Кто из сотрудников станет хорошим управленцем? Строим модель компетенций для оценки потенциала

1870
Гендиректор поручил провести ассессмент-центр для менеджмента – от топ-менеджеров до руководителей отделов магазинов. Но это невозможно сделать, не разработав компетенции руководителя. От чего отталкиваться?

Кто из сотрудников станет хорошим управленцем? Разрабатываем четкие компетенции, чтобы оценивать потенциалЕлена ХАБИРОВА,старший менеджер по развитию персонала торговой сети «Молния» (г. Челябинск)

Торговая сеть «Молния» постоянно открывает новые магазины. Поэтому руководство сети требует, чтобы HR-служба улучшала процедуру формирования кадрового резерва и развития персонала. Ведь таким образом компания готовит себе будущих управленцев. Не так давно гендиректор поручил провести ассессмент-центр для менеджмента – от топ-менеджеров до руководителей отделов магазинов. Но это невозможно сделать, не разработав компетенции руководителя.
Без них непонятно, какими качествами должен обладать сотрудник, а потому неясно, как оценивать его потенциал. Поэтому автор статьи совместно с коллегами – руководителем отдела подбора и развития персонала Светланой ДУБОВСКОЙ, менеджером по автоматизации Ольгой ЗАКИРОВОЙ, менеджером по развитию персонала Еленой БАЛАНДИНОЙ – начали работать над компетенциями. Во время этой работы мы столкнулись с двумя вопросами. Первый: что именно понимать под компетенциями. Второй: какие компетенции необходимы для сферы ритейла и конкретно для нашей компании. Надеюсь, наш опыт будет полезен всем, кто занят разработкой компетенций для своей компании, и в первую очередь, в cфере ритейла.

Кто из сотрудников станет хорошим управленцем? Разрабатываем четкие компетенции, чтобы оценивать потенциалНаталья БЕЛЯЕВА,

руководитель службы персонала и член правления компании Salamander (Россия)

Компетенция «амбициозность» нужна не всегда, а вот «честность» всегда востребована К примеру, если магазин открывается на быстрорастущем рынке и предполагается, что торговая точка будет расширяться, то в модели компетенций нужно делать упор на мобильность, стремление к карьерному росту, амбициозность. Но рынок обуви не является быстрорастущим, поэтому предложить карьерный рост мы не всегда можем. Для нас амбициозность персонала не главная компетенция. Однако есть универсальное качество, которое необходимо сотрудникам любого розничного магазина, – честность. И чтобы ее демонстрировали сотрудники, руководство также должно быть честным с ними. Скажем, оговоренные трудовыми договорами и локальными актами компании условия труда и его оплаты нужно непременно выполнять. Даже если сотрудники выполнили планы на 150 % и начисленная зарплата превышает сумму, зафиксированную в бюджете, ее надо выплатить.

Определяем, что понимать под компетенциями

Анализируя профессиональную литературу, мы заметили, что существует два основных подхода к самому понятию «компетенция». Согласно первому подходу, это некий набор способностей. Второй подход трактует компетенции как поведение сотрудника.

Оценивая свой персонал, мы стремимся к объективности. И наша задача – включать в компетенции то, чем в реальности занимается сотрудник. В этом отношении для нас ближе подход психолога Тахира БАЗАРОВА к определению компетенций как характеристик личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены в процессе наблюдения за поведением. Иначе говоря, для нас поведение сотрудника – это совокупность знаний, умений, навыков + качеств (мотивация, свойства, качества личности, Я-концепция), помогающих качественно выполнять работу и способствовать тому, что компания достигает бизнес-цели.

Пример

В компании, выпускающей бетонные металлоконструкции, решили провести реорганизацию – выделить некоторые службы в отдельные подразделения, а заодно создать несколько принципиально новых фирм. HR-службе поручили найти среди своих сотрудников тех, кто возглавит одно из новых структурных подразделений. Для этого специалисты по управлению персоналом составили перечень компетенций, которыми должны обладать перспективные сотрудники – знание производства, способность передавать опыт другим, умение вести переговоры, наличие навыков продаж и знание юридических основ деятельности предприятий. Руководствуясь этим списком, и отбирали руководителей. Однако через четыре месяца с двумя новыми назначенцами пришлось расстаться. Двое других едва справлялись с задачами. В чем причина? Выяснилось, что ошибочно подобраны компетенции. HR-специалисты понимали под ними прежде всего профессиональные качества. Но важны и личные характеристики. Причем их тоже нужно правильно определить. Ученый-социолог Джим КОЛЛИНЗ в своей книге «От хорошего к великому», не скрывая изумления, писал, что настоящие менеджеры преобразований сдержанны и неприметны, сочетают скромность с профессиональной волей.

Выбираем компетенции, которыми должен обладать сотрудник конкретной компании

Исходя из определения компетенции как личностной характеристики, проявляющейся через поведение, мы составили своеобразный портрет сотрудника-управленца, который сможет успешно работать в нашей сфере и в нашей компании. Иначе говоря, обозначили качества эффективного руководителя и создали собственную модель компетенций. Для этого нам потребовалось сделать три шага.

Шаг 1. Анализируем деятельность компании и выделяем нужные виды компетенций. В первую очередь потребовалось проанализировать элементы корпоративной культуры (миссию, цель, убеждения, ценности), затем стиль управления первого лица компании. Кроме того, мы составили представление о функциональных обязанностях руководителей разных уровней и определили качества успешных управленцев компании. В результате мы выбрали три разновидности (блока) компетенций (см. схему).

Первый блок: базовые. Это компетенции, которые лежат скорее в области личностных качеств, ценностных ориентаций, Я-концепции человека. Например, умение контролировать эмоции и выполнить задачу вне зависимости от своего эмоционального состояния, либо способность быстро находить и поддерживать общий язык с людьми. Этот блок компетенций является своеобразным фундаментом, на котором строится деятельность руководителя. Конечно, с такими компетенциями работать труднее всего, они сложнее выявляются и почти не поддаются коррекции.

Второй блок: профессиональные. Сюда мы отнесли навыки и умения, позволяющие добиваться результатов именно в своей области деятельности, а также в рамках нашей организации. Например, знает ли сотрудник о последних тенденциях в отрасли, насколько глубоко знаком с бизнес-процессами и технологиями компании.

Третий блок: управленческие. К примеру, умение расставлять приоритеты и делегировать полномочия, анализировать риски, делать правильные выводы. Этот блок компетенций компания развивает в сотрудниках с помощью целой системы поэтапного профессионального роста.

И изначально при подборе персонала в компанию и при выявлении потенциала для включения в кадровый резерв основное внимание направлено на то, соответствуют ли компетенции кандидата именно базовому блоку. Он – первичный, так как апеллирует к глубинным личностным качествам и ценностным ориентациям личности. Их нужно выявить, чтобы понять, как собственные внутренние установки человека соотносятся с корпоративными ценностями. Если сотрудник своим поведением демонстрирует, что не приемлет элементы корпоративной культуры, это прямой путь к конфликтам. А они рано или поздно приведут к тому, что человек уволится. В системе корпоративного обучения торговой сети «Молния» нет программ, которые были бы направлены на развитие базовых компетенций. Это частично делается на тренингах по развитию управленческих компетенций. Вся система обучения в компании выстраивается так, что мы на тренингах показываем, над чем именно надо работать. После этого сотрудник занимается саморазвитием.

Профессиональные же и управленческие компетенции сотрудников в нашей компании развиваются в рамках программ обучения управленческого состава. Поэтому эти блоки располагаются параллельно и опираются на базовый.

Кто из сотрудников станет хорошим управленцем? Разрабатываем четкие компетенции, чтобы оценивать потенциалУльяна БУТКЕВИЧ,

HR-директор компании M-REASON

Главная компетенция директора магазина – готовность к ежедневным изменениям От него, как от капитана судна, зависит, какая атмосфера сложится в магазине, как будут проходить технические работы с товаром, каким будет результат продаж. Работа в розничной торговле очень динамична, надо быть готовым к постоянным изменениям. Более того, директор должен сам инициировать эти изменения, если это позволит оптимизировать ресурсы и получить коммерческий результат. Иначе говоря, это человек возможностей со смешанным типом референций, ориентированный на содержание и результат работы, склонный к обучению и саморазвитию. Среди его основных личностных компетенций также лидерские качества, коммуникативность, гибкость и стрессоустойчивость, лояльность. А среди профессиональных – умение управлять и персоналом, и продажами, оперировать цифрами в обоих случаях, анализировать и планировать деятельность магазина, обучать и мотивировать сотрудников.

Шаг 2. Проверяем, насколько компетенции, разработанные исследователями, подходят компании. Мы выяснили, что в принципе понимать под компетенциями, которыми должен обладать руководитель. Теперь нужно наполнить блоки компетенций смысловым содержанием. Для этого мы проанализировали модели компетенций, предложенные учеными-практиками, а также опыт ассессмента успешных российских компаний – коммерческих и государственных. Кроме того, мы ориентировались на качества успешных руководителей нашей компании, на ее цели, на нынешнее состояние рынка труда, его тенденции и на конкурентов. Ведь если слепо взять хорошие, казалось бы, компетенции управленцев, описанные в книгах, и перенести в свою компанию, могут возникнуть противоречия между реальностью и заимствованными правилами.

Пример

Компания, продающая электронное оборудование, сформулировала компетенции линейного руководителя, в числе которых значились: «отношение к поставщикам как к полноправным партнерам», «право высказывать собственное мнение, ставить проблемы и отстаивать свою точку зрения». Однако в должностных инструкциях линейных менеджеров значилось: «обязан в переговорах с поставщиками добиваться наименьшей цены» и «должен устанавливать и удерживать цены, приносящие максимальную выгоду», «подчиняется вышестоящему руководителю и обязан следовать его указаниям». Получалось, что компетенции противоречили должностным инструкциям: относиться к поставщикам как к полноправным партнерам невозможно, если надо выжимать из них максимальные скидки; а когда руководитель пытался отстаивать свою точку зрения, это вызывало сопротивление у топ-менеджера, который требовал следовать его советам. Возникало ощущение, что компетенции просто откуда-то списали. Когда в компанию пришел новый Директор по персоналу, он приблизил компетенции к реальности. Например, «необходимость относиться к поставщикам как к партнерам» заменили на «обязанность вести переговоры c поставщиками тактично, но стремясь достичь целей, выгодных компании».

Компетенции, выделенные Лайлом и Сайном СПЕНСЕРАМИ

По мнению британских ученых, эффективным можно считать такого управленца, который обладает 14 компетенциями. Он должен:1. Уметь воздействовать на других и оказывать на них влияние.2. Быть ориентированным на достижение поставленных целей.3. Работать в команде и сотрудничать с коллегами.4. Обладать аналитическим мышлением.5. Проявлять инициативу.6. Развивать других.7. Демонстрировать уверенность в себе.8. Проявлять директивность/настойчивость.9. Уметь искать информацию.10. Быть лидером в команде.11. Показывать концептуальное мышление.12. Понимать цели компании, разделять ее ценности.13. Успешно выстраивать отношения с людьми.14. Демонстрировать способность понять другого человека.

Какие же модели компетенций для управленцев предлагают ученые и исследователи? Первыми разрабатывать списки компетенций для сотрудников конкретных сфер деятельности начали британские ученые Лайл СПЕНСЕР и Сайн СПЕНСЕР. Из выделенных авторами 14 компетенций для нашей компании оказались важными две: воздействия и оказания влияния ( то есть способность убедить сотрудника выполнять задачи качественно и в срок), а также развития других (мы перефразировали эту компетенцию как развитие подчиненных).

Последователи СПЕНСЕРОВ – Стив УИДДЕТ и Сара ХОЛЛИФОРД – научно обосновали теорию модели компетенций, отстояли таблицы компетенций на практике с использованием методов математического анализа. Ученые выделили четыре кластера компетенций: работа с людьми, работа с информацией, развитие бизнеса, достижение результатов. Все они основаны на управленческих умениях и навыках. Для нашей компании из предложенных компетенций мы взяли умение работать с информацией . Под ней понимается способность сотрудника собирать и сохранять информацию, анализировать ее, использовать для анализа бизнеса.

Российский ученый, доктор психологических наук Тахир БАЗАРОВ исследовал компетенции руководителей 40 крупных успешных российских и западных компаний и разработал свою модель. Она состоит из пяти кластеров компетенций. Причем четыре компетенции, по мнению автора, характерны только для России – саморазвитие, позитивное мышление, системность мышления, построение взаимоотношений. Часть из названных российским психологом компетенций встречается в ценностях нашей корпоративной культуры, другую часть мы включили в блок управленческих компетенций. Мотивация, как целый кластер компетенций, нами включена в само понятие компетенция.

Семь важных управленческих компетенций (способность к восприятию, умение видеть взаимосвязи, делать правильный выбор, предвидя успех в бизнесе, верить в успех, проявлять активность, демонстрировать волю и мудрость) выделяет преподаватель курса МВА «Управление человеческими ресурсами» в Высшей школе бизнеса МГУ им. М. В. ЛОМОНОСОВА Александр ЛИТЯГИН. Он не рассматривает личностные качества отдельно от профессиональных. Для своей компании мы взяли у российского исследователя компетенцию – бизнес-видение . Иначе говоря, умение видеть общее и частное, выделять главное применительно к бизнесу.

Схема. Из чего складываются компетенции руководителя

Кто из сотрудников станет хорошим управленцем? Разрабатываем четкие компетенции, чтобы оценивать потенциал

Таблица. Модель компетенций, которыми должен обладать руководитель в торговой сети «Молния»

Кто из сотрудников станет хорошим управленцем? Разрабатываем четкие компетенции, чтобы оценивать потенциал

Шаг 3. Создаем оригинальную модель, жизнеспособную для конкретной компании. Сопоставив наши потребности с моделями компетенций, предложенными западными и российскими учеными, мы разработали собственную модель, подходящую нашей компании (см. таблицу). Кроме того, в каждую конкретную компетенцию мы вкладывали свой смысл и пытались как можно четче его сформулировать. Ведь от того, насколько этот смысл понятен и конкретен, зависит, будет ли компетенция работать.

Пример

Фармацевтическая компания разработала новую модель компетенций для всех сотрудников. В этой модели были разделы «Переговоры» и «Влияние». В каждом оказалась одна и та же компетенция – «умение достигать целей, работая в команде». Это смущало HR-специалистов всякий раз, когда они оценивали кандидатов на вакансии или уже работающих сотрудников. Было непонятно, что же нужно для работы в команде – умение вести переговоры или способность влиять на окружающих, либо и то и другое одновременно. Менеджеры по подбору и оценке пожаловались на это Директору по персоналу, и компетенцию пришлось исключить из раздела «Переговоры». Там появилась другая – «способность устанавливать и поддерживать отношения с другими членами коллектива, высокие коммуникативные навыки». А в другом разделе компетенцию подкорректировали: «умение достигать производственных целей, работая в команде и оказывая влияние на коллег или подчиненных».

Кто из сотрудников станет хорошим управленцем? Разрабатываем четкие компетенции, чтобы оценивать потенциалЕвгения ТИМАКОВА,

руководитель HR-департамента группы компаний «Демиург»

Обладает ли кандидат нужными компетенциями, мы определяем методом трех «П» Три «П» расшифровывается как Поведенческие Примеры из Прошлого. Соискатель рассказывает о своем опыте, а мы фиксируем, есть ли в этом рассказе конкретная ситуация-действие-результат. Если один или два компонента отсутствуют, можно предположить, что компетенция не развита. Случается, что соискатель уходит в теоретические рассуждения. Тогда рекрутер задает наводящие вопросы, например «Что вы делали, когда Вас подозревали в краже?» Подобные вопросы подталкивают соискателя приводить реальные примеры из жизни. Можно еще предложить решить кейсы, основанные на реальных ситуациях в компании. Так Вы и оцените профессиональные, личные качества и заодно проверите соответствие его представлений корпоративным стандартам.

Какие преимущества получит HR-служба и компания, разработав компетенции

Самое главное – у всех сотрудников появилось ясное понимание, каким должен быть управленец в нашей компании, какими качествами и навыками он должен обладать. Кроме того, HR-специалисты получили понятные критерии, с помощью которых на всех этапах работы с персоналом можно оценить, будет ли сотрудник успешным. Также мы получили другие преимущества:

– минимизировали ошибки при подборе, так как четче понимаем сильные и слабые стороны кандидата уже на этапе отбора;

– выстроили систему обучения персонала по компетенциям;

– получили возможность оценить эффективность обучения;

– проанализировали и спрогнозировали успешность руководителей;

– наладили эффективную работу с кадровым резервом, скорректировали управленческие компетенции и показали зоны развития базовых компетенций;

– сделали более прозрачной и объективной систему оценки.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль