Трудности адаптации нового руководителя: развитие лидерских качеств

1479
Коммерческим директором назначили заместителя прежнего руководителя. Это молодой и амбициозный сотрудник, к тому же профессионал, знающий свое дело. Вскоре двое его подчиненных написали заявления об увольнении. Из бесед с ними стало ясно, что новый шеф воспринимается ими лишь как формальный лидер.

Нового руководителя сотрудники не воспринимают как лидераМихаил ЯКОВЛЕВ, заместитель генерального директора по работе с персоналом и административным вопросам «Сибирской генерирующей компании» 

На место уволившегося коммерческого директора назначили его бывшего заместителя. Это молодой и амбициозный сотрудник, к тому же профессионал, знающий свое дело. Руководство рассчитывало, что он не просто сохранит отдел, но и внесет в его работу свежую струю. Однако получилось иначе. Двое сотрудников написали заявления об увольнении, еще двое собираются это сделать. Из бесед с сотрудниками стало ясно, что новый шеф воспринимается ими лишь как формальный лидер.

Помогите ему преодолеть управленческие слабости

Иначе говоря, люди не видят в нем качеств, которые делали бы его авторитетным управленцем. И это не редкий случай – места ушедших руководителей часто занимают их замы и возникают проблемы. Пока сотрудник работает на должности заместителя, он управляет людьми вместе с руководителем, и если не глуп, то умело демонстрирует лишь сильные стороны (показывая себя настоящим лидером), а управленческие недостатки скрывает. Поэтому и получает позитивную характеристику коллег и руководства.

Но когда бывший зам становится руководителем, проявляются его слабые качества. Например, неумение четко ставить задачи и контролировать, как они выполняются, неспособность делегировать полномочия, систематизировать работу. Это порождает либо полное попустительство, либо тотальный контроль и придирчивость, эмоциональную напряженность. Вывод: к руководящей работе перспективных сотрудников нужно готовить, учить быть не только формальным лидером (в силу своего статуса и должности), но и неформальным (пользующимся авторитетом, харизматичным, сильным по своим личностным и управленческим качествам). Ведь то, что заместитель – хороший человек и знает свое дело, еще не гарантирует, что он станет эффективным управленцем. Даже если и производит впечатление человека, способного стать лидером.

Пример

Чтобы опередить своих конкурентов, компания создала отдел по работе с жалобами клиентов. На место руководителя поставили старшего менеджера по продажам, который этими вопросами частично уже занимался. Перейти в новый отдел захотели многие сотрудники: новое интересное направление, деятельность предполагает элемент творчества, возможность работать под руководством человека, которого уважают и ценят в коллективе. И многих действительно перевели в новый отдел. Однако через два месяца люди стали проситься обратно. На вопрос «Почему?» отвечали: «Непонятно, чего от нас хочет руководитель. Все, что мы делаем, начальник переделывает по-своему, не объясняя почему, зачем и как. Некоторые новые сотрудники вообще ничего не делают, заняты лишь своими личными проблемами. Таким сотрудникам руководитель тоже ничего не говорит, а выполняет за них всю работу сам. При этом он всегда какой-то недовольный, иногда даже раздраженный. Прежнего старшего менеджера по продажам уже и не узнать».

HR-директор может помочь новоиспеченному руководителю стать настоящим лидером. Для этого достаточно лишь усилить его достоинства и скорректировать недостатки.

Нового руководителя сотрудники не воспринимают как лидераКирилл ПОПОВ,

заместитель директора департамента по работе с людьми банка «Хоум Кредит»

Личное общение, оптимизм и активность помогут руководителю стать лидером Пару лет назад на место директора одного из наших филиалов пришел новый руководитель из другого региона. Первоначальный уровень доверия к варягу был крайне низок. Но уже через шесть месяцев этот филиал стал лучшим в России по показателям бизнеса, удовлетворенности сотрудников и текучке. Что же явилось катализатором такого бурного развития при изначально крайне пессимистичных прогнозах? Секрет успеха в том, что менеджер с первого же дня значительную часть своего времени уделял упрочению лидерской позиции в команде. Начав с политики открытых дверей, он общался с сотрудниками всех уровней, вникая в специфику их работы, разбирая несовершенства процессов. Помимо того, он поддерживал те же принципы, общаясь с сотрудниками во внерабочее время. Активное занятие спортом, совместный отдых стали важной частью жизни сотрудников. Благодаря этому коллектив в короткий срок принял нового руководителя как лидера.

Понаблюдайте за поведением руководителя-новичка и определите, какой стиль лидерства ему больше всего подходит

Наблюдая, как себя ведет назначенный руководитель с подчиненными, попытайтесь понять, как ему было бы удобнее управлять ими. Обычно это предопределяется личностными установками человека, чертами его характера, самовосприятием и тем, как он склонен себя позиционировать в общении с сотрудниками. Исходя из этого Вы подберете тот стиль управления и лидерства, который органичен именно для этого человека. Отбросьте некие усредненные и идеалистические управленческие правила и концепции. Ориентируйтесь на конкретную личность руководителя. Типичные стили лидерства и то, как их можно идентифицировать, какие стороны сильные и слабые у каждого типа, смотрите в таблице ниже.

Выявите, какие качества управленцу нужно развивать, а какие, напротив, корректировать

Для этого Вам понадобится сделать три шага. Первый: составить список таких качеств и навыков, которыми должен обладать управленец, чтобы достигать целей компании. Второй шаг: выявить те навыки и качества, которыми обладает руководитель. Создайте из них еще один список. Третий шаг: сопоставьте эти два списка. Вы увидите расхождения, и станет ясно, какие качества руководителю нужно развивать, а какие, напротив, не выпячивать *. Для большей наглядности отразите сопоставление качеств управленца в виде диаграммы (см. диаграмму) или таблицы **. Для этого Вам нужно перевести словесные оценки в проценты. Если качество выражено ниже среднего, ставим меньше 50 %, если выше среднего – больше 50 %. Каждое качество показываем в двух видах – насколько востребовано компанией и как выражено у руководителя.

Определите, какая часть работы дается руководителю лучше, какая – хуже

Вы уже выяснили, какой стиль лидерства лучше подходит конкретному управленцу. На основании этого, конечно, уже можно предполагать, с чем он лучше справится, к примеру, покажет свою эффективность в стартапе или уместнее назначить его руководителем уже сложившегося подразделения. И все же этих данных пока недостаточно, чтобы судить, что по плечу начинающему управленцу, а что вызовет сложности. Пообщайтесь с ним, организуйте опрос, чтобы определить, в чем он лучше раскроется.

Диаграмма. Портрет лидерских качеств ВАСИЛЬЕВА С. В.

Нового руководителя сотрудники не воспринимают как лидера

Нового руководителя сотрудники не воспринимают как лидера

Нового руководителя сотрудники не воспринимают как лидераМарина МИРОНОВА,

Директор по персоналу компании «Велес Капитал»

Руководитель должен поработать над собой. И тогда получит приз-нание подчиненных Управленцу необходимо работать в нескольких направлениях, развивать в себе определенные качества.1. Эмоциональный интеллект, понимание эмоций и управление теми из них, которые играют значительную роль в формировании статуса человека в коллективе.2. Личностное целеполагание, умение ставить личные цели, вырабатывать пути их достижения.3. Высокие моральные качества (как бы это пафосно не звучало), такие как честность во взаимоотношениях, последовательность, готовность брать на себя ответственность.4. Навыки активного слушанья, умения давать и получать обратную связь.5. Выстраивать взаимоотношения как внутри коллектива, так и с руководителями других подразделений. Важно учиться не только отстаивать интересы своего подразделения, но прежде всего уметь видеть его роль в достижении стратегических целей компании.

Составьте индивидуальную программу по развитию лидерских качеств

Вы можете планировать ее, зная о том, какие лидерские качества надо развивать в руководителе, какую часть управленческой работы улучшить. Чтобы Вам было легче подбирать курсы и тренинги, исходите из трех критериев. Первый критерий: какие компетенции необходимо развить. Например, среди множества программ, ориентированных на развитие компетенций, есть программа для руководителей высшего звена «Creative Center for Leadership», которая обучает стратегическому мышлению.

Второй критерий: на какой уровень менеджмента должна быть рассчитана программа. У нас есть, к примеру, тренинг для руководителей среднего звена под названием «Руководитель нового поколения». Он разработан для конкретного подразделения – департамента обслуживания клиентов.

Третий критерий: как долго работает руководитель в компании. К примеру, для вновь назначенных руководителей в нашей компании создана программа «Новый менеджер», которая служит первым звеном в построении фундамента компетенций будущего лидера. Программа состоит из двух модулей: семинара и тренинга «Базовые управленческие навыки». Она позволяет формировать единую управленческую культуру в компании, руководителю осознать свою роль в достижении результата, сформировать у управленца навыки постановки цели, получения обратной связи, контроля, мотивации.

Меры профилактики: в работе с кадровым резервом делайте упор на обучение лидерству

Это нужно, чтобы в будущем не возникало серьезных проблем с перспективными сотрудниками, назначаемыми на руководящие должности. Обучая включенных в кадровый резерв, Вы, во-первых, действительно подготовите для компании хороших руководителей, во-вторых, удержите ценных сотрудников. Ведь известно, что многие резервисты уходят из компании потому, что не видят реальных перспектив для себя. В кадровый резерв включили, и все. Идет время, но ни новых должностей не предлагают, ни повышением уровня профессиональных знаний и развитием личностных качеств не занимаются. Если же Вы создадите кадровый резерв, организуете обучение, то сотрудники поймут, что их действительно ценят и есть шанс продвинуться по карьерной лестнице.

Нового руководителя сотрудники не воспринимают как лидераАнна ФЕДАК,

Директор по персоналу EuroBusiness

Чтобы стать настоящим лидером, хвалите под-чиненных прилюдно, а ругайте с глазу на глаз Если руководитель сможет создать доброжелательную, уважительную атмосферу в коллективе, то его стиль управления и он сам будут ассоциироваться с этим позитивом. Нормальные отношения между сотрудниками строятся на принципах открытости. Поэтому во взаимодействии с подчиненными новому руководителю нужно культивировать правила обратной связи – почаще и прилюдно хвалить своих сотрудников, критиковать их сдержанно и умеренно, и только относительно рабочих моментов. При этом ни в коем случае нельзя ругать и обсуждать при всех одного из подчиненных. Эту неприятную процедуру нужно проводить один на один в кабинете или в переговорной комнате.

При создании кадрового резерва могут возникнуть проблемы.

Проблема 1. Действующие руководители противятся тому, чтобы их лучших подчиненных обучали лидерским качествам. Во-первых, руководители не хотят, чтобы их лучших сотрудников забрали, во-вторых, воспринимают это как подсиживание.

Пример

В сети кофеен «Шоколадница» HR-служба попросила руководителей подразделений назвать перспективных сотрудников, чтобы включить их в кадровый резерв и развивать лидерские качества. Однако руководители не хотели терять своих хороших специалистов, поэтому сведения о них службе по персоналу не передавали. Тогда пришлось провести в компании оценку, благодаря которой и выяснилось, у кого какой потенциал. Руководителям объяснили, что некоторые их подчиненные будут включены в кадровый резерв, так как это в интересах компании. Ведь без карьерного роста хороший сотрудник долго на одном месте не проработает. И пусть он лучше вырастет и реализуется в этой же компании, чем уйдет в другую.

Как решить: согласуйте возможность обучения перспективных сотрудников, как и саму программу, с непосредственными руководителями. Обоснуйте необходимость этого, например, тем, что компания активно растет и, как следствие, появляются новые отделы, укрупняются старые, иерархическая структура становится более сложной. Поэтому требуются новые руководители, которых менее рискованно подбирать из числа своих сотрудников.

Проблема 2. После обучения сотрудники уходят в другие компании, не дождавшись повышения. Резервист думает: «Ну вот, меня обучили, я готов к продвижению по службе. Но если мне ничего не предлагают, значит не хотят продвигать или не могут. Значит, еще долго не дождусь». И увольняется.

Как решить: подстрахуйтесь на этот случай. Пусть сотрудник подпишет ученический договор или дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором указано: он обязуется отработать в компании не менее года (либо двух-трех лет) после обучения.

* **
Образец такой таблицы доступен подписчикам электронной версии журнала на www.e.HR-director.ru


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль