Как с помощью программы лидерства повысить прибыль компании

579
Нужно сделать так, чтобы 8 000 сотрудников комбината захотели работать качественно, были вовлечены в изменения. Что предпринять для их мотивации?

Как с помощью программы лидерства повысить прибыль компанииТатьяна НОВИКОВА,руководитель управления по персоналу компании «Монди СЛПК»

Опыт целлюлозно-бумажного комбината. Алгоритм действий

Осенью 2010 года компания «Монди СЛПК» вложила в модернизацию производства 545 млн евро. Казалось бы, теперь ничто не мешает получать больше прибыли. Ведь качество продукции повысится, объемы выработки увеличатся. Но исследования показали, что одной модернизации недостаточно. Станки обслуживаются людьми. И нужно сделать так, чтобы все 8 000 сотрудников захотели работать качественно, были вовлечены в изменения.
Расскажу, как мы смогли добиться этого. Предварительно мы проанализировали данные исследований Gallup и поняли, что во всем мире вовлеченность сотрудников в преобразования, в процесс принятия решений и оптимизацию производства позитивно отражается на бизнес-результатах. Но как за короткий срок повысить вовлеченность всех сотрудников? Быстро провести тренинги для всех 8 000 работников вряд ли удастся. Стало ясно, что нужно поработать с руководителями всех уровней, создать сильную управленческую команду, которая сможет сподвигнуть подчиненных на эффективную работу. Руководители должны действовать слаженно и четко как настоящие лидеры. Поставив перед собой эту задачу, мы обратились в глобальную школу лидерства (Global Leadership School, США) с просьбой разработать специальную программу для руководителей нашей компании. Когда она была готова, мы запустили проект «Инициатива развития корпоративных лидерских качеств». Считаем, что реализовали его весьма успешно. Как все происходило?
О компании«Монди СЛПК» – один из крупнейших производителей целлюлозно-бумажной продукции в России. Предприятие специализируется на выпуске газетной бумаги и картона топ-лайнер, а также бумаги для офисов. Наиболее известна та, которая выпускается под названием «Снегурочка». Она четырежды становилась «Брендом года в России». Название предприятия состоит как бы из двух частей. Слово «Монди» (MONDI) указывает на то, что комплекс входит в международную компанию по производству бумаги и упаковки, основанную в Южной Африке в 1967 году. Сейчас в ней 113 предприятий, которые находятся в 35 странах мира, включая Россию. А аббревиатура «СЛПК» расшифровывается как Сыктывкарский лесопромышленный комплекс. Он контролирует семь лесозаготовительных филиалов, целлюлозный завод, ТЭЦ и комплекс очистных сооружений.

У всех ли руководителей развивать лидерские качества?

Да, мы решили, что нужно вовлечь в этот процесс управленцев всех уровней. Иначе эффективность не будет высокой. Но всех руководителей мы разделили на четыре группы – так называемые группы управления: члены правления, руководители высшего звена, менеджеры среднего звена и управленцы первого звена.

В отличие от распространенной практики – проводить обучение управленцев один или два раза в год – мы решили, что обучение лидерству будет идти в течение всего года. Ввели правило: раз в месяц руководители проходят тренинг, занимающий не больше чем полдня. Программа была составлена так, что занятия проходили то в группе, то индивидуально. Проводить тренинги поручили специалистам управления персоналом, членам правления компании и (отчасти) нанятым сторонним консультантам.

Заранее готовьте управленцев к обучению

Мы тщательно информировали их о том, как будет проходить процесс обучения и развития, с какой целью, что требуется от участников. Для этого генеральный директор, члены правления компании и HR-служба подготовили презентации и выступали с ними перед сотрудниками. В презентациях была отчетливо сформулирована главная мысль: управленцев научат эффективнее взаимодействовать с командой, чтобы добиваться высоких результатов. Иначе говоря, мы всячески подчеркивали, что это в интересах руководителей. Они узнают о прогрессивных и современных методах лидерства и управления людьми. Благодаря этому менеджерам будет легче руководить подчиненными, а подчиненные станут работать лучше, так как повысится их лояльность к работодателю.

Разработайте «Модель Зрелого Лидерства» – наиболее важные инструменты развития

С самого начала было ясно, что все лица, задействованные в программе, должны говорить на одном языке и применять единые инструменты. Для этого и была создана «Модель Зрелого Лидерства» (Leadership Maturity Model), в которую включены семь наиболее важных инструментов .

Инструмент 1. «Лидерский климат». По сути, это описание различных стандартов (поведения, качества продукции и работы), а также существующих в компании ценностей (справедливость, соблюдение договоренностей, ясность и прозрачность внутренних процессов). Опираясь на эти стандарты и ценности компании, управленец сможет выявить и устранить все, что мешает быстрой слаженной работе, к примеру излишние процедуры или правила. Кроме того, стандарты и ценности являются для руководителя по сути «подсказками»: как формировать командный дух и поддерживать необходимый климат в своем отделе, вовлекать сотрудников в процесс оптимизации производства.

Как с помощью программы лидерства повысить прибыль компанииАлексей СТЕПАНОВ, директор центра корпоративного обучения и развития «Альфа-банка»Лидерская программа будет успешной, если участники поймут, что приобретутОдна из пяти корпоративных ценностей «Альфа-Банка» – «Стремимся к лидерству». Есть несколько ключевых направлений в работе по развитию лидерства. Для старшего менеджмента мы раскрываем темы лидерства в рамках проекта «Мастер управления». Для руководителей и ключе-вых экспертов у нас есть программа «Альфа-Клуб». Она состоит из двух проектов: «Альфа менеджмент Клуб» и «Альфа эксперт Клуб». Первый создан для того, чтобы разрабатывать и реализовывать стратегию, миссию, ценности банка. Другой проект направлен на повышение вовлеченности экспертов и на их активное участие в реализации стратегических инициатив банка. Важно понять, когда лидерские программы успешны. Ответ: если ее участники понимают, что программа может им дать, что им придется делать, чтобы достичь успеха, какие стратегические проекты они смогут возглавить (или участвовать в них).

Инструмент 2. «Процент успеха». Позволяет наиболее эффективно распределять время, ресурсы и ответственность, делегировать полномочия, грамотно расставлять подчиненных на различные участки работы, распоряжаться финансами (если это входит в обязанности).

Пример

В крупной торговой компании есть штатное расписание. Сотрудники занимают свои должности согласно этому расписанию и выполняют те обязанности, которые предусмотрены должностью. Весной повысился спрос на товары для сада и огорода, а также для ремонта офисов и квартир. В отделах, отвечающих за эти товары, самый настоящий ажиотаж. Сотрудники буквально носятся, стремясь выполнять заказы, но все равно не успевают. Зато в другом отделе, отвечающем за реализацию оптовикам и частным лицам обогревательных приборов и батарей, тишина. Сотрудники этого отдела сидят и уныло смотрят на коллег, которые не могут присесть. Ведь это не их участок и помогать коллегам они не обязаны. Задача руководителя – исправить ситуацию. Нужно перераспределить персонал так, чтобы качественно обслужить клиентов и не загонять работников. Управленец так и поступил: в отделе батарей оставил одного человека, а остальных перебросил в другой. Клиенты получили заказы вовремя, общие результаты компании не упали.

Инструмент 3. «Техника “Пилот”». Объясняет, как должен действовать руководитель, когда меняется производственный процесс, вносятся коррективы в функциональные обязанности сотрудников, трансформируется характер их взаимодействия.

Инструмент 4. «Ситуационное лидерство». Помогает управленцу правильно действовать в конкретных ситуациях, в том числе в проблемных. Кроме того, руководитель должен учитывать не только сложившуюся ситуацию, но и уровень развития сотрудников, их профессиональные и психологические возможности.

Инструмент 5. «Техника “Третья точка”». Это набор приемов и методов разрешения конфликтов: как вести себя с конфликтующими сторонами, как погасить эмоции и настроить всех на конструктивный лад, что именно говорить и делать.

Пример

В финансовой корпорации постоянно конфликтовали два отдела – по продаже ценных бумаг и по реализации основных средств предприятий, входящих в корпорацию. На первый взгляд было непонятно, в чем причина противостояния. Зоны ответственности отделов четко разделены, их функции и задачи не пересекаются. Почему же представители отделов так усиленно пытаются скомпрометировать друг друга? Опытный HR-менеджер стал вести наблюдение за отделами. Пообщавшись с другими сотрудниками, он выяснил: перед продажей основных средств нередко требуется провести их оценку. Это делает профессиональный оценщик. За то, что его наймут и щедро заплатят, он дает откаты. А так как четко не прописано, какой именно отдел нанимает оценщика, то каждый стремится успеть раньше (ради откатов). И если не получается, катит бочку на противников. Конфликт был быстро разрешен: право нанимать оценщика закрепили за одним отделом и выработали механизм борьбы с откатами. Самых активных борцов за откаты уволили.

Как с помощью программы лидерства повысить прибыль компанииТатьяна ИЛИОПУЛО, заместитель директора по персоналу и организа-ционному развитию группы компаний «Новард»Учите руководителей быть лидером – уметь слышать подчиненныхПосле ребрендинга у нас появилась еще одна корпоративная ценность – лидерство. Чтобы следовать ей, мы сформировали программы развития лидерских качеств сотрудников. Недавно, например, организовали тренинг «Обратная связь по результатам оценки». Руководители научились профессионально проводить с подчиненными оценочные беседы. В ближайшее время планируем обучить управленцев навыкам фасилитации, чтобы они умели находить решения на оперативных совещаниях и мозговых штурмах. Для топ-менеджеров организуем индивидуальное обучение по стратегическому и мотивационному лидерству. А резервистов обучаем управленческим навыкам. Сейчас упор делаем на руководителей, потому что им не помешает научиться слышать своих подчиненных, воспринимать их критику и своевременно решать проблемы вместе со своей командой.

Инструмент 6. «Метод ретроспективы». Позволяет анализировать тенденции в работе команды, выявлять факторы успеха, причины поражений, находить пути оптимизации процессов.

Инструмент 7. «Девять комнат принятия решений». Технология принятия решений, которая способствует оптимальному вовлечению сотрудников в процесс обсуждения и анализа проблемы. Обеспечивает согласованность действий в команде.

Программу развития лидерства проводите на основе практической работы компании

Не случайно ежемесячные тренинги проводятся после совещания у генерального директора. На совещании становится ясно, какая проблема (или несколько проблем) сейчас наиболее актуальна. Тогда из семи перечисленных выше инструментов выбираются те, с помощью которых эта проблема может быть решена, и проводится тренинг. В ходе занятия руководители и находят решение. Но самое ценное – они видят, как, собственно, применяются и работают конкретные теоретические инструменты на практике.

В принципе всех руководителей обучают владению этими инструментами лидерства. Но в реальности лишь члены правления компании и топ-менеджеры используют все семь инструментов, менеджеры среднего звена – только пять, руководители низшего звена – три наиболее востребованных. Допустим, «Ситуационное лидерство», «Техника “Третья точка”» и «Девять комнат принятия решений».

После обучения исследуйте лидерский климат

Это необходимо для того, чтобы определить, улучшился ли лидерский потенциал и уровень управления людьми. После того как выявите тенденцию, посмотрите на бизнес-результаты компании. Если лидерский потенциал вырос, финансовые показатели улучшились, можно предположить, что обучение не прошло даром.

Чтобы изучить лидерский климат, составьте анкету (опросник). У нас он состоял из девяти разделов, в каждом из которых мы сформулировали несколько ключевых вопросов. Эти разделы, по сути, критерии лидерства. Вот они: «Прозрачность» (ясность процессов), «Ненужные правила» (сколько ненужных положений и регламентов осталось в компании), «Участие» (вовлечение сотрудников в проекты и ответственность), «Эффективность» (результаты работы и обучаемость), «Обратная связь» (слушают ли сотрудников в компании), «Командный дух» (вовлеченность и слаженность действий), «Ценности» (этические нормы), «Начальник» (взаимодействие с руководством), «Руководство» (оценка стиля управления).

Разработав вопросы, предложите сотрудникам поучаствовать в опросе, раздайте им анкеты и попросите их заполнить. Затем обработайте результаты. И сверьте с тем, что было год назад. Иначе говоря, используйте принцип «сейчас» и «12 месяцев назад».

Пример

В опросе 2011 года, проведенном в компании «Монди СЛПК», участвовали 567 управленцев. По восьми разделам из девяти опросника результаты по сравнению с прошлым годом заметно улучшились (в среднем на 30–40 %). Лишь по одному из разделов – «Ненужные правила» – ничего не изменилось. Все это показало, что компания не зря тратила время, средства и энергию (руководства, преподавателей), чтобы повышать доверие и преданность сотрудников. Бизнес-показатели за год выросли на 50 %.

Как с помощью программы лидерства повысить прибыль компанииАлександра ЛАРИНА, заместитель генерального директора по персоналу группы компаний «Специальные Системы и Технологии»Нельзя стать лидером, не будучи профессионалом своего делаВ нашей компании слово «лидер» – почти синоним слову «профессионал». У нас нельзя стать лидером, не будучи профессионалом. Поэтому мы уделяем большое внимание развитию профессиональных навыков и знаний сотрудников, а также их личностных качеств. Для этого мы организуем внутрикорпоративные тренинги. Технические специалисты имеют уникальную возможность участвовать в реализации крупных проектов общероссийского значения. В компании регулярно проводятся творческие конкурсы. Это позволяет выделить наиболее перспективных сотрудников и включить в кадровый резерв. Для него мы проводим специальные тренинги управленческих навыков. В нашей корпоративной газете «КПД 100 %» мы рассказываем об историях успешной карьеры – пример коллег всегда заразителен. Результат: более половины топ-менеджеров выросли в компании.

Повторяющиеся пожелания сотрудников объедините в «группы повышенного внимания»

Когда мы проводили опрос, то предложили сотрудникам высказывать свои пожелания по улучшению лидерского климата и повышению удовлетворенности работой. Это очень полезная информация. Затем все наиболее часто повторяющиеся пожелания собрали в группы. Мы назвали их «группами повышенного внимания». Всего их у нас получилось шесть. Вот они:

1. Совместные встречи. Сотрудники хотели бы, чтобы руководители проводили с ними короткие встречи и обсуждали рабочие проблемы, давали обратную связь.

2. Усовершенствование системы поощрения. Работники просят предусмотреть больше градаций по размерам вознаграждений и случаев, за которые оно может быть выплачено.

3. Вовлеченность в принятие решений. Пожелание выстроить более эффективную систему коммуникаций руководителей и подчиненных в подразделениях.

4. Развитие творческого потенциала. Молодые специалисты не против, если их будут чаще вовлекать в различные проекты.

5. Эффективное управление временем. Подчиненные хотели бы чаще получать от руководителей краткосрочные задачи.

6. Обеспечение безопасности на рабочем месте. В эту группу вошли пожелания по оснащению рабочего места, а также о мерах по защите от производственных травм и аварийных ситуаций.

Благодаря опросу мы знаем, что сделать, чтобы повысить лояльность сотрудников, их мотивацию, вовлеченность в улучшение производственных процессов. А значит, есть еще возможности улучшать производственные показатели.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 83.33%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 16.67%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 0%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль