Конфликт в верхах: как примирить руководителя и зама

289
Руководитель отдела продаж и его заместитель конфликтуют. Как их примирить? Или лучше перевести кого-то в другой отдел? Как быстро оценить качество обучения руководителей среднего звена, не прибегая к сложным расчетам? Ответы на эти вопросы вы найдете, прочитав статью.

Руководитель отдела продаж и его заместитель конфликтуют. Как их примирить? Или лучше перевести кого-то в другой отдел?

Когда стала вакантной должность руководителя службы продаж, гендиректор поручил мне найти нового руководителя на стороне. На это ушло полгода, а все это время обязанности начальника службы выполнял заместитель. И вот, наконец, появился новый глава службы продаж. Но возникла другая проблема. Между ним и заместителем постоянно происходят стычки. Иногда прямо на совещаниях службы в присутствии подчиненных. В основном споры и дискуссии носят профессиональный характер. Но сотрудникам неуютно. Причем то руководитель службы, то его заместитель приходят ко мне и жалуются друг на друга. Я предложила разделить службу на два отдела, и во втором назначить руководителем нынешнего заместителя. Но гендиректор не одобрил эту идею. Сказал решить иначе, но ни одного, ни другого не увольнять. Подскажите, как решить эту проблему?

Анна М., руководитель HR-службы (г. Самара)

Подобные ситуации, к сожалению, встречаются в работе каждого HR-специалиста. И нередко. Разберитесь, в чем причина. Скорее всего, дело в том, что Вы не обозначили четко заместителю, может ли он быть повышен в должности в перспективе или будет просто выполнять свои прежние обязанности при новом начальнике. Если сотрудник в течение полугода, пока Вы искали руководителя отдела, по сути управлял этим отделом, то, вероятно, он надеялся на повышение. А назначение управленца со стороны стало для него неожиданностью, вызвало обиду. Потому заместитель и стал себя вести так, что начались конфликты.

Думаю, если бы Вы заранее озвучили условия, при которых он мог быть назначен на руководящую должность, поставили ему конкретные задачи, которые нужно решить, чтобы получить повышение по службе, а человек не выполнил эти условия и не решил задачи, то обиды бы не было. Не было бы у него и вопросов, почему начальником отдела стал специалист со стороны.

Что предпринять сейчас, чтобы разрешить конфликт и при этом удержать сотрудников? Если так получилось, что генеральный директор не хочет терять ни одного из них, но при этом запрещает разделять отдел на две части, тогда все же постарайтесь в существующей сейчас структуре выделить для заместителя зоны ответственности, в которых он сможет принимать решения.

Затем поговорите тет-а-тет с каждым из сотрудников. Пусть они выскажутся о ситуации, о причинах конфликтов. Вы поймете, из-за чего возникло недоверие – из-за какой-то конкретной причины или из-за открытой конкуренции. Если все дело в конкуренции, объясните новому руководителю, что опытный заместитель, хорошо знающий бизнес-процессы в организации, – это только плюс. Ни о какой конкуренции всерьез говорить не стоит, так как новый человек уже назначен начальником.

Успокоить заместителя, показать ему, что его ценят, будет сложнее. Если есть возможность, подключите к этому генерального директора. Пусть он поговорит с сотрудником и подтвердит, что не хочет терять его, знает, что он – великолепный специалист.

В будущем не забывайте: чтобы свести подобные конфликты к минимуму, практикуйте открытую коммуникацию с сотрудниками на всех этапах их взаимодействия.

Как быстро оценить качество обучения руководителей среднего звена, не прибегая к сложным расчетам?

Мы организовали обучение для наших руководителей среднего звена технологиям делегирования полномочий и постановке целей подчиненным. Выбрали тренинговую компанию, разработали программу. Обучить всех руководителей сразу не представляется возможным, поэтому разделили их на три группы. После того, как первая группа отучилась, гендиректор попросил быстро оценить, была ли польза. И исходя из этого, решать, проводить ли обучение для других групп – второй и третьей. Подскажите, как можно оперативно и легко оценить эффективность обучения, не прибегая к сложным инструментам, скажем, к тому же ROI и прочим, предполагающим сложные расчеты.

Сергей Л., Директор по персоналу (г. Омск)

Конечно, Вам стоило подготовиться к оценке эффективности обучения заранее – еще до того, как прошел тренинг для первой группы. В идеале так и нужно поступать. Особенно в такой ситуации, когда бюджет на обучение ограничен, и нужно показать, что оно полезно, по итогам обучения первой группы.

Как это можно сделать оперативно? Предложу несколько вариантов на выбор. Первый: если в вашей организации периодически проводится оценка «360 градусов», то оцените этим методом работу менеджеров, прошедших обучение, сейчас. Полученные данные сравните с теми, которые числятся за этими же менеджерами по итогам предыдущей оценки.

Второй вариант: разработайте кейс, приближенный к рабочей ситуации, и попросите руководителей предложить решение. Оцените эти решения – посмотрите, демонстрируют ли управленцы знания и навыки, которые должны были получить на тренинге.

Хотела бы также дать несколько советов, как сделать обучение максимально эффективным. Рекомендую сформировать комплексную программу развития менеджеров, а не проводить обучение по развитию отдельно взятых компетенций, затрагивающих, например, только постановку целей. Чтобы эта программа была успешной, она должна быть основана на модели компетенций, которая разработана конкретно в вашей организации. Данная программа должна включать разные учебные мероприятия, например, мастер-классы, круглые столы, обмен опытом.

Кроме того, стоит позаботиться не только о самой программе обучения. Важно, чтобы топ-менеджеры на практике демонстрировали своим подчиненным – менеджерам среднего звена – желаемое поведение. Когда менеджер видит, как нужно ставить цели и как правильно делегировать полномочия, он будет стараться транслировать данный подход и своим подчиненным.

Елена ЛОГИНОВА, cтарший вице-президент, Директор департамента по работе с персоналом банка «Ренессанс Кредит»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль