Как не дать уволиться ценному сотруднику

1816
Руководитель отдела фьючерсных сделок крупного банка написал заявление об увольнении, и заместитель управляющего попросил HR-директора выяснить, почему руководитель отдела решил уйти. Причина оказалась простой: пять лет он работает на этой должности, ничего не меняется, зарплата не повышалась. Так как специалист он ценный, замену ему найти сложно, по согласованию с управляющим HR предложил специалисту оклад в 1,5 раза выше. Но он не спешил менять свое решение. О том, как удержать ценного сотрудника, мы расскажем в статье.

Почему руководитель отдела не решил сразу после того, как ему предложили высокую зарплату, остаться в компании и никуда не уходить? Почти такая же зарплата у него будет на новом месте работы. Но кроме того, произойдут изменения, которых так не хватает специалисту, – новое место работы, новый коллектив.

HR-директор обсудил ситуацию с заместителем управляющего. Они решили бороться за ценного специалиста. HR-директор сказал, что нужно применять комплекс мер и предлагать сотруднику не только повышение зарплаты, но и что-то еще. Для этого нужно детально пообщаться с ним и выяснить, что для него важно и ценно в работе. Можно выделить несколько причин, по которым у сотрудника появляется неудовлетворенность работой. Помимо низкой зарплаты, это еще отсутствие карьерного роста или медленная карьера, неупорядоченные бизнес-процессы, недостаточно признания заслуг, бытовые неудобства. Некоторые причины, например, бытовые неудобства и неупорядоченные бизнес-процессы, устранить легко. А если человек готов уволиться из-за того, что два года сидит на проходе, где всегда дует, то переставить стол, пересадить человека. И прибавлять зарплату не надо. Но чаще всего при увольнениях и контрпредложениях речь идет о зарплате.

Комментирует Ксения ШМАТКОВА,
Директор службы по управлению персоналом американской компании «ГРУПОН» в России:

Контрпредложение – не лучший инструмент. Старайтесь не доводить компанию до того, чтобы требовалось его применять

Статистика говорит: если работник принял контрпредложение, то он скорее всего будет кандидатом номер один на увольнение в кратчайшие сроки (7%), ФОТ увеличился незапланированно (42%), а другие сотрудники чувствуют себя демотивированными (26%). Поэтому не доводите до такого состояния, когда придется делать контрпредложения. Выстраивайте четкую систему управления персоналом, повышайте эффективность процессов. Если контрпредложений много, это говорит о том, что система управления и развития человеческих ресурсов в компании либо отсутствует, либо не эффективна. Она не приводит к оптимизации расходов, а наоборот увеличивает их.

Покажите минусы перехода в другую компанию

Будет ли сотрудник чувствовать себя гармонично в культуре той компании, в которую переходит? Ответа нет. Ведь в каждой компании свои правила поведения и работы, свои негласные законы, принятые нормы общения сотрудников друг с другом и с руководителями. Спросите управленца, который собирается уходить, уверен ли он в том, что впишется в культуру другой компании, сумеет ли быть там эффективным и успешным.

Первое впечатление от компании, когда побываешь там на собеседовании, часто позитивное: все прилично, понятно и благопристойно. А когда начинаешь работать, понимаешь, что многие вещи доставляют дискомфорт. Даже мелочи могут подвести человека к мысли о том, что надо уходить из компании. Обратите внимание сотрудника на это. Подчеркните: сейчас у него есть все, что нужно для комфортной работы. Может быть, то, что обещает другой работодатель, можно получить и в своей компании? Словом, распишите плюсы и минусы перехода в другую компанию.

Пример

«Я понимаю, все надоело. Хочется чего-то нового. И зарплату пообещали выше, – говорил HR-директор торговой сети руководителю отдела поставок, который собрался перейти к конкурентам. – Такого повышения ты можешь добиться в обозримом будущем и здесь. Но подумай: в нашей компании тебя все знают, ты пользуешься авторитетом. А ты уверен, что приживешься в другой компании?». И после этого Директор по персоналу рассказал случай, который произошел несколько лет назад. Заместитель коммерческого директора ушел к конкурентам на должность заместителя гендиректора. До этого он был знаком с гендиректором фирмы-конкурента. Но через полтора года бывший заместитель попросился в компанию обратно1. Его не устраивала бюрократия, которая была у конкурентов, раздражало, что невозможно было принимать решения, действуя по ситуации. Прослушав эту историю, руководитель отдела поставок через два дня пришел к HR-директору и сказал, что передумал увольняться и остается.

Если дело в зарплате, повысьте ее. Но не обязательно до уровня, который предлагает другая компания!

Многие специалисты считают, что это самая простая ситуация – когда ценный кадр собирается уходить в другую компанию исключительно ради зарплаты. Найти выход из нее достаточно просто – повысить оклад. И сотрудник останется. Но в то же время HR-ы знают, что финансовая мотивация краткосрочна: человек привыкает к деньгам. Кроме того, Вы удержите его только до того момента, когда ему снова предложат более высокий оклад.

Поэтому играть лишь на финансовых потребностях, делая контрпредложение тому, для которого главное – денежное вознаграждение, не стоит. Повышайте зарплату, но не делайте ее выше, чем в той компании, куда хочет уйти сотрудник. Иначе это будет выглядеть как перекупка специалиста. Так легко допустить шантаж с его стороны. Некоторые специально ходят на собеседования, получают предложения о работе с более высоким окладом, а потом объявляют об этом, чтобы добиться роста зарплаты.

Говорите, что и повысили зарплату, и готовы еще в некоторых вопросах пойти навстречу: предоставить свободный график, право два дня работать удаленно. Для руководителей высшего уровня – возможность один день в неделю посвящать личным делам. То есть предлагайте материальные и нематериальные условия. Так Вы добьетесь эффекта умножения: все будет выглядеть так, что Вы делаете для человека не одну уступку (повышение зарплаты), а две и более. И возможно, человек останется, даже если Вы увеличите ему оклад на 30%, и в итоге он будет либо таким же, как у потенциального нового работодателя, либо даже чуть ниже.

Если руководитель устал, дайте ему отпуск. Например, учебный. Или производственные каникулы

Сейчас компании, в которых от руководителей требуется интенсивная работа, часто устраивают им каникулы продолжительностью от трех до шести месяцев. За это время человек отвлечется от груза ответственности, отдохнет и восстановится, а потом со свежими силами вернется. Во время каникул менеджерам выплачивается 35–60% от их зарплаты. Но в России такое пока вряд ли возможно. Лучше скомбинировать каникулы: часть – за счет очередного отпуска, часть – за счет компании.

Еще один из способов для руководителей подразделений отдохнуть – пойти поучиться (МВА, курсы повышения квалификации). На время учебы предоставьте ему учебный отпуск.

Вебинар 29 марта "Выстраивание функции HR аналитики в компании"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Разработка ключевых HR-метрик компании
  2. Разработка нетипичных HR-метрик для выявления скрытых возможностей
  3. Связь HR-аналитики с бизнес-показателями всей организации. Как превращать данные в бизнес-решения.
  4. Аналитика HR бюджета для его оптимизации
  5. Исследование вовлеченности и решения на основе полученных данных

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Нельзя отпускать сотрудника – надолго оголится направление? Дайте больше денег

Это, пожалуй, единственный случай, когда надо предлагать сотруднику зарплату, превышающую ту, которую обещал потенциальный работодатель. Ведь замену ценному специалисту Вы не найдете быстро. Это чревато убытками. Дешевле дать высокий оклад.

Пример

Руководитель отдела нефтеразведки, работающий в Тюмени, получил привлекательное предложение от столичной фирмы. Он подписал job-offer и стал увольняться. Руководство компании не стало препятствовать. Но HR-директор узнал, что управленец перешел в конкурирующую фирму. Причем она выиграла тендер на масштабные работы в Тюмени. Значит, бывший руководитель отдела будет работать рядом, а так как у столичной фирмы оклады выше, туда могут перейти другие сотрудники. Чтобы не допустить этого, HR-директор решил убедить управленца отказаться от новой работы. Для этого HR полетел в Москву и стал ждать в аэропорту бывшего руководителя отдела. Тот прилетел на новое место работы. В зале прилета его встретил HR-директор предыдущего работодателя с трудовым контрактом, в котором был прописан еще более высокий соцпакет, чем в столичной фирме, и более высокая должность. Управленец не устоял, вернулся к прежнему работодателю. Но в столичную фирму дорога для него с тех пор закрыта.

Если фирма-конкурент предлагает сильно завышенную компенсацию, предостерегите сотрудника. Он может стать жертвой

Жертвой конкурентной борьбы. Она ведется иногда нечистоплотными методами. И страдают не только компании, но и конкретные люди. Происходит следующее: фирма-конкурент предлагает зарплату, в два раза превышающую ту, которую получает сотрудник сейчас. Он, позарившись на деньги и статус, переходит к конкуренту. Но через полгода человека увольняют, предварительно получив всю ценную информацию о сопернике. Понятно, что сотрудника теперь не возьмут назад (ведь он ушел к конкурентам!). Получается, ценный специалист выброшен на улицу, конкуренты могут не беспокоиться о том, что другая компания может их потеснить.

Комментирует Виктория ЛОБАНОВА,
Директор по персоналу группы компаний «ДИКСИ»:

Не допускайте, чтобы контрпредложение было единственным вашим аргументом, когда надо сохранить сотрудника

Задача HR-службы – стимулировать развитие ключевых специалистов внутри компании, не допуская использования только контрпредложения в качестве аргумента в пользу работы в вашей компании. К тому же контрпредложение – это не всегда необходимый инструмент. Если сотрудник заявил о желании уволиться, с ним должен побеседовать HR-специалист, выяснить причину2. Конструктивный диалог, возможно, погасит импульсный порыв человека, и он останется в компании. По своему опыту могу сказать, что около 40% сотрудников после таких бесед меняли свое решение и, обозначив обстоятельства, которые их не удовлетворяют, продолжали работать в компании.

Распечатайте отзывы о компании, в которую переходит сотрудник: чем обернется более высокая зарплата

Не всегда в тех компаниях, где платят хорошо, нормальные условия труда и атмосфера. Нередко бывает наоборот. Соберите в Интернете отзывы о компании, в которую хочет перейти Ваш ценный сотрудник. Посмотрите, что пишут работники той компании. Если они жалуются на условия труда, на нарушения трудового законодательства, расскажите об этом своему сотруднику, покажите распечатки с отзывами. Спросите его: «Ты хочешь получать чуть больше, но оказаться в условиях, в которых тяжело существовать – и психологически, и физически?»

Пример

Просмотрев в Интернете отзывы о фирме-конкуренте, которая сделала привлекательное предложение руководителю среднего звена, Директор по персоналу заметил, что люди жалуются на руководство и режим работы. Руководитель – человек увлекающийся и импульсивный, любит менять свои решения и давать множество поручений, которые нередко противоречат друг другу. Режим работы – ненормированный, всегда только в сторону увеличения продолжительности. Работники пишут, что приходится выходить на работу в выходные, в будни постоянно задерживаться. Времени на личную жизнь не остается. Фразу «Не рады деньгам. Не нужны они такой ценой» повторяют постоянно. Беседуя с руководителем, HR-директор заметила, что действительно конкурент предлагает более высокую зарплату. Но подчеркнула, что ее придется отрабатывать, причем с лихвой. На общение с семьей, на личные увлечения времени уже не останется. Такие перекосы в work–life balance, кроме того, вредят здоровью. Управленец обещал подумать, остаться или нет в своей компании. Но эти слова были скорее всего лишь прикрытием созревшего решения, которое сотрудник озвучил позже, – отказаться от предложения выйти на работу к конкуренту.

Повышая оклад, пересмотрите функционал, перераспределите обязанности

Это нужно для того, чтобы Ваш специалист понимал: зарплату ему повысили не потому, что он хотел уйти в другую компанию, и не за то, что остался, а за дополнительную нагрузку, которая у него появится. Таким образом, Вы соблюдете принцип: чтобы больше получать, надо больше работать.

Скажем, если у Вас есть еще один руководитель на аналогичном участке, то, может быть, стоит избавиться от него, а ценного оставить и подчинить ему два участка. Получится, что и зарплату подняли управленцу, и затраты на ФОТ сэкономили. Ведь Вы же не отдадите управленцу целиком всю зарплату другого сокращенного руководителя участка, а повысите оклад на 50–60%. Значит, оставшиеся 40% – экономия. Но не обязательно кого-то увольнять, чтобы прибавить работы руководителю, который останется. Можно просто наделить возглавляемое им подразделение новыми функциями, расширить его численность, принять новых сотрудников. Либо дайте руководителю какие-либо задачи, связанные с работой региональных представительств и филиалов.

Недостаток внимания со стороны руководителя демотивирует сильнее, чем негативная оценка

Не обращать внимание на то, как работает сотрудник, хуже, чем ругать и критиковать. Это утверждают в своей книге «Пять элементов благополучия. Инструменты повышения качества жизни» исследователи Том РАТ и Джим ХАРТЕР. Их исследования показали: если босс игнорирует подчиненных, то 40% из них будут сильно демотивированы и не станут выкладываться на работе. Как поведение руководителя влияет на сотрудников и их отношение к работе, смотрите в диаграмме.

Если у Вас зарплаты на уровне рынка, не повышайте их, а введите бонус. Упирайте на соцпакет

сотруднику. Ведь чтобы получить премию по итогам работы, надо усиленно поработать и показать высокие результаты. Какие именно, Вы определите заранее, когда сформируете KPI. Иначе говоря, поставите специалисту более сложные задачи, чем раньше. Значит, отдача от него будет выше. Можно увязать бонус и с итогами реализации проектов с участием управленца либо под его руководством.

А соцпакет сам по себе может быть ценным фактором, с помощью которого можно отговорить сотрудника уходить. Рассмотрите соцпакет в той компании, которая позвала к себе на работу Вашего сотрудника, и свой соцпакет. Сравните их. Нередко в тех компаниях, в которых зарплаты высокие, соцпакет плохой. Это Вам на руку. Ведь когда человек самостоятельно покупает те услуги, которые обычно предоставляются в рамках соцпакета, ему они обходятся гораздо дороже. Так что это важный момент – полнота и полезность соцпакета. Если он в вашей компании лучше, чем у нового работодателя, то сотрудник может решить не уходить, даже если зарплата в другой компании чуть выше, чем в вашей.

Диаграмма. Как поведение руководителя влияет на демотивацию сотрудников

Как сделать контрпредложение ценному сотруднику. Чтобы и не дать ему уволиться, и не переплатить

Пример

Во время беседы с руководителем отдела, который решил уйти в другую компанию, HR-директор обратил его внимание на то, что в той компании в составе соцпакета нет ни абонемента в фитнес-клуб, ни путевок в санатории, ни оплаты 50% стоимости питания. Но все это предоставляет текущий работодатель сотрудника, хотя зарплаты у него чуть ниже. HR-директор прямо на глазах руководителя отдела рассчитал, сколько компания тратит на все составляющие соцпакета на одного менеджера среднего звена. Получилось 32 000 рублей ежемесячно. Эту сумму Директор по персоналу прибавил к зарплате руководителя отдела, которая составляет 68 000 рублей. В итоге получается 100 000 рублей в месяц. Цифра не маленькая! После этого HR-директор сказал: «А какая зарплата в той компании, куда Вы хотите уйти?» Оказалось, 79 000 рублей. При этом соцпакет очень хлипкий – только ДМС. Так HR-директор показал менеджеру, что хотя зарплата в компании формально и меньше, на сотрудников компания тратит больше. После такого разговора с HR-ом руководитель еще долго раздумывал, уходить или нет. Но та компания, куда он собирался уйти, не стала ждать и приняла другого человека.

Если для человека важен статус, повысьте его по службе, повесьте табличку с названием должности

А чтобы было куда повесить табличку, выделите руководителю подразделения кабинет. Повысьте человека в должности.

Ситуация кажется сложнее, если вакантных должностей, на которые можно было бы назначить управленца, нет. Тогда сделайте его руководителем проекта. Если Вы готовы через какое-то время ввести подходящую должность, так и скажите: «Я понимаю, почему Вы уходите. Вы хотите новую должность. Сейчас у меня ее нет. Но я обещаю, что введу ее в штатное расписание». Если человек лоялен к вашей компании, он подождет некоторое время».

Подчеркнуть статус человека можно и не назначая его на новую высокую должность. Просто использовать атрибуты, подчеркивающие положение человека. Например, предоставить машину с водителем и доставлять на работу и с работы, ввести в штатное расписание должность секретаря. Но если человек идет в другую компанию с заметным повышением, скажем, менеджер среднего звена – на топовую позицию, а Вы не сможете в обозримом будущем предложить сотруднику аналогичный карьерный рост, отпустите его. Иначе он все равно уйдет. Отпускайте человека и в том случае, если уверены: предоставлять такую должность, как ему обещают в другой компании, ему рано, он все равно не справится.

Комментирует Александра ТУМКО,
руководитель службы персонала компании «7 ЦВЕТОВ» (г. Санкт-Петербург):

Важно не уговорить сотрудника остаться, а понять, будет ли он эффективно и стабиль-но работать в компании

Иначе может получиться так, что Вы сделаете контрпредложение, а сотрудник вскоре все равно уволится или будет работать спустя рукава. Чтобы этого избежать, мы в компании определяем, насколько сотрудник ценен на той позиции, которую занимает, почему хочет покинуть компанию. Ведь зачастую люди приводят распространенные причины, а на самом деле это элементарная усталость или желание перемен. Разобравшись с причинами, мы оцениваем, действительно ли сотрудник, оставшись в компании, будет по-прежнему эффективен. И только после этого, оценив ресурсы и возможности компании, мы делаем контрпредложение. Но считаю, что важно заниматься профилактикой: чувствовать атмосферу в компании, настрой коллектива и каждого сотрудника в отдельности, и предлагать сотрудникам возможности для развития и роста, изменения функционала прежде, чем они задумаются об уходе из компании.

Если руководителю все надоело, поручите ему возглавить новое направление

Ведь полумерами, если работа человеку кажется скучной и монотонной, не обойтись. Недостаточно провести ротацию и переместить руководителя в смежный отдел. Примените шоковую терапию – поручите менеджеру возглавить направление, которое ему абсолютно не знакомо и не связано с его специальностью.

Пример

Михаил П., юрист по образованию, пять лет работает в крупной инвестиционной компании руководителем юридического департамента. Работа давно кажется ему скучной, и он принял предложение из другой компании занять такую же должность, но с более высокой компенсацией. HR-директор инвестиционной компании поговорил с Михаилом и предложил ему повышение в зарплате. Но Михаил сказал, что дело не в этом. Он все равно уйдет, лишь бы внести хоть какое разнообразие. Тогда через два дня HR-директор еще раз поговорил с начальником юридического департамента и предложил ему возглавить совсем новое для него направление – службу разработки новых банковских продуктов. Михаил подумал и решил рискнуть. Он сменил сферу деятельности, и у него словно открылось второе дыхание.


СНОСКА 1 Как поступить, если бывший сотрудник просит снова взять его на работу, читайте в № 7, 2013

СНОСКА 2 О том, как правильно проводить выходное интервью с сотрудником, чтобы он раскрылся и был откровенен, читайте в статье «Увольняясь, сотрудники не называют истинную причину, по которой уходят Проводите выходные интервью так, чтобы люди раскрывались»

Екатерина МАКСИМОВА, Директор по персоналу компании RonaPoL



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль