Чтобы нестабильные молодые кадры стали верными и лояльными. Секреты управления поколением Y

912
Про то, как трудно с молодыми специалистами, которых называют поколением Y, пишут много и часто. Начинающих специалистов практически невозможно мотивировать. Происходит это потому, что они закрыты, являются индивидуалистами и не живут по правилам и нормам, принятым в обществе. Рассказываем, что делать.

Они ни на минуту не расстаются с мобильным телефоном, выходят с него в Интернет и общаются в социальных сетях. Кажется, будто они зациклены на себе и не ценят работу. В штат не стремятся, любят быть фрилансерами. Если становится неинтересно – не раздумывая, уходят. И ничем их не мотивировать! Но все ли так безнадежно? В компании Hewlett-Packard думают иначе. Там выработали гибкие методы мотивации для молодых.

Про то, как трудно с молодыми специалистами, которых называют поколением Y, пишут много и часто. Например, английская компания BlessingWhite провела исследование, которое якобы показывает: до 50 % начинающих специалистов практически невозможно мотивировать. Происходит это потому, что они закрыты, являются индивидуалистами и не живут по правилам и нормам, принятым в обществе, а руководствуются лишь своими собственными интересами. Вот, дескать, и «веревочные курсы», считающиеся эффективным методом командообразования, на них не действуют, сколько не проводи.

Представители поколения Y особенно заинтересованы в технологических новинках, поэтому неудивительно, что они составляют значительную часть сотрудников высокотехнологичных компаний. Нам пришлось разбираться, что это за люди такие – молодые специалисты. Это помогло понять, как с ними работать. А главное – со временем это придется делать всем работодателям, так как сегодняшняя молодежь через некоторое время станет главным источником рабочей силы для любых компаний.

Откуда такое название – поколение Y

Название появилось благодаря «теории поколений», разработанной в 1991 г. американскими учеными Нейлом Хоувом и Уильямом Штраусом. Они выделили пять поколений и описали их ценности, объяснили, под воздействием каких факторов они формировались. Поколение Y (известное еще как «поколение Next» или millennials – живущие на стыке тысячелетий) – это молодые люди, рожденные после 1980 года, в период стабилизации мировой политики и экономики. Эти люди уверены в себе, независимы, смело подвергают сомнению авторитеты, предъявляют высокие требования к работодателям. Представители поколения Y виртуозно пользуются технологическими новинками, из-за чего в Японии появилось свое название – «Поколение Большого пальца». Замечено: молодежь сначала стала использовать большой палец руки, чтобы нажимать на кнопки мобильного телефона, а теперь и чтобы позвонить в дверь, показать на что-то и даже поковырять в носу.

Молодые специалисты не стремятся в штат

Они не хотят выполнять однообразную работу, предпочитают работать удаленно либо просят для себя гибкий график, чтобы, во-первых, не утратить свободу и, во-вторых, иметь возможность заниматься чем-то вне работы.

Пример

В рекламное агентство взяли на работу нового креативного копирайтера 23-летнего Сергея Павлова. Он продемонстрировал отличные коммуникативные, личностные и творческие качества во время собеседований и по результатам тестирования. В агентстве должны были начать новый проект, для которого требовалось разрабатывать креативные слоганы и синглы. Ими и предстояло заниматься Сергею. Однако проект все не начинался, молодого креативщика загрузили другой работой, но высокий оклад не снизили. Несмотря на это, Сергей уволился. В другую фирму, где оклад был чуть ниже, но где ему доверили интересное направление.

Именно поэтому молодые специалисты слывут свободолюбивыми и циничными. О них говорят с негативным оттенком: «Нестабильны, часто меняют работу». Отчасти это правда. Но дело в том, что сами представители поколения Y не видят в этом проблемы, для них это норма. Они действительно оставляют свободу выбора за собой и не видят ничего дурного в том, что не связывают всю свою жизнь с одной компанией, а сделав проект, получив новые знания, переходят в другую организацию, где интересно. Рекрутеры порой теряются, увидев в резюме молодого специалиста с опытом работы в 3-4 года приличный список работодателей. И думают: «Почему так часто менял работу? Возникают какие-то проблемы? Конфликтный?». А причина – не в этом.

Комментирует Елена Витчак, вице-президент, Директор департамента по работе с персоналом Московского банка реконструкции и развития (МБРР):

Для HR-ов поколение Y станет проблемой, просто не все еще это понимают

Поколение Y или NEXT отличается от предшественников радикально, поэтому мы не понимаем, как управлять этим трудовым ресурсом. Выделю основные постулаты: отсутствие абсолютных ценностей, и как следствие – уверенность, что все подлежит торгу. Невысокий уровень гражданского сознания, крайнее равнодушие к учебе и далее к работе, нежелание прикладывать усилия для достижения целей.

При этом все, что я прокомментировала, не является негативной оценкой, это просто данность, характеризующая большое количество молодых людей. Им интересны быстрые результаты, отсутствие бюрократии и, конечно, деньги. Недавно встретила термин «нулевое поколение» и, проанализировав его черты, поняла, что проблемы только начинаются, потому что эта еще более новая поросль пока не влилась в состав трудовых ресурсов. Так что нас как работодателей ждут нелегкие времена.

Пример

По результатам ежегодной оценки инженер Игорь, 24 лет, оказался лучшим. И когда его непосредственный руководитель пошел на повышение, вакантную должность менеджера предложили Игорю. Он и профессионально ей соответствовал, и, что немаловажно для руководящей должности, обладал такими личностными качествами, как умение эффективно построить работу в команде, желание и способность к самооценке, стремление к лидерству. Однако Игорь отказался, сказав, что он счастлив на своем месте, хочет заниматься разработками нового программного обеспечения, а не руководить людьми, а его лидерские качества очень помогают ему работать над проектом в команде специалистов.

Требования к работодателю у молодых специалистов подчас действительно кажутся завышенными. Но чаще всего это продиктовано стремлением к определенности: позвольте на практике применить знания, полученные в вузе, поручите интересный проект и поставьте ясные цели, дайте хорошую зарплату, и я буду работать. Это следствие другого качества молодежи – нетерпеливости. Они хотят получить все и сразу, здесь и сейчас. Подрабатывать они, как правило, начинают еще студентами на 2-3 курсе института и, в отличие от более старшего поколения, стремятся работать по специальности.

И наконец, очень важный момент: современные технологические новинки – часть жизни молодых, проявление их свободы. Эту страсть молодежи к технологическим новинкам Вы можете использовать в интересах бизнеса, скажем, попросить разработать схему действий по оптимизации числа рабочих встреч и телефонных звонков, организовав работу в виртуальных командах, используя решения для проведения видеоконференций.

Привлечь и удерживать «игреков» смогут те работодатели, которые сами не против креатива и готовы научиться разговаривать с молодежью на одном языке.

Пример

Одна региональная IT-компания, у которой открылась вакансия для молодого специалиста, решила провести эксперимент. Одно объявление разместили как обычно: название позиции, описание требований, условий. Второе сделали в нестандартной форме. Текст сократили до минимума, но приложили видео– и аудиофайлы, а также фото коллектива, здания компании, реальных программных продуктов, которые были созданы другими представителями поколения Y. На стандартную вакансию пришло лишь три резюме, а на «продвинутую» и креативную – 25 откликов.

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Как же можно работать с поколением Y, чтобы получить в их лице эффективных сотрудников, мотивированных на результат?

Не контролируйте каждый шаг, не стремитесь диктовать, как и что делать

Представители поколения Y не терпят жесткого наставничества в форме «сделай это так-то, следуя моей инструкции, я проверю». Используйте тактику промежуточного контроля. В нашей компании такой контроль проходит в форме встреч сотрудника с непосредственным руководителем (менеджером). В индивидуальной беседе они обсуждают цели и задачи сотрудника, оценивают работу, смотрят, насколько личные цели вписываются в задачи, стоящие перед компанией. На основе этого вырабатывается план работы сотрудника, который при необходимости корректируется один раз в квартал. Беседы с менеджерами – это традиция HP, которую своим примером пропагандировали ее основатели.

Пример

Один из основателей HP Билл Хьюлетт заложил традицию практиковать мотивационные беседы с подчиненными. У него был метод трех шляп. Каждая имела свое название: «Энтузиазм», «Шляпа Инквизитора» и «Шляпа принятия решения». Новаторские идеи сотрудников Хьюлетт выслушивал в шляпе «Энтузиазм», задавал несколько общих вопросов, восхищался идеей и выражал свое уважение. Через несколько дней Билл Хьюлетт возвращался к сотруднику-изобретателю уже в «Шляпе инквизитора» и задавал более детальные вопросы, тщательно обсуждал идею. После этого Билл надевал «Шляпу принятия решения», тактично давал оценку изобретению и принимал решение, должна ли компания заниматься его разработкой. Даже если идея не поддерживалась, сам трехступенчатый процесс обсуждения давал изобретателю чувство удовлетворения. Более того, он понимал, в чем его ошибки.

Комментирует Наталья Фефилова, директор группы компаний Broco по России и СНГ:

Мотивация для поколения Y: гибкий график работы, Интернет и сила убеждения

Это поколение не зациклено на работе. Даже если день забит под завязку, после работы все равно будут встречи с друзьями, хобби, серфинг в сети, кино. Поэтому мотивировать молодых сотрудников можно, предоставляя гибкий график, возможность работать из дома. Максимум Интернета, минимум личных встреч, хорошие компьютеры и программы, рабочие девайсы, неавторитарный стиль руководства – вот что нужно «игрекам». Нельзя приказывать им, можно только убеждать. При этом очень полезно выслушать точку зрения «игрека», она может быть весьма оригинальной. Контроль все равно необходим. Как мне кажется, молодое поколение несколько расслаблено, более спокойно в плане авралов, своих обязанностей. Иногда я вижу, что для некоторых успех на работе нужен лишь для того, чтобы на своей стене в социальной сети написать что-то статусное и в ответ услышать от друзей «вау».

Пусть молодой сотрудник сам поставит себе задачи. И следит, как их выполняет

Но эти задачи должны сочетаться с задачами бизнеса в целом. Для этого надо донести задачи бизнеса до сотрудников. В компании HP это делают на ежеквартальных собраниях под названием «Coffee-talk», а также в постоянном общении менеджеров с сотрудниками.

Получив информацию от менеджера, сотрудник определяет цели своей работы, утверждает их с непосредственным руководителем. В течение года цель может корректироваться, изменяться и в некоторых случаях может быть даже отменена. Например, в НР традиционно ежеквартально проводятся презентации результатов работы компании в регионе, или же транслируется информация об основных проектах департамента: соотнося свою работу с данными по региону и департаменту, сотрудник может понимать, насколько его цели актуальны в данный момент.

Один раз в год проводится оценка деятельности, в ходе которой проверяется, соответствует ли результат работы поставленным целям. Беседа менеджера и сотрудника призвана выяснить, что удалось сделать и насколько успешно, а что не получилось и почему. В результате сотруднику выставляется оценка. Она охватывает профессиональные качества, лидерские компетенции – все это описано в специальной матрице, которая помогает менеджеру правильно выставить рейтинг, а сотруднику четко понимать, к чему нужно стремиться.

Менеджеры HP не только ежегодно проводят оценку сотрудников, но и выявляют кандидатов для зачисления в кадровый резерв. В этот момент руководитель оценивает, насколько его подчиненный готов к повышению, успешен ли он на той должности, которую занимает в данный период, и велик ли риск ухода из компании. Для этого также есть своя система оценок, позволяющая указать, например, что риск уйти из компании у данного сотрудника средний или низкий. Это полезно не только менеджерам, ведь они должны побеседовать с сотрудником и донести до него результаты оценки, обсудить ее с ним. По результатам этих бесед составляется план профессионального развития сотрудника на следующие 1-2 года.

Предлагайте конкретные варианты, чему можно учиться и как развиваться

Как уже говорилось выше, для молодежи важно, чтобы она могла профессионально развиваться. Если предложить интересные виды обучения и развития, представители поколения Y из нелояльных сотрудников превратятся в лояльных. В HP есть интернет-портал, посвященный карьере и развитию внутри компании. На портале для сотрудников доступен список самых разнообразных тренингов, из которых можно выбрать те, которые интересны. Мы заметили: люди в основном хотят получить не теоретические знания, а практические навыки для конкретной работы. Поэтому мы проводим встречи менеджеров, где они делятся своим опытом и обсуждают те вопросы, с которыми они сталкиваются в своей повседневной работе с подчиненными.

Комментирует Елена Жуланова, Директор по персоналу холдинга «АНКОР»:

Давайте молодым возможность развиваться

Представители поколения Y критически относятся к «корпоративным ценностям», поэтому «продвигать» эти ценности традиционными способами бесполезно. Воздействовать на молодых специалистов можно через так называемых лидеров мнений – пользующихся авторитетом сотрудников, либо вовлекая в обсуждения. Самый подходящий канал коммуникаций – Интранет. Печатные СМИ такие сотрудники не читают. Мы используем корпоративный портал, на котором «игреки» обмениваются мнениями, размещают новости, участвуют в разнообразных конкурсах. Кроме того, не следует забывать: молодежь лояльна компании до тех пор, пока есть чему учиться. «Игреки» способны иногда работать сутками, если проект им интересен. Поэтому показывайте им возможности для развития внутри компании, совместно разрабатывайте карьерный план, вовлекайте в проекты. И не упустите момент, когда интерес к работе снижается. Решение об уходе «игреки» принимают быстро.

Позвольте сотрудникам профессионально расти

Горизонтальное перемещение и профессиональный рост не менее важны, чем продвижение наверх. Это нужно для того, чтобы удовлетворить потребность представителей поколения Y в разнообразном опыте. Ведь им неинтересно карабкаться вверх по единожды выбранной карьерной лестнице.

В нашей компании действует такой порядок: если человек заинтересован в профессиональном росте в рамках другого департамента, он сообщает об этом своему руководителю. Компания заинтересована в кадровом резерве и работает с этими людьми индивидуально. В HP существует много возможностей для участия в различных проектах, которые помогают сотрудникам приобрести те навыки, которые необходимы, чтобы сделать следующий карьерный шаг.

Все новые вакансии сначала открываются для сотрудников HP

Информация об открывающихся вакансиях в первую очередь становится доступной на внутреннем портале для сотрудников HP на 7 дней. Это делается для того, чтобы наши сотрудники могли посмотреть вакансии и при желании предложить свою кандидатуру. Если внутренних кандидатов не найдется, объявления о работе появляются на внешних ресурсах.

В итоге в 25 % случаев в прошлом году в НР вакантные позиции были закрыты внутренними сотрудниками. На внешнем рынке более 22 % сотрудников мы подбираем через внешний сайт компании, 5 % через рекрутинговые агентства, а 38 % – по рекомендациям наших сотрудников. Это довольно большой показатель лояльности, раз люди рекомендуют компанию, в которой работают, друзьям и родственникам.

Разрешите сотрудникам самим планировать рабочее время

Один из принципов компании НР, заложенный с момента ее основания, – предоставлять сотрудникам гибкий график работы. НР была первой компанией в США, которая внедрила этот принцип еще в 1970-е годы. Согласно графику, сотрудник мог прийти на работу очень рано утром и, отработав положенные 8 часов, уйти. То есть работать, например, с 7.00 до 16.00. Сейчас отношение к графику работы стало еще более гибким, но это не значит «прихожу, во сколько хочу, а хочу – не прихожу вовсе». Это значит, что по договоренности с непосредственным руководителем человек может работать или из дома, или приходить в офис в определенные часы.

Пример

Сотрудник HR-департамента, которым я руковожу, должен завтра целый день заниматься презентацией. Он мне сказал, что дома ему было бы удобнее работать. Я как руководитель могу это позволить сделать данному конкретному сотруднику в данный момент времени. Но весь отдел персонала даже один день из дома работать не может, они должны иногда напрямую общаться с людьми.

Как поколение Y относится к работе?

У молодежи несколько другие взгляды на жизнь и подходы к работе. Социологи отмечают, что она не столь ценна для молодых специалистов, как для более старших сотрудников. Это не совсем так. Молодые ценят работу, но по-другому. Они рассматривают ее не только как источник заработка (хотя и это тоже!), но и как то место, где должно быть интересно, где можно учиться новому и развиваться. Если же это не так, то поколение Y думает: «Зачем тратить время на бессмысленную работу? Зачем просиживать с девяти до шести, лишая себя других возможностей?» Буквально купаясь в информации, молодые формируют и развивают в себе множество увлечений. И хотят, чтобы было время для любимых занятий (исследование социологического общества «Программы роста»).

Что говорят о себе сами представители поколения Y

Молодые специалисты заявляют, что не заинтересованы в длительном выполнении одних и тех же обязанностей. Более того, они даже не хотят ограничивать себя какой-то одной сферой деятельности. 49 % опрошенных открыто заявляют, что хотели бы попробовать себя в разных сферах. Это стремление представителей поколения Y требует от работодателя пересмотра схем построения карьеры внутри компании – стандартное продвижение вверх с незначительным расширением круга обязанностей уже не является стопроцентно привлекательным и мотивирующим фактором, хотя и процент чистых карьеристов среди выпускников довольно велик – 12 % (исследование PricewaterhouseCoopers).

В. Машкова,руководитель отдела персонала Hewlett-Packard (Россия и СНГ)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 100%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 0%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 0%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль