Решение конфликтов: как прекратить моббинг и психологическую травлю новичков?

906
Как наладить комфортную психологическую атмосферу для в коллективе? Какую работу проводить в новичками? Как минимизировать конфликты между старожилами и новичками в компании? Следуйте нашим рекомендациям и у вас все получится.

HR-директор крупной компании заметил, что в одном из отделов просто зашкаливает показатель текучести кадров – превышает 45 % за последние полгода. Но нагрузка у сотрудников не завышена, оклады – на уровне. Директор по персоналу побеседовал с теми, кто недавно уволился. Оказалось, новичков из отдела попросту выживают: не сообщают о важных телефонных звонках, не отвечают на вопросы по делу, отказываются предоставить нужные документы, шепчутся за спиной, высмеивают и постоянно критикуют.

Иначе говоря, создают такую психологическую атмосферу, долго находиться в которой невозможно. Сотрудник, ставший жертвой такой травли, не выдерживает и уходит. Как правило, все это происходит с одобрения или, по крайней мере, с молчаливого согласия руководителя отдела.

Пример

HR-службе фармацевтической компании никак не удавалось закрыть вакансии в отделе маркетинга. За месяц через отдел прошли 30 новичков, самые стойкие задержались на полмесяца. Им поручали сложные задания, но ничего не объясняли и ничему не учили. Руководительница частенько переходила на крик. Директор по персоналу посоветовала уволившимся написать гендиректору докладную записку, в которой подробно обрисовать поведение руководительницы отдела, безосновательные увольнения. Получив записку, Директор по персоналу настояла, чтобы начальница отдела составила план работы сотрудника на время испытательного срока и перечислила конкретные задания и сроки, когда они должны быть выполнены, а также конечный результат. Кроме того, был разработан план обучения. После этого постоянные увольнения в отделе прекратились.

Объясняется такое поведение руководителей или старожилов компании в первую очередь тем, что они чувствуют себя уязвимыми. Например, если дела в компании идут плохо, отдел могут расформировать из-за плохих результатов работы, новых сотрудников воспринимают как «парламентеров вражеского лагеря». Хотя старожилы проверены временем и ощущают себя своими, новичков расценивают, как потенциальных конкурентов. Вдруг это достойная замена? Либо просто завидуют в чем-то новым сотрудникам. И начинается психологическая травля.

Это явление психолог и ученый-медик доктор Ханц ЛЕЙМАН назвал моббингом, или психологическим террором. Первые исследования психологической травли ученый провел в Швеции в начале 1980-х годов XX века. ЛЕЙМАН считает, что случаи психологического давления на коллег или подчиненных в той или иной форме наблюдаются во многих организациях. Из-за этого в коллективе воцаряется тяжелая психологическая обстановка, падает производительность, растет текучесть кадров и даже ухудшается здоровье сотрудников. Если о предприятии в Интернете ходят плохие разговоры («увольняют ни за что», «штрафуют за малейшую провинность»), это отрицательно сказывается на деловой репутации компании. А значит, она теряет привлекательность как работодатель.

Если позволять моббингу бесконтрольно существовать и разрастаться, пострадает компания – снизится эффективность работы сотрудников (они будут заниматься не тем, чем нужно) и начнет портиться репутация компании на рынке труда. Поэтому Директор по персоналу должен сначала убедиться, что в коллективе действительно процветает психологическая травля, выяснить истинные причины этого, а затем найти способы прекратить его.

Как понять, что в коллективе травят неугодных сотрудников

Изобретать какие-либо изощренные способы не надо. Признаком моббинга может служить, к примеру, такой очевидный и просто исчисляемый показатель как высокая текучесть кадров. На это могут указывать и негативные результаты внутренних опросов, упоминания о прессинге увольняющимися сотрудниками в ходе интервью с ними.

Признак 1. Высокая текучесть персонала. Сравните статистику текучести кадров в разных отделах вашей компании со стандартными показателями, рассчитанными учеными. Нормой для текучести считаются 5-10 % (в некоторых отраслях и видах бизнеса норма выше, но в любом случае не может превышать 15 %). Выявите истинные причины превышения нормы. По результатам целого ряда исследований причинами текучести кадров являются:

сложные взаимоотношения с руководителями подразделений и предприятия (в 16 % случаев);неприятные отношения с коллегами (2 %);уровень заработной платы и (или) неблагоприятные условия труда (в 74 % случаев);иные причины – личные, субъективные (8 %).

Действуйте методом исключения. Если уровень зарплаты в вашей компании не назовешь низким, личные причины не являются основанием для увольнения, то следует присмотреться к отношениям с линейным руководителем и с коллегами.

Комментирует Айгюн Курбанова, Директор по персоналу компании «Рельеф»:

За психологический террор наказываем жестко, вплоть до увольнения

В нашей компании случаи моббинга пресекаются быстро и решительно. Предварительно мы разбираемся в ситуации и выясняем, что явилось причиной моббинга и кто виноват. После этого вызываем на беседу участников конфликта, высказываем свое видение происходящего и отношение к этому, разъясняем главную мысль: если ситуация не прекратится, будут уволены все участники, невзирая на заслуги перед компанией. Но у нас такие случаи бывают крайне редко, так как при высоком темпе работы и большом объеме информации, с которой приходится иметь дело, людям просто некогда заниматься неслужебными вопросами. Плюс, конечно, при подборе надо смотреть, совпадают ли ценности кандидата с корпоративной культурой организации.

Признак 2. Снижение лояльности компании и удовлетворенности коллектива. Чтобы определить, действительно ли лояльность и удовлетворенность снижаются, проведите анонимный опрос. Много вопросов включать в разрабатываемую для этого анкету не нужно. Достаточно двух, чтобы идентифицировать моббинг.

Пример

1. Ваше мнение о психологической ситуации в компании.

2. Хотели бы Вы дальше работать в компании?

 Ответы на эти вопросы покажут, вовлечены ли сотрудники в активную работу на благо компании (проявляют ли они интерес к делам компании) и не является ли помехой моббинг (если, как уже отмечено выше, другие причины исключены).

Признак 3. Негативные отзывы увольняющихся во время интервью с ними. Побеседуйте с теми, кто уходит из отдела, который Вы подозреваете в моббинге. Работнику, покидающему компанию, нечего терять, и он может откровенно рассказать о наболевшем. Фиксируйте все, что Вам рассказывают, и составьте список проблемных зон. То, что повторяется в разных интервью (скажем, от руководителя поступает одно задание за другим, и нет времени, чтобы их все исполнить, либо постоянные издевки со стороны давних сотрудников), скорее всего, правда. Может оказаться, что внешне весьма миловидные 40-летние женщины превращаются в фурий, когда видят, что более молодые сотрудницы способны предложить интересные идеи и новые методы работы. На одном крупном предприятии поводом для интриг и подковерной борьбы стали постоянное противостояние и спор за сферу влияния с другим отделом.

Что является причинами моббинга

На самом деле причин для этого не так много, но они достаточно резонны. Назовем семь наиболее веских:

у травли по отношению к новичкам нет особой подоплеки. Опытные сотрудники хотят устроить своеобразное «боевое крещение» для новичков. Но «дедовщина» прекращается, как только нового сотрудника признают своим;зависть к более талантливому, молодому, успешному сотруднику. Часто пожилые женщины именно так реагируют на молодых. Такая зависть нередко поддерживается начальством, если руководитель женщина и не молодая;боязнь конкуренции. Не все готовы противостоять ей, развиваясь в профессиональном и личностном плане, и выбирают более легкий путь – затоптать других;национальная или религиозная непримиримость;комплексы неполноценности начальника и его желание утвердить свой авторитет, подтвердить ощущение вседозволенности, неограниченной власти над подчиненными;личные счеты с работником. Часто проявляют руководители-мужчины после неудачных попыток сексуального домогательства к сотрудницам;желание предоставить рабочее место кому-то своему. Поэтому новичок, принятый со стороны, выживается.

Комментирует Игорь ВАСИН, Директор по оргразвитию и управлению персоналом ГК «Канекс»:

Организаторы моббинга боятся, что их «подсидят». Но это не оправдание

В 2005 году я устроился в крупную сырьевую компанию под начало «Кабанихи 21 века», руководившей одной из HR-структур. Эта дама выбирала жертву из числа талантливых сотрудников, проработавших 5-7 месяцев, которые, по ее мнению, могли ее «подсидеть». И начиналась травля. Первым делом Кабаниха давала коллективу понять, кто теперь объект насмешек и публичного порицания. Человеку ставились заведомо невыполнимые задачи, иногда взаимоисключающие. Он отстранялся от общественной жизни (доходило до запрета поздравлять с днем рождения), ему угрожали испорченной репутацией в профессиональной среде. Мало кто выдерживал более месяца. К этому времени у Кабанихи уже был наготове новый кандидат для моббинга. За полтора года в отделе сменилось 19 юристов! Но однажды сотрудники написали коллективную жалобу в центральный Департамент персонала, и Кабаниху уволили.

Вебинар 29 марта "Выстраивание функции HR аналитики в компании"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Разработка ключевых HR-метрик компании
  2. Разработка нетипичных HR-метрик для выявления скрытых возможностей
  3. Связь HR-аналитики с бизнес-показателями всей организации. Как превращать данные в бизнес-решения.
  4. Аналитика HR бюджета для его оптимизации
  5. Исследование вовлеченности и решения на основе полученных данных

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Способы борьбы с психологической травлей сотрудников

Сначала обзаведитесь доказательствами, чтобы не оказаться в неловком положении, если инициаторы психологической травли от всего откажутся. Попросите недавно уволившихся из-за моббинга сотрудников, а также тех новичков, которые страдают от него в данный момент, письменно изложить суть проблемы. Пусть они конкретно укажут, как на них давят или давили. Предположим, с подачи руководителя отдела сотрудник со стажем перекладывает часть своих обязанностей на новичка либо от него все дружно утаивают важную для работы информацию, отпускают в его адрес непристойные шутки или даже оскорбляют.

Получив письменные объяснения, передайте их топ-менеджеру, а если над линейным руководителем нет топ-менеджера, – генеральному директору. Озвучьте свой план действий и получите одобрение.

Затем можете действовать. Проведите серию приватных встреч с зачинщиками конфликта. Попробуйте пообщаться с ними «по душам», по-доброму акцентируя их внимание на том, что руководство компании категорически против моббинга. Решая конфликт,выберите роль третейского судьи: будьте объективным, даже если симпатизируете какой-либо из сторон. Для этого HR-директор должен вызывать доверие у рядовых сотрудников, а не быть ходячей иллюстрацией утверждения «кадровики безразличны до хамства».

Жертву психологического террора поддержите. Призовите его не отчаиваться и не ставить свое решение о работе в зависимость от желания других. Познакомьте с кем-то из соседнего отдела, где отношения более дружелюбные. Наконец, посоветуйте, как угодить «преследователям», чтобы они сменили гнев на милость. Например, подарить инициатору травли что-то такое, что он действительно ценит (будет это дорогой коньяк, хорошая идея по проекту, который он ведет, или набор для вышивания, подскажите Вы, если знаете о пристрастиях старожила).

Помимо мер, оказывающих быстрый эффект, предпринимайте и такие, которые работают на будущее и исключат случаи моббинга в дальнейшем.

Комментирует Светлана Колосова, президент консалтинговой группы «Старая Площадь», кандидат психологических наук:

Покажите, что сотрудники нужны, и установите четкие критерии оценки их работы

Одна из причин моббинга – плохая работа подразделения. В такой ситуации люди могут ждать, что их уволят, проведут реорганизацию отдела. Либо они просто пребывают в неизвестности. У сотрудников возникают ощущение собственной ненужности, внутреннее напряжение, которое трансформируется в агрессию, раздражение по отношению к другим. Например, к новым молодым сотрудникам или коллегам, недавно переведенным из других отделов. Еще одна причина: отсутствие четких критериев оценки деятельности коллектива. Из-за этого у отдельных людей может возникать склонность к моббингу, которую подхватывают остальные. Чтобы решить проблему, иногда достаточно установить четкие критерии оценки и системы KPI. За соблюдением правил вежливости в коллективе и поддержанием добрососедских отношений также следит топ-менеджмент компании.

Комментирует Ольга Новосадова, Директор по персоналу компании «Русь»:

Поддержите объект психологического давления

Игнорировать моббинг ни в коем случае нельзя. Это вид психологического насилия, и последствия для жертвы могут быть очень серьезными: нервное истощение, болезни и даже суицидальные мысли. Побеседуйте с тем, кто стал объектом агрессии и травли. Посоветуйте этому сотруднику следить за своей речью, не грубить в ответ. Может быть, ему не следует сразу демонстрировать высокий интеллект и свои умения, опыт. Со временем жизнь все расставит по своим местам. Вместе с тем новичку не помешает воспитывать стрессоустойчивость, мудрость, гибкость, терпение, бойцовские качества. Пусть он сфокусируется на положительных чертах притеснителей, их высоком профессионализме и искренне демонстрирует заинтересованность в их опыте, знаниях, навыках. Это поможет найти точки соприкосновения с людьми, общие интересы, хобби. Поговорите и со «старичками», постарайтесь понять логику их поступков, приведших к травле новичков.

Разработайте этический кодекс

Только делайте это не для галочки, а так, чтобы в последующем кодекс действительно работал. Привлеките к его разработке старожилов компании. Это должны быть наиболее успешные и авторитетные сотрудники, не входящие, однако, в топ-менеджмент. Тогда получится настоящий народный кодекс, и к нему будет больше доверия.

Пусть авторы-разработчики опишут не только то, как и что должно быть в компании, но и как не должно. Включите в этот список моббинг. Заручитесь поддержкой руководства. Это станет залогом того, что кодекс будут внедрять все подразделения компании.

Создайте подробные должностные инструкции

Благодаря инструкциям каждый сотрудник будет знать, что входит в его обязанности, а что нет, включая новичка. Кроме того, Вы сможете исключить соперничество за сферы влияния между разными отделами или людьми. Обычно прояснением пересекающихся сфер компетенций разных отделов и специалистов занимается именно HR-отдел (или в случае конфликтов на высоком уровне – консалтинговая компания).

Пример

Департамент слияний и поглощений одного инвестиционного банка состоит из четырех отделов. Они постоянно конфликтовали друг с другом за право выбирать подрядчика для проведения оценки (Due diligence) поглощаемой компании. Эта процедура открывает возможности для взяток. Коллеги писали друг на друга доносы в HR-департамент, угрожали уволиться еще до завершения сделки (сорвав работу), подсылали к врагам шпионов. В конце концов это изрядно поднадоело генеральному директору и по согласованию с ним Директор по персоналу реализовал разработанный план. Во-первых, самые заинтересованные лица, не желающие упускать свою выгоду, были уволены. Во-вторых, выбор подрядчика передали в ведение одного из отделов. Конфликты прекратились.

Внедрите систему KPI

Моббинг потеряет всякий смысл, если всем известно, как оценивается работа сотрудников в компании. Но если даже попытки психологического давления и будут предприниматься, жертва легче переживет их. Если человек все выполняет, критиковать его значительно сложнее. Понятно, что задачи определяет для сотрудника его линейный менеджер. Но если они фиксируются и отражаются в листе оценки, который затем сдается в HR-службу, вряд ли руководитель станет вписывать туда взаимоисключающие поручения или заведомо невыполнимые.

Введите институт наставничества

Тогда у новичка появится старший товарищ из числа авторитетных специалистов. Незаслуженно критиковать его подопечного недоброжелателям будет сложнее. Ведь наставник заинтересован (в том числе и материально) в том, чтобы новичок адаптировался в компании и мог самостоятельно работать. Разработайте и раздайте всем вновь принимаемым работникам «Памятки нового работника». В ней укажите перечень тех должностных лиц, к которым работник может обратиться, если у него возникли проблемы.

Если Вы поймете, что генеральный директор не очень позитивно настроен к системе наставничества, так как нужны финансовые затраты, докажите, что они оправданы (см. таблицу).

Потери компании из-за отсутствия системы наставничества

Старожилы выживают новичков. Как прекратить психологический террор

Оговорите максимальное количество соискателей, которых ищет ваша служба

Если Вы направляете на освободившуюся должность одного кандидата за другим, и их счет уже идет на десятки, то это можно расценивать как моббинг не только по отношению к соискателям, но и по отношению к HR-департаменту. Включите в Положение о подборе персонала пункт, устанавливающий максимальное количество, которое Вы подбираете для отдела, предположим, не более 10 на одну позицию. Кроме того, пропишите обязанность линейных руководителей предоставлять письменное обоснование отказа в приеме на работу соискателя. Возможно, это охладит пыл руководителя, практикующего психологический террор в своем отделе.

Вместо послесловия

Американцы считают моббинг эмоциональным насилием. В книге «Насилие на работе» («Violence at Work»), изданной Международным бюро труда в 1998 году, моббинг упоминается в том же ряду, что и убийство, изнасилование или ограбление. На мой взгляд, проявление вертикального моббинга (или боссинга) – признак некомпетентности менеджмента. Ведь его первопричинами являются далеко не лучшие человеческие качества: злоба, зависть, жажда власти, комплексы… Но разумный, дипломатичный и тактичный HR-директор может найти способы уладить конфликт и заодно проявить свою высокую квалификацию.

Что такое моббинг?

В переводе с английского (to mob) – нападать толпой. Моббинг бывает двух видов: вертикальный и горизонтальный. В первом случае источником психологической травли является руководитель и называется это явление боссингом. Босс неосознанно хочет избавиться от сотрудника (например, боится, что тот займет его место), во всеуслышание обвиняет подчиненного в некомпетентности, ставит невыполнимые задачи, нереальные сроки, кричит, бросает документы. Во втором случае психологическое давление оказывает коллектив, поэтому этот вид моббинга называют еще «дедовщиной». Старая гвардия ревностно оберегает свои позиции, в штыки принимает новичков и делает все, чтобы им было некомфортно.

А. Рогожина,экс-Директор по персоналу группы компаний SAFE CAP



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль