Как проблемное совещание превратить в позитивное

460
Сотрудники обвиняют друг друга во всех тяжких, враждуют отделами. Необходимо прописать правила взаимодействия. Для этого назначено совещание с участием конфликтующих, а HR-директора попросили провести его так, чтобы найти решение. Как это сделать правильно?

Как проблемное совещание превратить в позитивноеЕлена БЕЛОЛИПЕЦКАЯ,Директор по персоналу группы компаний «ПРАВОМОЧИЕ»

Руководитель отдела продаж и главный бухгалтер одновременно подали заявления об увольнении. Чтобы выяснить причины, гендиректор и HR-директор побеседовали с каждым из этих ключевых сотрудников. Оказалось, у них давний конфликт. Сотрудники обвиняют друг друга во всех тяжких, враждуют отделами. Значит, необходимо прописать правила взаимодействия. Для этого назначено совещание с участием конфликтующих, а HR-директора попросили провести его так, чтобы найти решение.

Прорабатываем сценарии, вооружаемся способами борьбы с эмоциями

Понятно, что предстоит очень сложное совещание, так как руководитель отдела продаж и главбух не хотят слушать и слышать друг друга, настолько непримиримыми противниками они стали. Надо заставить их мыслить конструктивно, несмотря ни на что, и выработать план по урегулированию конфликта. Одно обнадеживает: в основе конфликта не личная антипатия, а скорее, коммуникационные и организационные проблемы. Значит, противо-стояние все же можно нейтрализовать.

Для этого HR-директору, ответственному за психологический климат в коллективе, придется тщательно продумать все моменты, связанные как с организацией совещания, так и с его проведением: продумать этапы и сценарии собрания, прикинуть, какие конфликтные ситуации могут возникнуть и как их максимально быстро разрешить. Не будем забывать, что успех любого мероприятия на 80 % зависит от его подготовки.

Как проблемное совещание превратить в позитивноеСветлана КРУГЛОВА,

старший менеджер по управлению персоналом PwC в России

Готовясь к проблемному совещанию, обдумайте возможные варианты решения Во-первых, загодя разберитесь, в чем причины конфликта: в личных амбициях, несогласованности целей подразделений, пробелах в организационной структуре. Во-вторых, выслушайте аргументы обеих сторон и совместно с экспертами продумайте возможные варианты решения конфликта. Выслушайте мнение высшего руководства. В-третьих, определите, как будет приниматься решение и что делать, если не удастся прийти к компромиссу. В-четвертых, пригласите только руководителей и их заместителей. Если они договорятся, то и остальные со-трудники найдут общий язык. В-пятых, заранее высылайте все необходимые материалы, чтобы не терять времени на их изучение во время совещания. В-шестых, проведите совещание не в офисе, особенно если вопрос очень болезненный. Когда решение будет принято, организуйте тим-билдинг, например командную игру «Мафию» для враждовавших отделов.

Сделайте так, чтобы участники совещания заранее обдумали проблему

Чтобы это мероприятие не получилось формальным и безрезультатным, ненавязчиво подтолкните конфликтующие стороны к осмыслению проблемы еще до того, как объявите дату и время совещания. Как это сделать? Предложите участниками будущего совещания подумать и самостоятельно обозначить наиболее болезненные вопросы. Письменно или устно. Вы можете также сами подготовить список проблем и попросить работников отметить самые важные.

Пример

Для профилактики конфликтов группа компаний «Правомочие» решила регулярно (раз в полгода) проводить опрос сотрудников. Вопросы составлены так, чтобы по ответам понять, какие проблемные зоны существуют, какие нерешенные вопросы накопились и препятствуют эффективной работе компании. Сотрудников просят высказаться о положении дел в таких сферах: работа с клиентами, документооборот, корпоративная культура, организационное развитие компании, ее стратегическое развитие (см. ниже образец опросника). По результатам опроса HR-департамент выявил две проб-лемные ситуации, которые наиболее актуальны для компании, и смог найти выход из них, предотвратив возможные сложности с персоналом.

Когда определитесь с датой, поручите офис-менеджеру разо-слать по корпоративной почте участникам совещания приглашение на собрание. Оно должно быть с запросом подтверждения, что получатель прочел письмо. Это позволит избежать недоразумений (например, из-за перебоев в работе электронной почты). Так, если сотрудник никак не отреагировал на приглашение, то с ним нужно будет связываться дополнительно.

В число участников включайте не только тех, кто причастен к проблеме

Пригласите на совещание также юристов и финансистов. Они могут выступить в роли экспертов, оценивающих варианты решений с финансовой и юридической точки зрения, а также предложить свои способы выхода из проблемных ситуаций. Кроме того, на совещание пригласите нестандартно мыслящих сотрудников (не обязательно связанных напрямую с решением задачи), чьи предложения чаще всего идут вразрез общему мнению. Их неожиданные высказывания могут натолкнуть участников на замечательные нестандартные идеи. Ведь нередко решение лежит на поверхности, но зацикленность не дает возможности его увидеть.

Пример

В компании «Правомочие» было принято решение сформировать рабочую группу, которая займется подготовкой совещания. В группу входят Директор по персоналу, директор по продажам, старший налоговый консультант, ведущий юрист и внутренний аудитор компании. Рабочая группа собирается и определяет, кто будет основным докладчиком. Обычно это сотрудник, инициировавший рассмотрение проблемы, либо специалист, который ее хотя и не инициировал, но максимально заинтересован в том, чтобы она решилась.

Рисунок 1. Сценарий «Классический мозговой штурм»

Как проблемное совещание превратить в позитивноеОписание
Сначала выступает спикер, затем все участники по очереди предлагают свои варианты решения. Секретарь записывает все предложения. Никто из участников не имеет права давать оценку высказываниям. Затем все предложения озвучиваются секретарем. После этого модератор объявляет, что можно обсуждать предложения.

Рисунок 2. Сценарий «Добавьте креатива»

Как проблемное совещание превратить в позитивноеОписание
Ход совещания аналогичен описанному на рисунке 1. Интерес и вариативность мероприятию добавляют участники, вы-ступающие в роли критика и сотрудника, которому нравится все. Они включаются в обсуждение, лишь когда это целесообразно, по их мнению. Если сотрудники начинают «заигрываться» или слишком активно участвовать в обсуждении, модератор жестко призывает их придерживаться регламента.

Рисунок 3. Сценарий «Ролевая раскладка Рэймонда БЕЛБИНА» *

Как проблемное совещание превратить в позитивноеОписание
Ход совещания: генератор идей предлагает решение проблем, эксперт оценивает их. Исследователь обосновывает предложения генератора, творец подвергает их сомнению. Специалист делится знаниями по специфическим вопросам. Реализатор вносит предложения по воплощению идей генератора, обозначает сроки выполнения работ. Исполнитель трансформирует идеи в конкретные задачи. Координатор ведет заседание. Дипломат улаживает конфликты, снимает напряженность.

Не называйте совещание проблемным

Любую проблему люди воспринимают как негатив и идут на совещание с напряжением. Это лишь усложнит ход совещания и, возможно, помешает найти решение непростых вопросов. Чтобы избежать этого, преподнесите предстоящее обсуждение не как проблемное, а как многозадачное или творческое. Используйте словосочетания «творческая задача», «мозговой штурм», слово «вариативность». Слова из детской песни «Как Вы яхту назовете, так она и поплывет» с годами свою актуальность не теряют.

Выберите комфортное помещение для мероприятия

Это может быть «переговорка» или зал для тренингов. В любом случае важно, чтобы в помещении была возможность разместиться по кругу. Например, за круглым столом или просто расставив вкруг стулья. Последний вариант более удачен – получается открытое, доверительное пространство, в котором сотрудники, если это необходимо, смогут свободно перемещаться. Хорошо, если помещение оборудовано проектором с экраном и компьютером либо флипчартом и маркерами. Изобразив проблему в виде схемы или диаграммы, Вы более наглядно представите ее суть – причины и возможности для решения. Летом побеспокойтесь о том, чтобы был кондиционер. Лишний дискомфорт в и без того напряженной обстановке может помешать настроить участников на позитив.

Разработайте сценарий, по которому пойдет совещание

Чтобы облегчить себе работу, возьмите за основу один из готовых сценариев (см. рисунки 1, 2, 3). Если нужно, скорректируйте его так, чтобы он соответствовал вашим целям и не противоречил сложившимся у вас традициям проведения совещаний.

Пример

В аудиторской фирме самое загруженное время – периоды подготовки налоговой и бухгалтерской отчетности (январь – начало апреля, июль, октябрь), в юридической компании – весна и осень. Если проводить совещание в это время, то для него лучше всего подойдет сценарий № 1. В более свободный период (летом, в начале года и не в отчетный период) можно покреативить в более сложных формах – подойдут сценарии, изображенные на рисунках 2 и 3.

Какой сценарий выбрать, зависит не только от сезона, но и от занятости сотрудников, а также от уровня креативности участников. Для менее креативных команд больше всего подойдет сценарий, показанный на рисунке 1.

Играйте роль демократичного судьи

На каком бы сценарии проведения совещания Вы ни остановились, Вам как Директору по персоналу для себя лучше выбрать роль модератора. Успех этой роли – в беспристрастности. Модератор не должен высказывать свое мнение по решению проблемы или склоняться на чью-то сторону. Он напоминает судью, но более демократичного, чем в реальности. Ваша основная задача – координация обсуждения, повышение эффективности дискуссии. Важно дать каждому участнику высказаться, задать вопросы, не допуская при этом многоголосья и несвоевременных реплик.

Пять этапов совещания

Придерживайтесь этих стандартных этапов:– сбор участников;– озвучивание проблемы;– обсуждение проблемы в соответствии со сценарием;– принятие решения;– занесение решения в протокол и оглашение.

Если на совещании вспыхнет конфликт: усмирительная техника

Подготовьтесь и к такому развитию событий и вооружитесь тремя действенными способами быстрого усмирения конфликтующих.

Способ 1. Техника «принудительного слушания оппонента». Вы неожиданно останавливаете конфликтующих и предлагаете им повторить последние реплики друг друга. Обычно они не в состоянии это сделать, поскольку каждый слышит только себя, а обидчику приписывает те высказывания, которых тот в действительности не говорил. Внезапность вашего вмешательства уменьшает накал страстей и взаимное ожесточение, способствует росту самокритичности.

Способ 2. Техника «обмена позиций». Вы останавливаете оппонентов и просите их поменяться местами, взглянуть на предмет спора с другой стороны. Этот прием обладает универсальной эффективностью, то есть его можно использовать для урегулирования конфликтов любого типа.

Способ 3. Техника «расширения горизонта» спорящих. Вы информируете оппонентов о том, что начинаете очень подробно протоколировать их высказывания (желательно использовать диктофон или видеокамеру). Это может умерить пыл спорщиков. Если же их перепалка продолжается, то подождите, когда они закончат, а потом воспроизведите запись. Как правило, услышав (или увидев) себя со стороны, конфликтующие испытывают стыд за свое поведение. Это помогает нейтрализовать ситуацию.

Однако, используя эти техники, важно не заиграться, не забывайте, что Вы находитесь на совещании, где усмирение не цель, а средство. И если Вы поняли, что оппоненты уже успокоились, то сразу же переключайтесь и направляйте обсуждение в конструктивное русло.

Как понять, что на совещании обостряется конфликт

Обычно на это указывает такое поведение участников:

– говорящего перебивают;

– к собеседнику постоянно по мелочам придираются;

– ускоряется темп беседы, она неожиданно свертывается;

– попытки оппонента совместно найти оптимальное решение возникающей проблемы игнорируются;

– один участник постоянно навязывает свою точку зрения другому;

– оппонент подчеркивает разницу между собой и собеседником не в его пользу;

– открыто проявляется личная антипатия к человеку.

Как проблемное совещание превратить в позитивноеОльга ШЕНКАО,

Директор департамента по управлению персоналом и административной поддержки компании «РЕГИОН»

Пять способов устранить негатив и найти выход из проблемной ситуации Чтобы решить проблему с помощью коллективного разума, действуйте по следующей схеме.– Установите психологический контакт с участниками, говорите «МЫ», чтобы вы-звать ощущение общности.– Совместно ищите выход из ситуации: дайте возможность всем предложить варианты решения и совместно оцените их плюсы и минусы.– Используйте технику бесконечного уточнения: задавайте вопросы каждой стороне, очистите высказывания от эмоций, вычлените рациональное зерно.– Погасите активность инициатора конфликта. На время совещания его желательно разместить в так называемом «мертвом пространстве» (в конце стола, где рядом никто не сидит). Либо наоборот, – усадите его рядом с руководителем, создав психологическое давление.– В конце совещания четко озвучьте выработанное решение – устраните эффект незавершенного действия.

Расскажите участникам, как будет проходить совещание и попросите представить тезисы выступлений

Это нужно для того, чтобы участники свыклись с регламентом мероприятия и потом придерживались установленного порядка. Объясните, как будет проходить совещание: по какому сценарию, в какой последовательности. Объясните, в чем ценность этого мероприятия, какие задачи можно будет решить. Предупредите оппонентов: тот, кто первым обострит конфликт, будет воспринят коллективом негативно, настроит сотрудников и руководство против себя. Обратите внимание докладчиков на форму выступления и манеру изложения материала. Это не должен быть научный доклад или обтекаемая презентация, больше подходящая для выступления на внешних конференциях. Выступление должно быть максимально конкретным, заостренным на проблеме, без воды и объемных введений, без перехода на личности. Порекомендуйте докладчикам избегать длинных предложений. Это усложняет восприятие аудитории. Оптимальная длительность выступления – 7–10 минут. Чтобы определить, насколько правильно докладчики понимают Ваши рекомендации, попросите их выслать тезисы своих выступлений дня за три до совещания. В течение этого времени Вы сможете, в случае необходимос-ти, подкорректировать будущее выступление, направить его в нужное русло.

Пример

Директор по персоналу получил такие тезисы от основного докладчика:

«Практически в каждой компании возникают конфликты между различными отделами. В нашей компании – три функциональных подразделения (юридический отдел, отдел налоговых консультантов и отдел главных бухгалтеров). Между ними также сложились противоречия. Это мешает эффективному обслуживанию определенной категории наших общих клиентов. Вопрос нужно решить в течение ближайшего месяца. Предлагаю обсудить пути решения.

1. Определить способы «передачи клиентов нужной категории» в другой отдел для предоставления новой услуги.

2. Наладить координацию работы курьеров. Расставить приоритеты до-ставки документов.

3. Сформировать пул постоянных клиентов.

4. В основе конструктивной коммуникации между структурными подразделениями компании должна быть доброжелательность».

Ознакомившись с ними, Директор по персоналу посоветовал исключить из выступления пункт 3. Создание пула постоянных клиентов – вопрос, требующий отдельного рассмотрения. Разрешение противоречий между подразделениями – и без того емкая задача, поэтому стоит сконцентрироваться именно на ней, отбросив все другие вопросы.

Как проблемное совещание превратить в позитивноеКонстантин БАКШТ,

генеральный директор компании «Капитал-консалтинг»

Чтобы проблемные совещания были успешными, не обязательно стучать кулаком по столу Достаточно четко придерживаться протокола, обеспечивать соблюдение регламента совещания, контролировать обсуждение, не допуская при этом длинных лирических отступлений и затяжных дискуссий. Мягкий, корректный, но при этом организованный и настойчивый модератор вполне с этим справится.Если не удается прийти к нужному решению, вернитесь к тому, ради чего совещание вообще было созвано. И задайте участникам вопрос: какие цели планировалось достичь с помощью сове-щания?

Не совмещайте проблемное совещание с другими видами заседаний

Иначе не будет толку ни от одного из них. Отдельно проводите отчетно-контрольные совещания, где ведущий – руководитель отдела, и инструктивные совещания, где ведущий – тренер или эксперт. И отдельно приглашайте ключевых лиц компании для проблемных совещаний. Ведь участники должны быть полностью сконцентрированы на решении проблемного вопроса (или вопросов). Если на повестке дня несколько проблем, то необходимо правильно расставить их очередность: от более простой к более сложной.

Документально зафиксируйте результаты совещания

Если участники не могут определиться, какой из вариантов решения считать правильным, то выносите вопрос на голосование и принимайте решение большинством голосов. После оглашения результатов могут остаться люди, недовольные ими. Роль модератора – нейтрализовать возникшее недовольство и желательно непосредственно на совещании убедить оппозиционеров занять конструктивную позицию. Ведь решение соответствует стратегии компании и разделяется руководством.

Чтобы в компании был правовой инструмент контроля за исполнением принятого решения, поручите секретарю вести протокол совещания *. А в конце собрания озвучьте основные положения протокола и проекта приказа об исполнении решений. Окончательно оформить протокол и приказ Вы можете уже после совещания. Дайте участникам возможность прочитать и подписать протокол, ознакомьте с протоколом и приказом коллектив компании.

Оцените эффективность совещания

Если когда-то еще в компании возникнет необходимость провести проблемное совещание, то позитивные результаты предыдущего могут стать лишним аргументом для скептиков, не верящих в то, что есть смысл в таких мероприятиях. Показателями успешности совещания являются следующие обстоятельства:

– участники активно обсуждали проблему;

– каждый человек смог выразить свое мнение, его идеи и предложения были услышаны остальными;

– модератор обобщил мнения и ценные предложения всех участников совещания;

– был найден способ решения проблемы;

– разработан план дальнейших действий;

– результат групповой работы получил одобрение вышестоящего руководства, акционеров или коллектива предприятия;

– решение исполнено без существенных отклонений.

Как проблемное совещание превратить в позитивное

*
Порядок ведения протокола совещания определен ГОСТом Р 6.30-2003 (Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов).


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль