудников это станет убедительным аргументом, благодаря которому они успокоятся и начнут делиться профессиональными знаниями. Для компании тоже «плюс» – нет проблем с быстрым обучением новичков, а значит, от них скоро будет отдача. См. образец приказа о вводе должности советника (наставника). В положение об оплате труда добавьте соответствующее положение.

Пример

2.5. За специалистом, достигшим пенсионного возраста и переведенным на должность советника, сохраняется заработная плата в размере 60 %. Кроме того, советник получает 10 % от выручки, полученной в результате превышения его учеником производственного плана.

 Если в число наставников вы намереваетесь включить и таких сотрудников, которые еще не достигли пенсионного возраста, их тоже материально мотивируйте. Например, назначьте денежную надбавку к зарплате за передачу опыта молодым (можно установить ее размер в процентах от тех показателей, которые демонстрируют ученики после обучения, либо определить ее в виде фиксированной суммы). Например, в компании «Азбука вкуса» всем наставникам, которыми становятся лучшие сотрудники, прошедшие обучение по программе «Институт наставничества», выплачивается надбавка в размере 10 % от оклада.

Пример

3.1. В случае успешного прохождения обучаемым испытательного срока и допуска его к самостоятельной работе наставник получает единовременное вознаграждение в размере 15 000 (пятнадцати тысяч) рублей, а затем в первые шесть месяцев самостоятельной работы обученного – 10 % от той части его выработки, которая превышает план.

Вебинар 12 апреля "Создание и развитие успешной команды в сложных экономических условиях"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Практики командообразования серьёзно меняются в последние 2-3 года. Создание и управление командами в компаниях становятся более нацеленными на увеличение эффективности, практикоориентированными, совмещенными с проектами компании. На мероприятии мы обсудим новые принципы работы с командами, такие, как: динамическая оценка, событийное научение, взаимные тренировки, метод маленьких глотков, вовлеченность в обучение, self-коучинг и сквозное командообразование

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Шаг 3. Выбираем тех, кто сможет стать наставником

Выбирайте тех, кто не только эффективен сам, но и способен преподнести знания и умения другому человеку так, чтобы он их усвоил. Если, к примеру, великолепный специалист не располагает к себе людей, вечно угрюм и зол, не умеет общаться, то вряд ли из него получится хороший наставник.

Но не только старейшие сотрудники организации могут быть наставниками. Вспомните о тех, кто еще год-два назад ходил в учениках. Смело привлекайте к наставничеству и их. Ведь они хорошо помнят свои ошибки, свои первые шаги и опыт вхождения в организацию, и у них еще остра потребность самоутверждения. Разрыв в возрасте, а иногда и в мировоззрении между наставником и учеником в таком случае нивелируется, за счет чего они лучше понимают друг друга.

Кроме того, такие наставники создадут конкуренцию более опытным старшим специалистам. Они почувствуют, что им нашли альтернативу. Это обстоятельство вкупе с доплатами за передачу опыта, которые вы ввели, сделает давних сотрудников более покладистыми. Возможно, они станут более благосклонно относиться к необходимости обучать новичков.

Критерии отбора в наставники отразите в локальном документе, например в Положении о наставничестве. Либо составьте упрощенный документ – Правила отбора сотрудников в наставники.

Комментирует Лариса АРХИПОВА, HR-директор компании Р.В.С.

Наставниками могут быть руководители подразделений

Вместо привычных отделов у нас – ресурсные группы. Руководитель этой группы – опытный ресурс-менеджер – отвечает за профессиональную подготовку новых сотрудников, за их адаптацию, курирует их дальнейшую профессиональную деятельность, способствует карьерному росту. Ресурс-менеджер составляет для молодых специалистов «курс молодого бойца», разрабатывает контрольные задания, следит за тем, как они выполняются, работает над ошибками. Если ресурсная группа слишком разрослась, ресурс-менеджер может выбрать себе помощника – выделить в своей группе специального человека – тимлидера, который также берет на себя функции наставника.

 Шаг 4. Организуем мероприятия по передаче опыта

Предлагаем Вам несколько вариантов таких мероприятий, с помощью которых вы сможете стимулировать передачу опыта от старых молодым.

Инициируйте создание энциклопедии советов и подсказок или пособия, инструкции для новичков. Очень часто то, что рекомендуют по работе старшие сотрудники, молодые записывают себе куда-то на листочки, чтобы не забыть и использовать в работе. Что-то просто запоминают. Найдите среди молодых специалистов энтузиастов, обладающих к тому же упорством в достижении цели. Поручите им поговорить с новичками и записать все те советы, которые им давали старшие, – от того, как правильно оформить, например, допуск к работе, и заканчивая сложными нюансами работы в той или иной специализированной программе.

Затем все это сведите в один документ, упорядочьте, систематизируйте и сохраните в электронном виде. Этот кладезь советов вы сможете распечатывать и выдавать новичкам, принимаемым на работу.

Если у вашей компании есть свой внутренний сайт, вы можете выложить «энциклопедию» туда, к примеру, в специально созданный для этого раздел «Пособия» или «Профессиональные советы». Причем этот раздел можно постоянно пополнять новыми документами, если добавлять туда не только чисто производственные рекомендации, но и, скажем, инструкции от службы безопасности, департамента управления персоналом, отдела контроля за качеством.

Ответственность за это можно возложить, например, на отдел, отвечающий за обучение (если он есть в вашей HR-службе) или на конкретного HR-менеджера.

Именно так была создана электронная энциклопедия советов в компании Boeing. Энциклопедия устроена таким образом, что в ней можно найти нужные советы по ключевым словам (проблема, устройство, инструменты, ФИО автора совета), что очень удобно:

Опытные сотрудники не хотят обучать молодых. Что сделать, чтобы извлечь и передать опыт

Обратите внимание: перед тем как выкладывать собрание рекомендаций и советов на сайт, организуйте проверку – правильны ли они и корректно ли сформулированы. Привлеките к этому «ветеранов», попросив их стать своеобразными рецензентами.

Для создания инструкции или пособия для новичков потребуется более действенное участие «старейшин». Попросите их продумать структуру пособий, выделить главное и второстепенное, подумать об оформлении – помещать графики или схемы, фотоиллюстрации. Возможно, графики и фотоиллюстрации опытные сотрудники качественно оформить и не смогут, но пусть, по крайней мере, заявят о том, что они необходимы, и передадут HR-менеджеру, ответственному за проект, данные, которые для этого нужны (цифры, расчеты, формулы). Если хотите, чтобы опытные сотрудники качественно поработали над инструкцией, заплатите им за это (предварительно обговорив эту возможность с финансовым директором). Объявите об оплате заранее, а фактически начислите «гонорар» после того, как работа будет выполнена. При необходимости заложите определенную сумму в бюджет службы по управлению персоналом (как заложить расходы на оплату труда в бюджет, читайте в статье «Бюджет на персонал с нуля. Статья расходов – оплата труда. Как составить и защитить на совете директоров»).

Организуйте «перекрестное» наставничество. Его суть в том, что к одному проекту привлекаются и старшие сотрудники, и молодые. Благодаря этому происходит общение между представителями разных поколений сотрудников. Более того, они взаимно обмениваются опытом. Не секрет, что люди старшего поколения относятся к компьютерным и информационным технологиям с недоверием и опаской, а молодежь с этими технологиями на «ты». Поэтому в том, что касается новых способов сбора и передачи информации, знания будут транслироваться от молодого поколения к старшему. А в общем получается взаимовыгодный обмен знаниями и опытом.

Периодически проводите коллективные мероприятия по передаче опыта, не ограничиваясь лишь индивидуальным наставничеством.Это могут быть тренинги, консультации, конференции и семинары. Лекторами (ведущими) пригласите прежде всего опытных сотрудников вашей компании. В некоторых случаях можно привлечь специалистов из других предприятий. Проводите мероприятия с определенной периодичностью, тогда к ним привыкнут и лекторы (наставники), и молодые сотрудники. Впрочем, если накопились проблемные вопросы и есть смысл провести семинар вне плана, не нужно отказываться от этого. Ведь это поможет сотрудникам осознать, что обучающие мероприятия служат не для проформы, а действительно обслуживают интересы производства.

За семинар или тренинг заплатите гонорар (пусть даже и небольшую сумму) сотруднику, который провел это мероприятие.

Руководство компании Boeing, например, очень ценило одного из своих штатных экспертов, который два раза в неделю проводил для молодых инженеров эффективные консультации. Было решено даже не платить эксперту гонорары, а установить фиксированную зарплату, да еще официально разрешить ему работать по свободному графику. Главное, чтобы этот опытный специалист появлялся в компании дважды в неделю и работал с молодыми специалистами не менее четырех часов каждый раз.

Обратите внимание: прежде, чем назначать дату семинара, выясните, может ли опытный сотрудник, хорошо разбирающийся в теме, качественно провести его, выступить лектором. Устройте проверку: проведите пробное занятие (лекцию). В качестве зрителей могут быть сотрудники HR-службы. Пусть опытный специалист попробует сделать доклад, а вы послушайте. Задайте вопросы, посмотрите, как ведущий на них отвечает.

Кстати, в компании Boeing использовался индивидуальный подход: тех специалистов, которые умеют говорить и выступать на публике, привлекали в качестве лектора; тех, у кого с этим проблемы, просили описать известные ему приемы работы, а затем раздавали тексты молодым; кого-то просто закрепляли в качестве наставника над новичком. Позитивный опыт в наставничестве грамотно «пиарили»: объявляли благодарность от руководства, размещали фото наставника на сайте и отзывы ученика.

Шаг 5. Заботимся о нематериальной мотивации

Организуйте выход интервью с наставниками в корпоративных СМИ (в газете, на сайте). Это очень действенная форма пропаганды. Дополните интервью фотографией наставника, разместите короткий рассказ о его деятельности в организации и его вкладе в развитие молодых кадров.

Разработайте меры, реализующие систему «парной поруки», когда наставник отвечает за подопечного, но и тот, в свою очередь, может оказывать воздействие на статус наставника через уровень собственных достижений (те же проценты к зарплате наставника, уважение).

Постарайтесь сделать регулярными встречи высшего руководства с экспертами – что-то типа «круглого стола», свободного обмена мнениями и тому подобное. Помните, руководители должны всячески подчеркивать роль наставников, убеждать их передавать знания и опыт, поощрять за это.

Организуйте соревнования, корпоративные олимпиады, в которых будут состязаться пары «наставник – ученик». Каждая пара – одна маленькая команда.

Вывешивайте фотографии самых результативных профессиональных «гуру» на стенде «Лучшие наставники». Там же помещайте вырезки из корпоративной газеты со статьями о них. Всячески демонстрируйте уважение к наставникам.

К примеру, в «Азбуке вкуса» наставников приглашают на все корпоративные праздники, организуемые в разных подразделениях компании, предлагают быть экспертами в новых проектах. Благодаря этому и сами наставники чувствуют свою нужность.

Наставничество наоборот

Комбинат хлебопродуктов в Казани принял на работу экспертов, которые были призваны помогать молодым сотрудникам реализовать новый проект. Необходимо было работать на компьютере в различных программах. Но у пожилых экспертов с этим возникли проблемы. Тогда молодежь комбината взяла над экспертами шефство. К каждому эксперту приставили помощника из числа молодых толковых ребят. Они терпеливо обучали своих пожилых подопечных работе с документацией на компьютере. Так образовались пары взаимопомощи. И получилось, что не только молодые сотрудники комбината получили знания от экспертов, но и, наоборот, – эксперты приобрели опыт от молодежи.

Ошибки и сложности во внедрении наставничества

Приказ о внесении изменений в штатное расписание. Образец

Опытные сотрудники не хотят обучать молодых. Что сделать, чтобы извлечь и передать опыт

С. Погребняк
Материалы для скачивания:


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль