В компании два собственника, и оба руководят компанией. Их указания то дублируются, то противоречат друг другу. Как быть подчиненным?

546
Руководители разных уровней постоянно рассказывают HR-директору, как один собственник просит срочно что-то сделать, а другой дает указание, из которого следует, что именно это делать не надо. Иногда получается, что оба собственника каждый сам по себе поручают одному и тому же управленцу одно и то же. Но это еще можно пережить. Хуже, когда от собственников поступают разные задания, и их слишком много. О том, что делать в такой ситуации HR-директору, вы узнаете из статьи.

Давать совет, находясь в ситуации, а не рассматривая ее со стороны, очень сложно. Все понятно, когда сотруднику дают указания руководители разного уровня. Тут совет простой – слушай в первую очередь непосредственного начальника, пусть он расставляет приоритеты, определяет, что сначала делать, что потом. Понятно, как поступить, если у сотрудника два руководителя, которые не собственники. Можно обратиться к вышестоящему руководителю (который над этими двумя начальниками) и попросить навести порядок – установить, кто какие указания может давать.

Но когда управляют собственники – это особая ситуация. Оба – равноправны и выше над ними никого нет. Кроме того, изначально, стремясь управлять компанией, они преследуют благие цели и не хотят вносить хаос в работу сотрудников. Просто каждый из собственников не спрашивает постоянно другого, какие задания он дал кому-либо из топов или руководителей среднего звена и дал ли вообще. Каждый собственник знает лишь о тех заданиях, которые поставил он. Но руководитель, получив поручения от обоих, может оказаться буквально заваленным этими поручениями. И выполнить их в разумный срок зачастую физически невозможно.

Ситуация может измениться, только если сами собственники поймут, что должны договариваться друг с другом, как и что делать, прежде чем давать указания сотрудникам. Чтобы не было дублирования и противоречий, разделить сферы управления. Пусть каждый руководит определенным направлением или блоком. Но кто покажет собственникам, что необходимо это сделать? Только сотрудники и HR-директор. Причем сделать это нужно так, чтобы не прослыть непрофессионалами и лентяями.

Комментирует Алла ПИСКУНОВА,
HR-директор компании «ЛГК-Логистика»

Добивайтесь, чтобы собственники разделили зоны ответственности. А руководители пусть направляют обоим отчеты о работе

Донесите до собственников, с какими сложностями сталкиваются сотрудники и, как следствие, компания в целом из-за того, что полномочия собственников дублируются. Разделить их – единственно верное решение. Сделать это несложно. Наверняка, одному из владельцев лучше удается привлекать и управлять финансовыми потоками, а другой хорошо разбирается в производственных деталях. Следующий шаг: договоритесь с собственниками о том, что они раз в неделю или в месяц встречаются с Вами и другими управленцами, заслушивают их отчет о проделанной работе, о том, каких целей они достигли, какие ставят себе на следующую неделю или на месяц. По итогам таких встреч готовьте краткие резюмирующие отчеты и направляйте на электронную почту обоим собственникам. Тогда у них будет единое понимание того, над чем и как работают управленцы компании

Рекомендуйте руководителям выстраивать приоритеты там, где можно, самостоятельно

Иначе говоря, исходить из текущей ситуации. Пусть управленцы смотрят, задачу какого собственника объективно нужно или можно выполнить в первую очередь, какая из них по сути своей более срочная, а какая менее, что важнее, есть ли возможность решить задачу быстро. Но подчеркивайте: в любом случае руководитель должен знать, почему он приступил к той или иной задаче, и уметь привести четкое обоснование своих действий любому из собственников.

Пример

Один из собственников пригласил к себе Директора по персоналу и попросил срочно заняться поиском руководителя отдела логистики. Ранее такого отдела в компании не было, а теперь планируется создать. По сути, HR-директор получил сразу два задания – и искать руководителя для нового отдела, и продумать его структуру. А значит впоследствии придется внести изменения в штатное расписание. И буквально через 40 минут HR-директора вызвал другой собственник и поручил срочно закрыть вакансии менеджеров по продажам, так как из-за недостатка нужного количества этих сотрудников ухудшаются финансовые показатели компании. Причем собственник попросил также связаться с филиалами компании в Хабаровске и Уфе и выяснить, какова там ситуация с sales-менеджерами. HR-директор, вернувшись в кабинет, сам оценил, как ему действовать. Найти руководителя отдела логистики так или иначе сразу не удастся, поэтому надо поставить задачу руководителю отдела подбора и изредка контролировать его работу. А вот найти менеджеров по продажам необходимо как можно быстрее, поэтому эту задачу второго собственника HR-директор поставил в приоритет. В первую очередь глава службы персонала решил звонить в Уфу, а в Хабаровск – на следующий день рано утром, так как есть разница во времени, и когда в Москве раннее утро, на Дальнем Востоке день.

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Если поступает много заданий, пусть руководители фиксируют их и просят собственников расставить приоритеты

Порекомендуйте сотрудникам прибегнуть к легкому тайм-менеджменту – записывать все задания, заносить их в календарь, указывая в нем сроки, когда то или иное задание должно быть выполнено. По такому календарю будет видно, что от руководителя среднего или высшего звена требуется одновременно заниматься сразу несколькими важными делами, причем завершить многие из них нужно практически в один и тот же срок. Это невозможно. Пусть управленец идет сначала к одному собственнику, потом к другому, покажет свой нереальный план работы и уточнит, какие задачи надо выполнить в первую очередь, а какими можно заняться позже. Свой визит руководитель может пояснить: «Мне нужно согласовать с Вами очередность работы, чтобы не подвести Вас и выполнить в первую очередь именно те задачи, которые важны. Иначе может получиться, что выполню не то, что важнее всего, и подведу Вас».

Комментирует Александра ЛАРИНА,
руководитель службы управления персоналом биохимического холдинга «Оргхим»

Порой разногласия кроются в разном понимании терминов. Договоритесь о том, что они значат

Совсем недавно я писала Политику управления персоналом компании. И между собственниками возникали разногласия по поводу отдельных положений этого документа. Но я заметила: собственники говорят, по сути, об одном и том же. Их разногласия возникают из-за различного понимания терминов. Как только мы договорились о терминах, сразу все утвердили. Вообще мне везет с собственниками, и я не попадала в ситуацию «между двух огней». Но трудная ситуация была: в моей предыдущей компании создавался ОТиЗ и принималось решение, у кого он будет в подчинении. Как заместитель гендиректора с финансовым директором я всегда взаимодействовала вне отношений «руководитель – подчиненный», а тут вроде как зона финансов, и получается двойное подчинение у ОТиЗ. Но мы несколько раз собирались, все обговорили и достигли компромисса

Такой ход хорош не только тем, что руководитель в итоге сможет разнести свои задачи во времени и выполнять их по очереди, но и тем, что согласует свои действия с каждым собственником, покажет, что все сразу сделать невозможно. А самое главное – и тот, и другой собственник увидят календарь руководителя с задачами, которые он получил от них, осознают, что их слишком много и, возможно, задумаются о том, чтобы договориться друг с другом, кто, кому и как может ставить задачи.

Если задание одного собственника противоречит заданию другого, прямо скажите об этом обоим

Пожалуй, это единственно верный план действий в подобной ситуации. Управленец в такой ситуации ни в коем случае не должен сам принимать решение, как ему вести себя, не брать на себя ответственность. Не исключено – что бы он ни сделал, будет неправильно – осудит либо один, либо другой собственник. А может быть, и оба. Поэтому лучше прямо и честно сказать каждому собственнику: «Вы мне поручили одно, а Михаил Иванович (другой собственник) сказал поступить иначе – прямо противоположным образом. Скажите, как мне поступить в этой ситуации?» Словом, пусть собственники сами договорятся друг с другом, как надо поступить. А потом можно выполнять четкое задание.

Пример

Руководителю юридического департамента передали текст договора с крупным поставщиком. Его надо было проверить на наличие узких мест, которые бы делали возможными финансовые и материальные риски для компании. Один из учредителей вызвал к себе руководителя юридического департамента и приказал после проверки договора отправить его поставщику. А в конце рабочего дня другой учредитель сказал руководителю департамента ни в коем случае никуда не отправлять договор. А наутро улетел в командировку. Так как дело очень серьезное, а договор очень важный, глава юридического департамента дозвонился по мобильному телефону до собственника, который был в командировке, и сказал, что другой собственник просил, напротив, отправить договор поставщикам. Также начальник юристов напросился на прием ко второму учредителю компании и довел до него информацию о том, что другой учредитель требовал никому не отправлять договор. Через два часа на электронную почту руководителя юридического департамента пришли письма от каждого собственника. В них говорилось одно и то же – просмотреть договор и отправить поставщику. Собственники в письме указали, что переговорили по телефону и приняли такое решение. С легким сердцем глава юристов компании исполнил это поручение.

Хорошо правят дуэтом собственники, разные по темпераменту и профессиональным качествам

Тогда они будут взаимодействовать, психологически дополняя друг друга. Например, если первый — сверхактивный «торопыга», общительный и раздражительный, то дуэт с ним образует сдержанный, не самый активный или спокойный собственник. У него должны быть высокий самоконтроль и склонность к взвешенным, продуманным решениям. Возможны и другие варианты. Например, первый – ведущий лидер, а второй по отношению к нему – ведомый. Либо первый – «социальщик», управляющий кадровой политикой и персоналом, а второй — «предметник». Он отвечает за финансы, стратегию, разработку ассортимента товаров. Ну и, наконец, если первый собственник – жесткий и авторитарный лидер, то второму необходимо взять на себя роль дипломата.

Собственник склонен к спонтанным поручениям? Пусть руководители согласовывают с ним план (техзадание)

Это, во-первых, чисто психологически заставит собственника более ответственно относиться к заданиям, которые он дает управленцам компании. Во-вторых, возможно, он поймет, что выполнять поручение, которое он дал ранее, не надо, и отменит его. Такое бывает, если собственник по натуре импульсивный и увлекающийся человек1.

Чтобы этого добиться, пусть управленцы, получив задание от собственника, попросят его посмотреть через один-два дня план реализации поручения или техзадание, возможно, что-то подправить или уточнить, высказать свои пожелания и утвердить этот документ. Этот план или техзадание руководитель подразделения тщательно составит и покажет соучредителю. Рекомендуйте управленцу отмечать в нем все обстоятельства и сложности, которые возникнут в процессе выполнения поручения, необходимые финансовые затраты. Это как раз и побудит собственника еще раз тщательно обдумать свое же собственное поручение и, возможно, отказаться от него. Либо перенести его на потом.

Пример

Компания «Фрут-Лэнд» занималась оптовыми поставками свежих овощей и фруктов в магазины Екатеринбурга и области. В основном это была продукция российского производства – картофель, морковь, помидоры и яблоки. Но однажды один из учредителей загорелся идеей – начать поставлять и тропические фрукты. Он вызвал коммерческого директора и приказал разработать схемы поставки. Коммерческий директор сразу понял, что идея бесперспективна. Он мог тут же привести множество контраргументов. Но не стал это делать. Вместо этого сказал, что ему нужно составить предварительное техзадание с финансовыми расчетами, и попросил собственника посмотреть этот документ. Собственник согласился.

Через два дня коммерческий директор представил техзадание с расчетами. В нем управленец сделал упор на особенности хранения тропических фруктов. Он отметил, что чуть ли не каждый фрукт требует своих условий для хранения. «Смотрите, как интересно получается: киви, нектарины, персики и виноград нужно хранить при температуре от одного до трех градусов выше ноля. Ананасы, авокадо, бананы, гранаты, манго, папайю и цитрусовые – от шести до десяти градусов. При этом те же абрикосы и дыни выделяют этилен, от которого другие фрукты быстро портятся, их надо хранить отдельно. Еще разным фруктам нужна своя особая влажность при хранении и вентиляция…» – рассказывал коммерческий директор. Он заметил также, что еще нужно заранее посчитать возможные объемы продаж разных наименований и соответственно закупок, понять, какие площади понадобятся и как долго можно хранить каждую культуру. Выслушав это, собственник заметно поскучнел, так как понял, что затея может слишком дорого стоить. А будет ли прибыль, непонятно. Он сказал коммерческому директору пока не приступать к реализации этой идеи.

Комментирует Николай ДЕВЯТКИН,
Директор департамента управления персоналом группы компаний «СиЭс Медика»

Определитесь, какого собственника больше поддерживаете, и идите с ним в моральной и профессиональной связке

Но важно никак не провоцировать второго собственника и не поддаваться на его провокации. К сожалению, надо быть готовым и к тому, что ты можешь стать «разменной монетой» в споре двух собственников. Мне самому пришлось работать в ситуации, когда два собственника руководили компанией. Один занимал должность гендиректора, а второй – главбуха. Гендиректор поручал разработать систему мотивации. Но реализовать ее было невозможно, так как главбух не хотел финансово ее обеспечивать. И получалось, что гендиректор публично делал заявления, а на практике они не выполнялись. Чтобы сохранить лицо компании перед персоналом, приходилось буквально просить собственников собраться и обсудить вопросы. Противостояние продолжалось около двух лет, пока один из собственников – главбух не покинул руководящий пост

Убеждайте собственника отменить поручение, если оно сопряжено с законодательными рисками

Иначе говоря, если для того, чтобы выполнить поручение, потребуется урегулировать возникающие шероховатости с законом. Скажем, совершать сделки, которые классифицируются, как отмывание средств или как занижение налогообложения. Советуйте руководителям подразделений прямо говорить о таких возможных рисках, как только собственник дал задание. Возможно, это заставит его обдумать свое же поручение и либо отменить его, либо скорректировать так, чтобы нарушать закон не пришлось.

Пример

Один из двух учредителей издательского дома, несколько десятилетий выпускавшего различные научно-популярные журналы, загорелся идеей: выпустить юбилейный альманах с лучшими статьями, написанными учеными в советскую эпоху. Он собрал совещание и попросил главного редактора найти и отобрать лучшие статьи времен СССР, показать их. Главный редактор, получив такое задание, поручил редакторам проделать всю необходимую работу. Но потом вспомнил, что проблемы авторского права, с которыми издательство сталкивается и сейчас, могут возникнуть и тогда, когда будет выпущен альманах. Ведь у авторов публикаций минувшего века наверняка есть родственники. И они могут заявить иски в суд, если статьи будут напечатаны без их согласия. И согласие в принципе можно было бы получить, только родственников авторов сложно найти. Стандартная ситуация: ищешь наследника – не находишь. Только напечатаешь материал, он объявляется. Или находишь – а он требует огромных денег за публикацию. Главный редактор проконсультировался с юристами, они подтвердили его опасения. После этого главный редактор решился побеседовать с учредителем. «Мы планируем перепечатать в альманахе чуть ли не сотню публикаций советских ученых. Риск тяжб по авторскому праву очень велик. Будем мы так рисковать?» – спросил главный редактор. Соучредитель отказался от идеи, подчеркнув, что хотел выпускать альманах не ради прибыли, а ради красивой идеи. Но если и прибыли не будет, и судебные тяжбы начнутся, то идея явно не жизнеспособна, отметил собственник.

Готовьтесь к разговору с собственниками. Узнайте у их референтов, как его лучше вести

Вам, рано или поздно, придется поговорить с собственниками и подвести их к осознанию того, что им необходимо договориться. Например: кто и какие задачи ставит? Кому из управленцев? Еще – разделить зоны влияния и ответственности. Иначе компания потеряет ключевых специалистов, ухудшит имидж на рынке труда. В итоге станет непривлекательной для профессионалов.

Если каждый собственник любит проводить совещания, предложите составлять протоколы. Они пригодятся

Сделайте это под предлогом того, что с помощью протоколов, в которых фиксируется, какие поручения и кому даны, в какой срок надо их выполнить, будет легче контролировать, как руководители разных уровней выполняют задачи. Да и управленцы получат меньше шансов на то, чтобы забыть о каком-либо задании. Ведь все записано. Всем удобнее, никто не скажет, что не так понял задачу. На самом деле протоколы понадобятся и Вам, чтобы при возможности поговорить с собственниками и наглядно показать им, как много порой заданий поступает от них управленцам, причем по одним и тем же вопросам, и как сложно все выполнить. А если есть взаимоисключающие поручения, это будет сразу видно по протоколам.

Но прежде, чем затевать разговор, попытайтесь понять, когда лучше его провести, в какой обстановке, при каких обстоятельствах. Кроме того, составьте общее представление: как вообще каждый из собственников относится к откровенным разговорам, в которых главной персоной является он сам. Все это можно узнать у секретарей-референтов учредителей. Наберитесь терпения и поговорите с каждым из них.

Выберите подходящий момент. Скажем, когда собственника нет на месте. Зайдите к референту в приемную или пригласите в кафе на чашку кофе. Там и расспросите обо всем.

Пример

Секретарь-референт одного из собственников Анна П. работает с ним уже много лет. Директор по персоналу несколько раз доверительно побеседовал с ней в кафе. А когда собственника не было на месте, пришел в приемную и сказал, что хочет попросить у нее помощи и совета. HR-директор сообщил, что намерен составить план взаимодействия управленцев компании с собственником и показать ему, обсудить с ним. Но фокус в том, что план предусматривает изменение и в поведении самого собственника. Поэтому нужно будет поговорить с ним откровенно, с глазу на глаз. Секретарь-референт, польщенная тем, что к ней обратились, рассказала, как лучше поступить. Так как собственник – отставной военный, то он не приветствует нарушения субординации на работе, предпочитает общаться сухо и только о делах. Но при этом не против, если в неофициальной обстановке сотрудники ему расскажут что-то о личной жизни, попросят помощи и совета. HR-директор решил пригласить собственника в кафе и там обсудить щекотливый вопрос об упорядочении управленческих функций и согласовании действий двух учредителей. Собственник согласился. Встреча прошла без особого подъема, но собственник обещал проработать вопрос и принять меры. Через месяц все сотрудники заметили, что указаний, дублирующих друг друга или противоречащих друг другу, стало меньше.

Посоветуйте управленцам одинаково относиться к обоим собственникам

Предостерегите их от того, чтобы показывать, будто им приятнее общаться с кем-то одним из собственников. Недопустимо, если кто-то из руководителей клянется в верности одному собственнику, а о другом отзывается нелестно. Это просто запрещенный прием! Не исключено, что второй собственник узнает об этом. Причем – от первого собственника. Даже если у кого-либо из управленцев сложились особо теплые отношения с одним из собственников, лучше не показывать это второму. Напоминайте руководителям: у собственников общий бизнес. Они-то всегда договорятся. А крайним будет подчиненный.

Покажите, сколько компания теряет из-за несогласованности поручений собственников

Постарайтесь сделать разговор как можно более предметным и точным. Приводите конкретные цифры, скажем, сколько лишних человеко-часов было потрачено. Например на то, чтобы начать выполнять задание, которое один собственник дал, а второй отменил. Покажите собственникам, сколько денег напрасно выплачивается за работу, по сути, выброшенную в корзину. А страдает бизнес – их, собственников, бизнес.

Данные об отмененных проектах, о дублирующих и противоречащих друг другу указаниях собственников, приводящих к потерям, возьмите из протоколов совещаний и календарей-планов управленцев, о которых говорилось выше. В этих документах ведь зафиксированы все поручения собственников и сроки. Составьте таблицу и приведите в ней цифры, показывающие, какой убыток получила компания из-за несогласованности действий собственников (пример такой таблицы смотрите ниже). Возможно, после этого они, наконец, договорятся о том, как исключить дублирования и противоречия в своих указаниях подчиненным и разделят зоны влияния.

Таблица. Сколько денег потеряла компания из-за того, что один собственник поручил продвигать страховые продукты через Интернет, а другой через три недели отменил это решение

Подразделение    Описание работ Количество задействованных сотрудников (должность) Количество затраченных человеко-часов Сумма, потраченная зря (в рублях)
Отдел маркетинга Исследование рынка спроса и предложения на конкретные страховые продукты 1 (маркетолог) 120 (3 рабочие недели) 44 000
IТ-отдел Поиск компании-разработчика сайта, проведение переговоров, написание техзадания  1 (Web-программист) 80 (2 рабочие недели) 30 000
Служба безопасности Проверка репутации найденных компаний – разработчиков сайтов  1 (аналитик службы безопасности)   40 (1 рабочая неделя) 12 000
Отдел продаж    Разработка программ продаж страховых продуктов через интернет-магазин 1 (заместитель руководителя отдела продаж)   100 (2,5 рабочие недели)   54 000
Отдел андеррайтинга Доработка страховых продуктов для продажи через интернет-магазин 1 (андеррайтер) 80 (2 рабочие недели)   40 000
Финансовый отдел Подготовка системы перевода средств, поступивших через интернет-магазин  2 (бухгалтер, операционист) 40 (1 рабочая неделя) 11 000
 Итого:     191 000

СНОСКА 1 Как не позволить лучшим качествам руководителя превратиться в деструкторы, читайте в № 1, 2013

Анна НЕФЕДОВА, Директор по персоналу компании «Морган»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 83.33%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 16.67%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 0%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль