Запланировали оценку персонала – в коллективе возникло напряжение. Узнайте, какие конфликты возможны и как их разрешать

613
Когда компания решила открыть новое направление деятельности, генеральный директор сказал HR-директору: «Прежде чем Вы начнете подбирать новых сотрудников, хочу понять, как работают уже имеющиеся. За последний год их стало больше – штат постоянно растет. Может быть, кто-то из наших подойдет для новой работы?» Глава службы персонала организовал оценку персонала. Еще до нее из компании уволились более 100 эффективных сотрудников. А после – 70. Хотя прошли оценку успешно.

Это выглядело странно и непонятно: почему люди, показав неплохие результаты и получив высокую оценку, ушли из компании сразу же после того, как закончилась эта процедура? Ведь им могли бы предложить работу в новом интересном проекте. Но получается, что они даже не желали узнать об этом. Директор по персоналу попросил своих HR-менеджеров побеседовать с некоторыми из тех успешных сотрудников, которые увольнялись. Причина оказалась очень неожиданной: людей привел в уныние один из этапов оценки – собеседование с комиссией, в которую вошли ведущие эксперты. HR-департамент решил сделать такой этап, хотя он вовсе не обязателен.

Сотрудники сказали, что чувствовали себя как проштрафившиеся школьники перед строгими преподавателями. Кроме того, комиссия задавала вопросы, которые не были напрямую связаны с работой людей. И это ставило их в неловкое положение. Хотя они предположили: возможно, все дело в том, что для экспертов не совсем правильно подготовили вопросы. Либо экспертам дали неверное представление о том, чем занимаются сотрудники. В любом случае негативные ощущения были настолько сильны, что сотрудники решили покинуть компанию, невзирая на то, что получили высокую оценку.

Поэтому в очередной раз планируя оценку, HR-директор решил выявить все возможные недостатки в ее подготовке, из-за которых могут разгораться различные конфликты, и продумать, как их избежать.

Ольга ПЕТРОВА,
заместитель гендиректора по управлению персоналом компании ROOTА

После оценки планируйте карьеру сотрудников в компании. Иначе рискуете потерять ценных специалистов

Ведь они знают, что в ходе оценки показали высокие результаты, и вполне оправданно ожидают, что компания предпримет что-либо в отношении них. Но если время идет, а никаких изменений нет, то возрастает риск того, что ценные сотрудники уволятся. Эффективно разрешить такой конфликт просто – постоянно коммуницировать с ценными кадрами, планировать их карьеру в компании, продолжать развивать их профессиональные компетенции. Иначе говоря, используйте не только и не столько материальные методы удержания лучших работников, а скорее организуйте их развитие, усовершенствование их потенциала. Включите талантливых сотрудников в «кадровый резерв» организации, разработайте программу их развития, в том числе индивидуальную. И главное – сделайте все максимально прозрачным, чтобы не было недоверия между Вами и ценными сотрудниками.

Сотрудники изначально противятся оценке, считают, что она лишь прикрытие для планов начальства

Люди полагают, что с помощью оценки руководители хотят официально продвигать и премировать любимчиков, а неугодных – выгнать. Многие просто думают: «Раз меня проверяют, значит, мне не доверяют и меня не ценят. Вероятнее всего, ищут повод, чтобы урезать зарплату либо загрузить дополнительной работой». Особенно остро на известие о предстоящей оценке, как правило, реагируют сотрудники, проработавшие в компании много лет и считающие, что уже давно доказали свои преданность и профессионализм. В основе сопротивления и боязнь перемен, и страх перед неизвестностью.

Как поступить:во-первых, не просто в общих словах, а конкретно и честно расскажите, для чего и почему собираетесь проводить оценку.

Пример

После того, как HR-департамент компании «Такси-фаст» написал на корпоративном сайте, что скоро в компании будет проводиться оценка персонала (а потому к линейным руководителям просьба заполнить специальные опросники для выработки критериев оценки), сотрудники стали возмущаться. На 30% возросла текучесть персонала. Люди говорили: «Раз начинается такая ерунда, то пора уходить». Тогда HR-директор при поддержке генерального директора инициировал общее собрание работников компании. Обратившись к присутствующим, Директор по персоналу начал собрание так: «Совсем скоро у вас появится возможность заняться чем-то новым в нашей компании, либо получить повышение в зарплате или в должности, перейти в проектные группы». Из зала поступил вопрос, заданный довольно вызывающе: «А чего это вы такие добренькие стали? И что будет с теми, кто не особо отличится?» Не реагируя на агрессию, Директор по персоналу спокойно и сдержанно ответил: «Кто не особо отличится, либо получит возможность пройти обучение за счет компании, либо останется на своем месте. Наша организация ценит лояльных работников». После этого глава департамента по работе с персоналом рассказал, чем вызвана необходимость провести оценку. Компания планирует расширить парк легковых автомобилей и набрать большое количество новых шоферов и техников. Одновременно решено улучшить качество обслуживания клиентов и, возможно, даже создать дополнительное контролирующее подразделение внутри компании. Поэтому нужно понять, кто из сотрудников и на что способен, кому можно доверить новый функционал, к примеру, направив на обучение, а кому лучше остаться на прежнем месте. Такое объяснение в принципе устроило работников. Дальнейшее обсуждение оценки прошло более сдержанно и конструктивно. Заявления об увольнении прекратили поступать в HR-департамент.

Во-вторых, заверьте, что оценка не направлена на то, чтобы принять какие-либо несправедливые решения в отношении сотрудников. Ее цель – выявить у каждого сильные стороны и те, над которыми надо поработать.

В беседах с недовольными сотрудниками используйте приемы «Переозвучивание» и «Да, но...»

Повторяйте резкое высказывание работника, слегка смягчая его. Благодаря этому человек услышит свою собственную фразу со стороны, обдумает ее. Переспросите, правильно ли Вы поняли его. Затем на его возражение ответьте: «Да, возможно, Вы правы. Что-то мы действительно недоработали». И тут же спросите: «А что бы Вы нам посоветовали?» Это – вопрос–ловушка. Затем засыпьте сотрудника уточняющими вопросами или возражениями (прием «Да, но…»). И он запутается в проблеме, о которой он уверенно начинал рассуждать. Пусть сам почувствует свою некомпетентность, и в итоге признает, что не вправе категорично судить о Вашей работе. При возможности заметьте: «Вот видите, как все непросто на самом деле. Нам тоже пришлось очень серьезно поломать голову всем подразделением. В итоге мы и остановились на нашем варианте проведения оценки».

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Люди уверяют: во время оценки спрашивают не о том, чем они занимаются в реальности

Скажем, ознакомившись со списком вопросов и прилагаемыми к ним материалами, сотрудники заметили: некоторым специалистам собираются задавать вопросы о том, чем они занимаются крайне редко. Либо сотрудник замечает, что вопросы вроде бы и затрагивают то, что он делает, но сформулированы так, что лучше бы задать их работникам другого подразделения – они с этим имеют дело чаще.

Как поступить: не разрабатывайте материалы для оценки по должностным инструкциям или по списку обязанностей,который прикладывается в качестве приложения к трудовому договору. Это формальный подход, который недопустим. Именно после такой подготовки оценки выясняется порой, что человека спрашивают не о том, что он делает. Просите руководителей отделов и служб составлять перечень реальных обязанностей сотрудника, а не тех, которые указываются в должностных инструкциях. Часто для проформы.

То, как оценили работника эксперты, противоречит оценке, которую дал ему руководитель

Скажем, непосредственный руководитель считает, что его подчиненный работает вполне успешно и заслуживает повышения в должности (в зарплате), а другие эксперты (члены комиссии) так не думают. В международных компаниях бывают другие разногласия. Как рассказала Юлия ФУНК, региональный Директор по персоналу группы Bosh в России, Украине, Белоруссии и Казахстане, иногда у сотрудника два руководителя: дисциплинарный (в нашей стране) и функциональный (где-нибудь в Европе). И довольно часто случается, что заграничный руководитель доволен сотрудником, советует включить его в кадровый резерв, а руководитель на месте возражает, говорит, что ситуация на рынке такова, что можно работать в три раза результативнее.

Как поступить: попросите непосредственного руководителя (дисциплинарного, если речь о международной компании) предоставить дополнительную информацию о сотруднике, более детально охарактеризовать его. Затем предложите экспертам еще раз подробнее обсудить работника. Ведь у членов комиссии неполная или односторонняя информация, отрывочные личные впечатления. Тщательно проверьте критерии оценки.

Ирина МОРОЗОВА,
начальник Управления по работе с персоналом банка «АГРОПРОМКРЕДИТ»

Исходя из практики оценки, выработала пять принципов, позволяющих избежать конфликтов

Они нередко заканчиваются увольнением.
1. Процедуру оценки планируйте и вводите постепенно. Разъясняйте сотрудникам, каковы ее цели, задачи, как она будет проходить, какие будут последствия.
2. Главный инициатор оценки – высшее руководство, непосредственный руководитель сотрудника. Основными требованиями к оценке должны быть: объективность, правильно разработанная система методик, нацеленность на проверку результативности и компетентности сотрудника.
3. Давайте сотрудникам возможность высказать свои предложения, возражения и пожелания в ходе оценки. А ее результаты передавайте только им самим и узкой группе лиц в руководстве компании.
4. Если оценка отрицательная, предоставляйте сотруднику возможность повторно ее пройти.
5. Помните: оценка сотрудников требует высокой точности результатов, поэтому проводить ее должен только опытный HR, обладающий соответствующими компетенциями и опытом.

Сотрудник и руководитель оценивают выполненную работу по-разному, и каждый стоит на своем

Как правило, это бывает в тех случаях, когда сотрудник понял задачи по-своему и решил их так, как понял. А начальник, на самом деле, ожидал другого результата. Помимо того, что налицо проблема в коммуникациях, есть еще одна проблема – сотрудник считает, что вправе настаивать на своей оценке, даже если неправильно оценил себя.

Как поступить: во-первых, договориться, что впредь все глобальные задачи и планы сотруднику руководитель формулирует письменно, четко и понятно. Руководителю советуйте контролировать сотрудника не только в конце срока, но и в течение того времени, когда выполняется работа (промежуточный контроль). Это позволит уточнять, правильно ли подчиненный понял, что от него требуется.


Читайте подробнее об оценке персонала в статье >>>


Во-вторых, отмените самооценку сотрудника (если проводили ее). Если изначально люди понимали задачи по-разному, то самооценка только усугубит это: сотрудник оценит свою работу очень высоко. А то, что руководитель даст скромную оценку, демотивирует человека.

Руководитель хочет перевести сотрудника на другую работу, а он против

Для этого есть две причины. Первая – у сотрудника низкая самооценка, он не уверен в том, что справится. Вторая – перспектива смены деятельности внутри компании не увлекает сотрудника, его все устраивает и так. Он инертен и боится перемен, хотя вполне в состоянии с ними справиться.
Как поступить: провести углубленное интервью с сотрудником, убедить его, что он способен на большее, заинтересовать новой работой – рассказать ему, что нового он узнает.

Сотрудник получил высокую оценку и ждал, что после этого ему повысят зарплату. Но ее не повысили

Скажем, нет возможности прямо сейчас повысить зарплату человеку. Или, к примеру, руководитель считает, что пока рано повышать ее: нет уверенности, что достижения и успехи, которые продемонстрировал подчиненный, – результат не случайного стечения обстоятельств, а действительного роста компетенций и квалификации.

(Знаменитый новатор менеджмента Эдвардс ДЕМИНГ утверждал: с уверенностью говорить о том, что специалист начал работать более эффективно, а значит, ему стоит повысить зарплату (а не дать разовую премию), назначить на высокую должность, можно лишь в том случае, если он продемонстрировал улучшенные результаты не менее семи раз подряд). Но так или иначе сотрудник возмущается, пребывает в негативном настроении, демотивирован и подавлен, распространяет в коллективе негатив.

Как поступить: во-первых, объясните сотруднику: оклад повышается, только если действительно выросла квалификация. Иными словами, руководитель должен быть уверен, что подчиненный способен стабильно выдавать достойные результаты, так как имеет необходимые для этого навыки и знания.

Во-вторых, наметьте «маршрут движения к цели» – повышению оклада. Иначе говоря, определите, что, как и в какие сроки должен сделать сотрудник, чтобы достичь цели. Если нужно, предусмотрите обучение.

В-третьих, разъясните человеку, что результаты оценки не связаны напрямую с уровнем зарплаты (иначе оценка превратилась бы в торг). Да, согласитесь, что итоги оценки могут приниматься во внимание, когда решается вопрос о повышении сотрудника по службе или об увеличении зарплаты. Но прямой связи нет. Оценка проводится больше для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны сотрудника, определить его потенциал, наметить, над чем поработать, что развить. Бывает, что иногда просто для того, чтобы вовремя дать обратную связь.

Пример

Ольга ПЕТРОВА, заместитель гендиректора по управлению персоналом компании ROOTА, рассказала случай из своей практики. Осенью провели оценку сотрудников Центра доходов организации. По итогам оценки выявили пять сотрудников–«звезд». Руководителю подразделения HR-департамент1 дал рекомендации повысить статус этих сотрудников, чтобы удержать их в компании. Сама оценка завершилась в конце ноября, рекомендации руководителю дали в начале декабря. Но из-за предновогодней суеты начальник забыл про итоги оценки и не довел их до сотрудников. И один сотрудник–«звезда», не видя изменений после прекрасных результатов оценки в течение месяца, написал заявление на увольнение 30 декабря уходящего года. Две новогодние недели пролетели быстро, сотрудник вышел в новом году на работу к конкурентам на высокую должность. Но, возможно, сотрудник и не ушел бы, если бы руководитель нашел время на то, чтобы обрисовать ему возможные перспективы.

Сотрудник прошел обучение, предъявляет сертификат и ждет повышения зарплаты

Словом, полагает, что его квалификация повысилась. Руководитель же, наблюдая за результатами и уровнем развития компетенций сотрудника, может не увидеть реального роста его квалификации.

Как поступить: разъяснить разницу между формальной и реальной квалификацией специалиста. Для этого приведите примеры из реальной работы сотрудника и покажите, как они отличаются от того, что нужно, чтобы выполнять работу на новом уровне. Посмотрите, проявляются ли новые знания и навыки, полученные на обучении, в работе. Объясните, что повысите зарплату, когда реально вырастут компетенции. Подробно и четко опишите, какими должны быть желаемые компетенции – в чем суть каждой, как понять, проявляется ли она (в чем это выражается в процессе работы).

Комментирует Юлия ФУНК,
региональный Директор по персоналу группы Bosh в России, Украине, Белоруссии и Казахстане

Чтобы руководители правильно давали обратную связь после оценки, мы внедрили систему Manager Self Service

Этому способствовал случай, который произошел с перспективным сотрудником после индивидуальной ежегодной оценки руководителем. Сотрудник просто исчез. Ни по мобильному, ни по стационарному телефону он не отвечал. Я вышла на него через соцсеть. Оказалось, руководитель поставил ему низкие оценки и резко об этом сказал. Сотрудник сбежал и не хотел встречаться с руководителем. После этого мы стали тщательно отрабатывать с управленцами навыки обратной связи, внедрили систему Manager Self Service: специальный модуль отмечает в бланке оценки слова из «некорректного» словаря (например, агрессивный, самоуверенный, конфликтный). Увидев их, руководитель может либо оставить слово, либо, подумав, заменить его. Ведь начальник должен оценивать не личность, а поведение сотрудника в работе.

Сотрудник надеялся, что его повысят или дадут особое задание. Но этого не произошло

Словом, надежды человека на радужные для себя последствия от оценки не оправдались. Такой обиженный открыто высказывает свое недовольство оценкой, говорит, что она ничего не дает, проводится только ради проформы. Причем сам он уверен, что справился бы с задачами на новой должности или на новом участке работы. Качество работы человека может резко ухудшиться, на работных сайтах появится его резюме. Руководитель же считает, что подчиненному не хватает каких-либо качеств или знаний, чтобы перейти на новый участок или пойти на повышение.

Как поступить: предложите обиженному сотруднику пройти проверку – возложите на него желанные новые обязанности на определенный срок. Издайте об этом приказ, в котором перечислите все задачи и сроки. А потом, когда время пройдет, обсудите с сотрудником, как он справился. Если все хорошо, можно реально рассматривать его кандидатуру на повышение или на другую должность. Если же не справился, то он сам это поймет. В этот момент прозрения Вы сможете более детально обговорить с ним, что же на самом деле показала оценка, какие у него есть способности, что надо развивать.

Пример

Оценка, которую провели в промышленно-торговом холдинге, показала, что у ведущего менеджера отдела инвестиций в разработки и проекты высокий лидерский потенциал. Менеджер еще до оценки показывал, что не прочь расти, а когда он во время обратной связи, которую давал его руководитель, узнал о результате оценки, то стал прямым текстом говорить, что хочет занять более высокую должность. Однако и непосредственный руководитель менеджера, и вышестоящий начальник все медлили и не повышали подчиненного. HR-директору они объяснили: у ведущего менеджера проблема с коммуникациями, кроме того, он ведет себя как эгоист. Все, кто с ним общаются, потом стараются избегать встреч. HR сказал об этом и самому ведущему менеджеру. Тот признал, что проблемы есть, но уверял, что будет легче избавиться от них, если у него появится новый статус. Тогда Директор по персоналу решил пойти навстречу сотруднику и, поговорив с его начальниками, перевел его на должность руководителя одного из отделов. Там начальник попал в больницу, а потому должность оказалась свободной на месяц.

Через месяц HR-директор и руководитель ведущего менеджера встретились и обсудили его работу в качестве ВРИО начальника отдела. Он выглядел уставшим, энтузиазма и желания во что бы то ни стало быть начальником уже не наблюдалось. В принципе отдел работал под его началом неплохо. И сам менеджер ни на что не жаловался. Директор по персоналу задал ему несколько вопросов. Готов ли он, будучи руководителем, задерживаться допоздна на работе? Сможет ли отвечать за работу отдела, не делая все за сотрудников, но исправляя их «косяки»? В состоянии ли подбирать индивидуальные мотиваторы к каждому сотруднику, разрешать противоречия, возникающие между ними? А быстро находить решения, если сотрудники внезапно заболевают? Тщательно все обдумав, менеджер сказал, что ему еще надо поднабраться опыта. Больше на руководящую должность он не рвался, хотя заявил, что все же хочет ее получить.

Все работают в группе, а премию после оценки получили разную (в процентах)

Иначе говоря, некоторые сотрудники, работающие в группе, утверждают, что их вклад в общее дело оценили неправильно. И это понятно. Действительно, индивидуальный вклад оценить очень сложно.
Как поступить: передайте право распределять поощрительные выплаты (бонусы и премии) самим участникам группы. Но будьте постоянно на связи с ними, при необходимости консультируйте.

Люди или отделы, которые давно в конфликте, пугают друг друга: «Вас выведут на чистую воду!»

Иначе говоря, сотрудники злорадствуют и, будучи уверенными, что противоборствующая сторона – лодыри и лентяи, утверждают, что оценка это всем покажет. Не очень уютно чувствуют себя не только те, кому угрожают давние противники, но и все окружающие. В подразделениях формируется негативная атмосфера – страха и неприятных предчувствий.

Как поступить: соберите представителей обеих противоборствующих сторон и предложите каждому высказаться. Но не говорить с места, а встать, выйти вперед и, глядя в глаза всем присутствующим, сказать, что думает об оценке и о противниках. Так Вы вырвете человека из группы коллег–единомышленников, в которой он чувствует себя защищенным, и уже этим сильно снизите его «боевой» настрой.

Не позволяйте бросаться голословными обвинениями. Перебивайте и требуйте дать факты, уточнения. Скорее всего, скоро скандалист собьется с мысли и утратит свой запал. После этого спокойно и четко объясните ему и всем присутствующим, что цель оценки персонала – не создание поводов для сведения личных счетов. К тому же не факт, что противоположная сторона конфликта покажет отрицательные результаты.

Пример

В страховой компании в отделе продаж в конце каждого месяца вывешивался рейтинг продавцов по результатам продаж. Его неизменным лидером была Мария Д. – очень харизматичная и темпераментная особа, которая порой вела себя довольно грубовато с коллегами. Узнав в очередной раз, что она победила (в рейтинге значилась на первом месте), девушка начинала откровенно насмехаться над своими коллегами, а отстающим говорить: «Моя бы воля – вышибла бы вас всех». Даже руководителю отдела не всегда удавалось ее утихомирить. И тогда руководитель однажды пригласил Марию к себе и рассказал притчу: старик-крестьянин встретил на перекрестке дорог самодовольного бродячего рыцаря, который грубо спросил у старика: «Где дорога на Владимир? Там?» Старик кивнул, потому что дорога на Владимир действительно была там, куда указал рыцарь. Он пошел туда и был убит разбойниками, которые там промышляли. Старик просто не предупредил рыцаря об опасности, отомстив таким образом за грубость. И даже пальцем при этом не шевельнул». Руководитель отдела сказал Марии: «Знаете, порой даже те люди, от которых мы не зависим, могут влиять на нашу судьбу. Уж на работу – точно!» И руководитель рассказал еще одну более реальную и современную историю: заносчивую коллегу сотрудники не предупредили о том, что придет комиссия, и коллега не подготовилась, выглядела бледно, не получила повышения по службе. Мария была озадачена. Уже в ближайшие дни все заметили, что она переменилась – стала более сдержанной и вежливой с сослуживцами.

Одного направили на обучение, другого – нет, хотя результаты оценки у обоих одинаковые

Руководитель утверждает, что один из подчиненных хорошо обучаем, а потому сможет постичь новое и применять в работе, а другой – менее восприимчив к новой информации, приходящей извне, а потому результат будет непредсказуем.
Как действовать: не говорите, что другой более обучаем, а потому его и направили на обучение. Это вызовет зависть, спровоцирует конфликт. Терпеливо разъясните все аспекты, а также приведите факты. Скажем, то, как сотрудник менее успешно проходил обучение раньше.

Сотрудники не хотят подписывать оценочные листы, поскольку считают оценку некорректной

Или непрофессиональной, упирая на то, что вопросы в анкетах и тестах были примитивные и неверные. А значит, и результаты ошибочны. Все дело в недоверии к HR-департаменту, которое Вам нужно развеять. Как это сделать? Убедить, что на самом деле все корректно и нормально. Часто людям лишь кажется, что материалы были непрофессиональными и поверхностными.

Как поступить: попросите людей письменно изложить свои претензии к оценке. Обработайте их, систематизируйте и подготовьте ответ на каждую претензию. Выложите эти ответы и разъяснения на корпоративный сайт. Укажите адрес электронной почты, на который сотрудники смогут присылать свои уточняющие вопросы. Нередко людям надо просто разъяснить смысл оценки, некоторых тестов (без правил интепретирования), и претензии сойдут на нет.

Для удобства Вы можете разработать опросник, указав в нем вопросы и варианты ответов. Например, для вопроса «Что мне не понравилось?» дайте варианты ответов: 1) сам факт проведения оценки, потому что: …; 2) процедура оценивания, потому что: … ; 3) проверочные задания, потому что: …;». Если составите опросник, Вам будет проще обрабатывать и типизировать ответы сотрудников.

Когда руководитель сравнивает результаты сотрудников с абстрактным идеалом, конфликта не избежать

Ведь такое сравнение однозначно говорит его подчиненным, что их не ценят, стараний и усилий – не замечают, сложностей работы – не понимают. Кому это может понравиться? Поэтому рекомендуйте руководителю, во-первых, не сравнивать реальные результаты сотрудников с ранее запланированными, но явно завышенными, говоря при этом: «Видите, сколько вы НЕ сделали!» Во-вторых, не сравнивать подчиненных с некими «другими» – более успешными специалистами. Не важно, какими именно. Людьми из других компаний (ведь их результаты могут быть связаны, например, с лучшими условиями труда) или абстрактными «настоящими профессионалами из других фирм». Вместо этого лучше говорить сотрудникам о том, как много из запланированного они сделали. А если уж нужно сравнить их сегодняшние достижения с чем-то, то пусть это будут их же – но вчерашние – результаты. Либо нормы, принятые в их собственной компании.

Человек, который был на хорошем счету, получил низкую оценку и сейчас вредит компании

Например, устраивает саботаж или «итальянскую» забастовку.

Как поступить: во-первых, попросите руководителя подразделения, чтобы он изолировал саботажника – перевел его на автономный участок работы.

Во-вторых, пусть начальник тщательно фиксирует результаты работы этого сотрудника. В-третьих, обсудите итоги работы втроем – Вы (или кто-либо из Ваших подчиненных – сотрудников HR-департамента), руководитель отдела и сотрудник-саботажник. Если результаты низкие, уточните, всегда ли они были такими. Руководитель сказал, что нет? Значит, есть все основания подозревать, что после недавней оценки сотрудник сознательно начал работать хуже. Либо, что его прошлая высокая репутация была ложной. Применяйте меры, скажем, снижайте премию или даже зарплату, объявляйте выговор.

Пример

К HR-директору торговой компании обратился начальник склада и попросил совета. С недавнего времени постоянно всплывают какие-то странные ошибки в учете и перемещении товаров: на тех полках, где их, вроде бы, оставляли, они вдруг исчезали. Зато потом появлялись в других местах склада. Нередко – на противоположном его конце. В одинаковых коробках обнаруживалось разное содержимое. Причем коробки иногда были перетасованы. Такое ощущение, что среди работников склада завелся диверсант. HR-директор попросил начальника склада посмотреть рабочие записи и установить, когда примерно начались проблемы. Оказалось, месяца два с половиной назад. Именно тогда закончилась оценка персонала и по ее результатам выплатили премию. Вспомнился и один скандальный молодой сотрудник. Он показал не самые лучшие результаты. Но нагрузка у него была колоссальная. Он брал на себя много, и от усталости и из-за спешки допустил несколько грубых ошибок. Премию платить было не за что. HR предположил, что именно этот сотрудник и мог стать саботажником, и попросил начальника склада повнимательнее проследить за подчиненным. Вскоре догадки HR-а подтвердились: саботажника поймали, когда он тайком перекладывал товары на полках, чтобы внести путаницу. Увольнять его не стали. Для начала вынесли выговор. После этого неразбериха в учете товаров не возникала.

Три эффекта восприятия, из-за которых Ваша оценка сотрудников становится субъективной

Эффект ореола: сотрудник оценивается чисто внешне. В результате, например, за той же презентабельной внешностью и хорошими манерами Вы не видите его слабых профессиональных качеств.
Эффект контраста: после того, как Вы имели дело с явно слабыми работниками, любой более профессиональный сотрудник может показаться сильным. Это результат работы подсознания, которое пытается Вам помочь «поскорее разобраться с этим делом».
Эффект стереотипизации: оценивая человека с хорошим послужным списком и большим опытом работы, Вы уже готовы видеть в нем сильного профессионала.
Что можно сделать, чтобы не попасть под влияние всех трех эффектов? Помнить о них, не верить полностью первому впечатлению о человеке, по-возможности, искать и тщательно анализировать дополнительную информацию о нем.

Не обеспечена конфиденциальность, и о результатах конкретных сотрудников узнали все

Это очень сильно демотивирует сотрудников. Никто не хочет, чтобы о результатах узнали все. Если это произойдет, отношение к компании у сотрудников резко снизится, что приведет и к падению эффективности. Многие только и будут думать о том, как бы подыскать новое место работы и уйти.

Как поступить: продумайте, как и кто будет доводить результаты оценки до сотрудников. Это нужно делать в индивидуальном порядке. Часто с сотрудниками беседует непосредственный руководитель или HR-менеджер. Сделайте все, чтобы не было утечки информации.

Пример

Одна из сотрудниц увидела в кабинете руководителя службы отчет о результатах оценки работников этой службы. Она быстро просмотрела отчет, чтобы узнать о том, какие результаты показали коллеги, и попыталась это запомнить. Но возможно, что сотрудница что-то перепутала, что-то интерпретировала по-своему. Коллеге она рассказала, что ее оценка ужасна и лучше девушке уволиться из компании, не дожидаясь, когда огласят итоги. Иначе ей грозит увольнение «по статье». Поверив в это и испугавшись, коллега поспешила уволиться, никому не называя истинных причин своего скоропостижного решения. Обман вскрылся только через три месяца, когда руководитель, случайно встретив бывшую подчиненную в кафе, рассказал ей, что очень сожалеет о ее увольнении, так как по итогам оценки она должна была войти в кадровый резерв компании.


СНОСКА 1 О том, как оценивать работу специалистов HR-департамента, смотрите в видеосеминаре «Создание эффективной команды HRотдела» в Школе Директора по персоналу на сайте mgu.HR-director.ru

Екатерина МАКСИМОВА, Директор по персоналу компании RonaPoL



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 100%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 0%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 0%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль