Чтобы каждый сотрудник выдавал результат. Корпоративный бонус: за что и сколько платить

1230
За что стоит платить корпоративный бонус? Какие существуют составные части корпоративного бонуса, и как он рассчитывается? Какой бонус установить для каждой должности? Изучите представленные материалы.

«Добиться, чтобы рядовые сотрудники работали с удвоенной силой!» – такую задачу поставили перед Вами на совете директоров. Это вызвано тем, что компания начинает выводить на рынок новый продукт. И всем надо мобилизоваться. Но если с топ-менеджментом проблем не будет, то как быть с рядовыми сотрудниками? Их сложнее всего заставить мыслить интересами всей компании, ратовать за повышение общих показателей.

Проанализировав финансовые возможности компании, Вы можете предложить один из самых действенных способов – ввести корпоративный бонус, который выплачивается всем сотрудникам в зависимости от ее общих показателей. Такое решение наверняка произведет впечатление на рядовых работников. Особенно если им было известно, что бонусы всегда получали только высшее руководство и менеджеры по продажам (в виде процентов от сделок). И вдруг все попали в число избранных! С чего Вам начать? Каким должен быть премиальный фонд? За что стоит платить бонус?

Задача 1. Ввести управление по целям, каждому поставить четкие задачи. Даже секретарю

Чтобы понимать, стоит ли платить корпоративный бонус тому или иному сотруднику, нужно установить, каких показателей в своей работе он должен достичь. Если достигнет, получает премию, если не достигнет – останется без бонуса. Поэтому Вам необходимо переговорить с генеральным директором и попросить его поддержки. Он должен помочь Вам добиться, чтобы в компании были разработаны планы. Сначала для всей компании. Затем исходя из ее задач для каждого структурного подразделения. А потом – для каждого конкретного сотрудника. В зависимости от стратегии компании и от момента запуска нового продукта нужно составить планы в начале года, полугодия или квартала.

Данный метод корпоративного управления и мотивации персонала называется MBO (от англ. Management by objective – управление по целям). Вопрос о внедрении такого метода вынесите на обсуждение совета директоров. Нужно, чтобы Вас поддержали и чтобы внедрение МВО курировал генеральный директор или его заместитель. Но, если по каким-либо причинам это невозможно, Вы можете использовать элементы этой методики сами. Побеседуйте с топ-менеджерами, предложите им сформулировать конкретные цели для своих подразделений.

Пример

В холдинге, выпускающем косметику, поставили цель: за год разработать и вывести на рынок новую линейку товаров. Директор по персоналу обсудил и согласовал параметры бонусной программы с руководителями подразделений. Решили бонус для производственного персонала увязать с выполнением плана по выпуску продукции и с показателями отсутствия брака. Премии бренд-менеджеров – с узнаваемостью нового бренда среди целевой аудитории. А бонусы отдела продаж – с количеством заключенных договоров поставки и широтой географического охвата местонахождения покупателей.

Конкретные задачи нужно ставить не только перед базовыми подразделениями, но и перед вспомогательными. Допустим, секретарь на ресепшен помимо выполнения основных обязанностей может составить базу данных клиентов компании или же освежить файл с контактной информацией персонала (проверив ее). Для маркетолога задачу можно сформулировать так: разработать схему продвижения нового продукта, провести тестирование некоторых методов, при необходимости скорректировать их и вывести продукт на рынок.

Задача 2. Если нужно, обновить должностные инструкции

Инструкция должна быть такой, чтобы и работодателю, и работнику было понятно, за что один платит, а другой получает оклад и бонус. Должностная инструкция должна четко отражать связь между трудозатратами и вознаграждением сотрудника. Кроме того, она поможет линейным руководителям оценивать своих подчиненных, а специалистам HR-департамента – лучше подбирать кандидатов на освободившиеся должности.

Шаблонные инструкции, взятые из Интернета, для этих целей, конечно, не подойдут. Руководитель HR-проектов банка «Пойдем!» Татьяна ЯНИНА советует поступить так: пусть каждый сотрудник сам составит черновик инструкции. Ведь свои реальные обязанности он знает лучше, чем кто-либо другой. Затем вместе с его руководителем Вы либо менеджер по мотивации сможете утвердить окончательный вариант.

Комментирует Татьяна Янина, руководитель HR-проектов коммерческого банка «Пойдем!»:

Чтобы каждый сотрудник выдавал результат. Корпоративный бонус: за что и сколько платитьЗачастую в компаниях персонал не понимает, как его оценивают

Диалоги между руководителем и подчиненными в процессе оценки нередко носят формальный характер или излишне субъективны и не подкреплены конкретными цифрами. Необъективные, по мнению сотрудников, выводы влияют на расчеты премиальных выплат и являются скорее демотивирующим фактором. Проверить, эффективно ли работает система оценки в вашей компании, можно с помощью прямого опроса сотрудников. По его результатам HR-менеджеры смогут составить план действий и реализовать его совместно с руководителями бизнес-направлений.

Пример

В сети магазинов одежды Директор по персоналу подготовила и провела небольшое обучение – как правильно составить должностную инструкцию. На занятии присутствовали не только руководители всех подразделений, но и рядовые сотрудники на местах. Всех сразу обучить не удалось, приходилось разбивать персонал на группы (всего получилось 25 групп) и для каждой проводить отдельное занятие. В итоге должностные инструкции получились очень точными и информативными. Их можно использовать, решая, выплачивать или не выплачивать сотруднику бонус.

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Задача 3. Установить размер бонуса для каждой должности

Проще всего это сделать в виде процента от годового оклада. Список должностей оформите как приложение к корпоративному документу, который описывает правила поощрений, включая выплату премий (например, в «Положение о материальной мотивации персонала»1). Базовый размер бонуса не должен опускаться ниже 8 % от годового дохода сотрудника, иначе мотивация работать не будет. Соблюдайте правило: чем выше должность, тем большим должен быть процент. Логика проста: для человека с годовым доходом, скажем, в 200 тыс. рублей, дополнительные 20 тыс. являются значительной суммой. Однако те же самые 10 % от годового оклада в 3 млн рублей вряд ли заставят топ-менеджера трудиться на пределе своих возможностей. Ему нужен более весомый стимул.

Пример

На одном из нефтехимических заводов ввели базовый размер бонуса для рабочих – 10 % от годовой зарплаты, для начальников цехов и менеджеров среднего звена – 20–30 %, для топ-менеджеров – свыше 50 %. После внедрения бонусной программы на предприятии оборот увеличился в 2,5 раза.

Особый случай – бонусы сотрудникам, которые занимаются продажами продукции. Их труд лучше оплачивать по результатам, поэтому премиальная часть должна быть высокой даже у специалистов, которые не занимают руководящие должности. Основную часть бонуса выплачивайте им ежеквартально или даже ежемесячно. Остальному коллективу достаточно платить бонус раз в год. Как правило, это происходит после подготовки итоговой финансовой отчетности – в марте или позже.

Комментирует Вячеслав Андрюшкин, заместитель председателя правления СДМ-банка:

Чтобы каждый сотрудник выдавал результат. Корпоративный бонус: за что и сколько платитьУвязывайте бонус с конкретными достижениями сотрудника

Главные условия успеха бонусной программы – это привязка бонуса к конкретным достижениям и четкая схема расчета. Для основных бизнес-подразделений и отдела продаж это должны быть индивидуальные достижения. Допустим, сотрудник инициировал ряд сделок, которые принесли компании финансовый результат. В процентах от этого результата и должна рассчитываться премия. А вспомогательным подразделениям лучше выплачивать бонус по результатам работы всей компании. При этом формула должна быть прозрачной. Если вопрос о размере бонуса подчиненных полностью передать руководителю подразделения, то его решение может оказаться субъективным.

Чтобы бонус работал лучше, поделите его на несколько частей.Пусть одна часть выплачивается за выполнение общекорпоративных задач, другая – за работу всего отдела, цеха или дивизиона, а третья – зависит от индивидуальных результатов работы сотрудника. Чем ниже должность, тем выше должна быть «индивидуальная» часть бонуса и ниже – «общекорпоративная». В то же время бонус гендиректора можно привязать только к результатам работы всей компании, поскольку он оказывает на них самое непосредственное влияние. По сути это и есть его индивидуальные результаты.

Пример

В петербургской строительной группе у руководителя дивизиона базовый бонус установлен в 30 % от годового оклада. На совете директоров решили привязать его к трем составляющим: результатам всей группы, показателям дивизиона и к индивидуальным достижениям. Чтобы не слишком усложнять расчеты, Директор по персоналу предложил за каждую составляющую давать по 10 % от годового оклада. Так и поступили. Теперь руководитель беспокоится о том, как сработает весь возглавляемый им дивизион, а также вся группа.

Комментирует Алла Бедненко, Директор по персоналу и организационному развитию сети обувных каскетов «ЭКОНИКА»:

Чтобы каждый сотрудник выдавал результат. Корпоративный бонус: за что и сколько платитьБонусы участникам проектной группы устанавливайте до начала работ

Не откладывайте этот вопрос на тот момент, когда все работы будут завершены. Сразу определите цели проекта и показатели, за которые полагается бонус. Затем рассчитайте размер бонусного фонда и индивидуальные коэффициенты участия (в соответствии с ролью сотрудника в проекте и объемом выполняемых работ). Если проект долгосрочный, то желательно привязать мотивационную схему к выполнению промежуточных этапов. В этом случае тоже нужно заранее оговорить, какие именно показатели должны быть достигнуты на каждой стадии. Выплачивайте бонус в полном объеме, если очередной этап завершен в плановые сроки и все цели достигнуты.

За затягивание работ предусмотрите уменьшение бонусного фонда. Самые опасные ошибки работодателей – это нарушение собственных обязательств по выплате бонуса и пересмотр «правил игры», которые уже были анонсированы.

Совет

Если Вы хотите, чтобы бонус помогал Вам удерживать персонал, выплачивайте его не сразу после того, как закончился срок, за который премия и полагается, а позже. Предположим, в вашей компании предусмот рены бонусы по итогам года. Выплачивайте их только в марте или апреле и при условии, что сотрудник продолжает работать в эти месяцы. Тогда, к примеру, менеджер по продажам, показавший хорошие результаты за год, но получивший предложение от другого работодателя в январе, хорошо подумает, стоит ли ему увольняться из вашей компании. Ведь в таком случае он потеряет бонус. По меньшей мере на два-три месяца менеджер отложит этот вопрос.

Задача 4. Разработать прозрачные критерии оценки

Оценивать, решил ли сотрудник поставленные задачи, нужно по количественным (что именно сделано и в каком объеме) и качественным показателям (насколько хорошо выполнена работа). Всем показателям нужно присвоить вес в зависимости от их значимости.

Пример

В компании по оптовой торговле чаем бонус руководителя отдела продаж привязали к трем количественным показателям отдела: 1) выручке от реализации продукции по заключенным договорам, 2) объему продаж новым клиентам, 3) числу активных покупателей. Пример расчета фактического бонуса представлен в таблице.

Таблица. Расчет бонуса для руководителя отдела продаж

Чтобы каждый сотрудник выдавал результат. Корпоративный бонус: за что и сколько платить

Оценивая работу конкретного сотрудника и подразделения, приходится учитывать также качественные показатели. При этом используется балльная система оценок. Обычно непосредственные руководители выставляют подчиненным баллы по определенной шкале. Здесь самая большая опасность – это субъективность, которая вызывает обиды и недопонимание. Как ее избежать?

Во-первых, сообщайте критерии оценки всем сотрудникам. Пусть человек заранее знает, какие профессиональные и личностные качества принесут ему высокие баллы. Для одних компаний важнее всего клиентоориентированность персонала, для других – личная предпринимательская активность, для третьих – профессиональное мастерство. Личностные качества нужно зафиксировать в документе под названием «Набор корпоративных компетенций».

Во-вторых, при проведении оценочного интервью стоит спросить у сотрудника, сколько баллов он поставил бы себе сам. В большинстве случаев люди называют адекватные оценки.

В-третьих, пусть вышестоящий менеджер просматривает оценки, которые непосредственный начальник выставил своим подчиненным. Менеджер сможет подкорректировать их, если заметит предвзятое отношение к какому-либо сотруднику.

В-четвертых, проводите промежуточную процедуру оценки по итогам полугодия. Тогда сотрудника вряд ли будут ждать сюрпризы в конце года и у него останется время, чтобы исправиться.

Комментирует Дмитрий Коновалов, генеральный директор TEKTA Group:

Чтобы каждый сотрудник выдавал результат. Корпоративный бонус: за что и сколько платитьУ нас каждый сотрудник всегда в курсе, насколько близок к бонусу

В электронную систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – customer relationship management) мы заносим информацию и о задачах каждого сотрудника, и о том, каких клиентов он привлек. В любой момент он может войти в систему и увидеть свои показатели, выполняет ли он план и на какой бонус может рассчитывать. Промежуточные расчеты доступны в режиме онлайн. На мой взгляд, наиболее эффективным является премирование за конкретные проекты, а не по итогам календарного года. Особенно это касается линейного персонала. Например, у системного администратора или бухгалтера нет долгосрочных задач, поэтому им стоит выплачивать ежемесячные или ежеквартальные премии за участие в конкретных проектах.

Задача 5. Проводить опросы

Например, как измерить удовлетворенность клиентов при обращении в службу техподдержки? Один из самых простых и надежных способов – опрос. Обрабатывая анкеты клиентов, рассчитывайте среднюю оценку по таким параметрам, как вежливость, понимание проблемы, оперативность реакции.

Эту же модель нетрудно адаптировать для внутрикорпоративной процедуры оценки, если рассматривать одни подразделения в качестве клиентов других подразделений. «Внутренние клиенты» также заполняют анкеты, а затем подсчитывается средний балл. Например, для корпоративного учебного центра внутренними клиентами выступают руководители подразделений, направляющие персонал на повышение квалификации. В опросный лист можно включить вопросы о разнообразии и актуальности учебных программ, о результатах обучения. Если суммировать полученные баллы и вывести средний показатель, его можно использовать при начислении бонусов. Более сложной комплексной формой опроса является метод 360 градусов.

Задача 6. Предусмотреть небольшие разовые премии за особые заслуги

Это так называемый административный бонус, который руководитель может выплачивать по своему усмотрению. Ведь иногда возникают непредвиденные ситуации и сотрудники очень хорошо себя проявляют.

Пример

В компании, производящей молочные продукты, программу разового премирования называли «Особое спасибо!». Размер такой премии не может превышать 10 % от базового годового бонуса сотрудника. Премия выплачивается, даже когда человек выполняет свои обычные обязанности, но делает эту работу очень усердно. Например, если в компании идет налоговая проверка и бухгалтерам приходится допоздна готовить документы, приезжать в офис в выходные.

Ошибки при выплате бонусов

Иногда бонусная программа не дает желаемых результатов. Нужно выявить возможные ошибки и устранить их.

Формула расчета бонуса не разглашается. Персонал не знает, за что его премируют.

Как исправить: бонусную программу (за что, в каких случаях и в каком размере платятся деньги) утверждайте в начале года. Пусть сотрудники познакомятся с методикой начисления бонусов и оставят себе копию. Возможно, в течение года придется подкорректировать правила расчетов, например, чтобы сделать акцент на каком-то финансовом показателе. Об этом обязательно предупредите всех сотрудников.

Бонус привязан к параметрам, на которые сотрудник не может повлиять. Это следствие ошибки в параметрах расчета.

Как исправить: наладьте обратную связь с персоналом. Пусть сами сотрудники участвуют в постановке индивидуальных задач. И всегда выясняйте причины, по которым срывается проект или ухудшаются результаты. Возможно, неправильно распределена ответственность. Тогда условия выплаты бонуса нужно скорректировать.

Сотрудники не могут следить за тем, как идет выполнение плана.Это происходит из-за того, что изначально не предусмотрена возможность для сотрудников контролировать свою работу и текущие показатели в оперативном режиме.

Как исправить: некоторые количественные показатели можно подсчитывать намного чаще, чем раз в полгода. Пусть сотрудник регулярно получает информацию о своих показателях. Тогда он сможет увидеть, в чем отстает, и постарается исправиться.

Пример

В компании-поставщике элитного алкоголя по предложению Директора по персоналу организовали рассылку sms-сообщений. Каждое утро торговый представитель узнает о том, сколько ему осталось до выполнения квартального плана продаж и на какой бонус он может рассчитывать. Это очень понравилось персоналу и подстегнуло продажи.

Бонус выделяется на отдел, а затем его распределяет руководитель. Это вызывает домыслы и недоверие в коллективе, когда нет прозрачных критериев оценки.

Как исправить: не используйте этот метод распределения бонуса в качестве основного. А как и когда его применять, пропишите в корпоративных документах.

_________________________
1 О том, как составить Положение о материальной мотивации, мы рассказали в № 1, 2011.
_________________________

Н. Туркулец,директор по работе с персоналом компании «Лафарж Цемент»  

Материалы для скачивания:


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 100%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 0%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 0%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль