Как организовать управленческие поединки и научить убеждать

390
Крупная компания, которая специализируется на производстве и установке пластиковых окон, открыла новые сервисные пункты в столице и регионах. Каждые полгода подводили итоги их работы, и через полтора года стало ясно: 45% новых пунктов отстают от других по числу заказов. Чтобы выяснить причину, провели оценку персонала. Результат: руководители пунктов почти не владеют навыками ведения переговоров с клиентами, а также с подчиненными, не способны убедить их в чем-то. О том, как исправить ситуацию, читайте в статье.

Когда HR-менеджеры посмотрели личные дела управленцев тех сервисных пунктов, которые числятся в отстающих, то заметили, что эти руководители раньше работали в компаниях, где не требовалось заниматься прямыми продажами. Иначе говоря, управленцам редко приходилось встречаться с клиентами, презентовать услугу или товар, отвечать на въедливые вопросы, убеждать людей и подводить их к заключению сделок. В основном начальники пунктов занимались директ-маркетингом (рассылали буклеты и описание предложения с прайс-листом), а также телефонными продажами. А в этой компании надо работать, лично контактируя с потенциальными клиентами.

То, что начальники неумело управляют подчиненными, также объясняется предыдущим опытом работы. Руководители пришли из крупных компаний, где зоны ответственности четко поделены и механизмы контроля отлажены. Выслушав эти доводы, генеральный директор попросил Директора по персоналу найти способ, с помощью которого можно быстро улучшить навыки общения руководителей сервисных центров, наделить их даромубеждения, научить разговаривать с клиентами и сотрудниками. И HR-директор подумал об управленческих поединках, о которых он слышал на одной из конференций. Это такие короткие (не больше 20 минут) дискуссии двух начальников на заданную тему, связанную с работой. Технологию управленческого поединка разработал директор Таллиннской школы менеджеров Владимир ТАРАСОВ. Задача Директора по персоналу – правильно организовать такие интеллектуальные состязания, чтобы они дали нужный результат.

Ценности, которые воспитывают управленческие поединки

– Быть, а не казаться
– Говорить себе правду
– Строить горизонтальную карьеру
– Видеть большую цель
– Уметь радоваться неудаче
– Не просить и не жаловаться
– Управлять из любой точки
– Делать не человеку лучше, а человека лучше
– Выбирая путь, думать, кто по нему пойдет

Проводите поединки не в офисе! Количество участников – не больше 20 человек

Офис не подойдет, так как участники не смогут отключиться от рабочих проблем. А Вам нужно, чтобы управленцы «выпали» из офисной реальности, раскрепостились и раскрылись. Если есть возможность, устройте поединки за городом, арендовав зал в Доме отдыха или в пансионате. Если выезжать за город нет возможности, найдите подходящее место в городе: например, в одном из театров, когда там нет представлений и зрительный зал пуст. Отберите участников. Оптимальное количество – до 20 человек. Тогда у Вас получится до десяти пар, и интеллектуальные состязания сложатся в нужном ритме –каждой паре не придется долго ждать своей очереди.

Внимание!

С кем руководителю среднего или высшего звена придется дискутировать, он не должен знать заранее. Тренер объявляет, кто входит в пару, непосредственно в тот момент, когда приглашает участников в круг или на сцену, откуда их всем будет видно. Задание (кейс) участники поединка также получают уже непосредственно в начале поединка. Кто какую роль будет исполнять (в кейсе ведь есть действующие лица), решает жребий. Поединок длится 15–20 минут. Остальные управленцы в это время наблюдают за дискуссией.

Лучше пригласите тренера, который специализируется на управленческих поединках

Тренер (если он действительно профессионал) будет грамотно модерировать поединки управленцев, которые часто напористы, грубоваты, эмоциональны, сможет предотвратить конфликт или успокоить проигравшего участника. Кроме того, он выдает кейсы – описание ситуаций, для которых потребуется найти решение. А в процессе или после состязания тренер обеспечивает обратную связь: разъясняет, что было удачно, а что не очень, как нужно было повести себя каждому участнику и как выстроить диалог, чтобы быть более убедительным.

Если же пригласить тренера не представляется возможным, выступите в его роли сами. Наверняка, Вы сможете заметить, когда поединок начнет приобретать черты противостояния, и скорректируете это. Не исключено, что даже если Вы сможете пригласить профессионального тренера, все равно Вам придется помочь ему выработать такие кейсы, которые близки специфике вашей компании – дать представление об особенностях работы руководителей, их главных сложностях и проблемах, целях и задачах, об их подчиненных.

Вебинар 12 апреля "Создание и развитие успешной команды в сложных экономических условиях"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Практики командообразования серьёзно меняются в последние 2-3 года. Создание и управление командами в компаниях становятся более нацеленными на увеличение эффективности, практикоориентированными, совмещенными с проектами компании. На мероприятии мы обсудим новые принципы работы с командами, такие, как: динамическая оценка, событийное научение, взаимные тренировки, метод маленьких глотков, вовлеченность в обучение, self-коучинг и сквозное командообразование

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Комментирует Ольга ДЕМИДОВА,
управляющий партнер компании RichartsMeyer I Recruitment Group

Консультант компании играет роль привередливого или недовольного клиента, а сотрудник решает, как себя вести

Мы выбрали для управленческих поединков такой формат, так как он отвечает нашим задачам. Один играет роль сложного клиента, а второй участник должен предложить практическое решение проблемы, продемонстрировав при этом, что понимает потребности клиента и готов оперативно их удовлетворить. Остальные сотрудники обсуждают, как шла беседа сотрудника с «клиентом», разбирают ошибки, предлагают свои варианты того, как можно было построить диалог. Так вырабатываются навыки грамотного ведения переговоров и умение быстро реагировать на запросы наших клиентов

В первый день – не поединки, а подготовка, тренировка. На пары управленцы разбиваются сами

Перед интеллектуальными поединками психологически подготовьте людей. Пригласите специалистов, которые смогут рассказать об управленческих методах и стратегиях, о разновидностях конфликтов и способах их решения. Затем предложите управленцам потренироваться – попробовать провести диалог по какой-либо теме и проблеме. Описание проблем пусть раздаст тренер (либо Вы, если ведете тренинг). После этого нужно дать участникам самостоятельно разбиться по парам, чтобы тренировочные диалоги прошли с меньшим стрессом для управленцев. Скорее всего каждый выберет друга или знакомого, то есть человека, с которым налажен контакт и чьи ценности близки.

Тренер дает установку: разберите проблему, обсудите ее, предложите варианты решения. Но самое главное – попробуйте услышать собеседника, оценить его сильные стороны. Помните: жесткий диалог с незнакомым спарринг-партнером на публике в первый день не допустим. Участники еще относятся к тренингу с опаской и пока не готовы откровенно дискутировать.

Тренер наблюдает, как ведет себя каждый из участников, подмечает, какие доводы он приводит, как позиционирует свое решение, насколько агрессивен в споре. Словом, составляет психологический портрет каждого управленца. Это понадобится тренеру (ведущему) на второй день тренинга.

Внимание! Если тренер, которого Вы пригласили, норовит устроить самые настоящие поединки в первый же день тренинга, то скорее всего он не специализировался на таком виде занятий.
Во второй день – настоящие поединки. Пары формирует тренер

Тренер старается выбирать и ставить в пару людей, противоположных по психотипу, а также по манере аргументировать свои соображения. Учитывается и степень эмоциональности управленцев. Поэтому не удивляйтесь, если в паре с «правдолюбцем» окажется «манипулятор», а человека, имеющего навыки ведения переговоров, тренер поставит с тем, у кого вообще нет подобного опыта. Один (слабый) должен учиться на ходу, подтягивать уровень, другой (сильный) – вырабатывать навык соизмерять свои силы и не «забивать» сразу слабого противника. Тренер должен призвать такого человека поиграть, постараться сделать поединок интересным. То, что в пары в качестве спарринг-партнеров объединяются совершенно разные люди, имеет свой смысл: они должны постараться понять другого, подметить логику его мышления и даже шуток1.

Пример

Когда в IT-компании проводили управленческие поединки, одну из пар тренер сформировал из директора по рекламе Александра С. и главного бухгалтера Светланы Т. Ведущий дал этой паре такой кейс: «В компании продавцы-консультанты розничной службы раз в год проходят аттестацию. Заместитель генерального директора хочет провести обучение и аттестацию и в оптовой службе. Но один из опытных оптовиков, который работает в компании 19 лет и является лучшим продавцом, не хочет в этом участвовать. Готов даже уволиться. Вопрос: как и сотрудника сохранить, и не отменять для него обучение и аттестацию?» По жребию Александр С. в поединке должен играть роль зам. генерального директора (ЗГД), а Светлане Т. досталась роль оптовика – менеджера по продажам (МП). Вот каким получился их поединок.

ЗГД: У нас планируется обучение и аттестация в компании. Насколько я понял, у Вас есть какие-то сомнения. Они касаются обучения или аттестации?
МП: Ну, я уже высказывал свои сомнения в той методике, которая у нас внедрялась предварительно…
ЗГД: Обучения или аттестации?
МП: И того, и другого… Я уже указывал, что аттестация у нас слишком формальная — тесты. Но тесты не имеют отношения к реальности. Нужно делать или кейсы, или деловые игры.
ЗГД: А само обучение Вас устраивает? Вы готовы пройти курс обучения, чтобы усилить свои слабые зоны?
МП: Вы считаете, что я должен проходить обучение?
ЗГД: А Вы считаете, что Ваши продажи улучшить нельзя?
МП: Ну, мне всегда говорили, что я лучший продавец здесь, и через 19 лет работы я поверил в это.
ЗГД: Вы раньше каждый год увеличивали свои продажи на 20%. А теперь Вы остановились и больше увеличивать свои продажи не можете?
МП: Нет, я думаю, что буду и дальше расти…
ЗГД: Тогда мы сейчас переработаем методику аттестации с учетом Ваших замечаний. Через неделю аттестация начинается, и Вы в ней участвуете, так?
МП: Ну, я бы хотел еще увидеть ту методику, которая будет разработана…

Комментирует Оксана РУСТАМОВА,
заместитель генерального директора по развитию персонала компании INTELLECTUAL CAPITAL

Устройте каждому управленцу поединок с тренером. Тогда все получат хороший опыт ведения переговоров

На одном из тренингов по продажам участниками поединка были директор по продажам, поднаторевший в жестких переговорах, и молодой сотрудник, не имеющий опыта публичных дискуссий. Изначально силы были неравны, а исход – предрешен. Пришлось прервать тренинг на час, чтобы успокоить проигравшего. На следующем тренинге мы решили провести поединки иначе – так, чтобы одним из спарринг-партнеров у каждого сотрудника был квалифицированный тренер. Люди получили богатый опыт в переговорах: как уходить от неудобных вопросов клиента, как ответить на прямое обвинение в непрофессионализме, как пресечь враждебные выпады агрессивного собеседника. Важно уметь выйти из таких переговоров, не потеряв лицо и оставив возможность для дальнейшего общения.

Не важно, кто победитель в поединке! Главное – разобрать, насколько убедительными были участники

В роли судьи обычно выступает тренер – за ним остаются последнее слово и решение, кто победитель. Когда партнеры заметно неравны, то понять, кто сильнее, могут даже зрители (наблюдая за поединком со стороны, они видят, кто из оппонентов победил. Так, в примере выше это заместитель гендиректора). Но случается, что управленцы ведут дискуссию примерно на одном уровне, и каждый из них уверен, что победа за ним. Тренер должен в таком случае попросить каждого оппонента прокомментировать свое выступление, объективно оценить самого себя. Потом тренер выбирает сильнейшего и объясняет, почему ему присуждена победа. Поединок – это не светская беседа, участники должны хотеть достичь результата и победить. Но нельзя допускать, чтобы у проигравшего остался негатив. Следите, чтобы тренер демонстрировал конструктивный подход.

Пример

На тренинге по управленческим поединкам в крупной инжиниринговой компании тренер задал такой кейс: «В отделе работают два сотрудника: один – опытный, работает давно; другой – родственник директора компании, работает недавно, окончил престижный зарубежный институт. Предстоит ответственная командировка в Европу для переговоров с важными партнерами. Бюджет на командировку ограничен, начальник отдела может взять с собой только одного сотрудника. Кого взять – молодого или опытного? Молодой может быть полезен тем, что знает английский язык и менталитет европейцев, опытный – разбирается в нюансах продукции. Директор компании хочет отправить на переговоры своего родственника». Руководителю отдела сбыта по жребию выпала роль генерального директора. Он обосновывал свое желание направить в командировку молодого сотрудника так: «Ответственное задание мотивирует молодого человека в дальнейшем работать ответственно, а мне нужно думать о подготовке преемника». Роль начальника отдела досталась руководителю службы рекламы. Он настаивал на том, что необходимо отправить в Европу опытного специалиста, который сможет в сложной ситуации подобрать убедительные профессиональные аргументы. Когда поединок закончился, тренер объявил, что победил начальник отдела (на самом деле руководитель службы рекламы), хотя отметил, что спарринг-партнеры упустили самый простой способ разрешения ситуации – отправить в командировку обоих сотрудников, предложив каждому частично оплатить поездку самостоятельно.

Какие навыки отрабатывают руководители в ходе управленческих поединков

Навык 1. Слышать оппонента. Тренер требует соблюдать правило: дай высказаться собеседнику, а потом скажи сам, вникай в смысл фраз. Порой с одних и тех же выражений люди считывают разный смысл. Участников поединка просят переспрашивать друг друга, уточнять: «Правильно ли я понял, что Вы хотите…»
Навык 2. Проявлять гибкость. Участникам поединков объясняют: если дискуссия зашла в тупик, не бойтесь поставить точку либо даже повернуть назад, к началу развилки, и пойти по другой дороге. Есть пословица: сила рыбы в том, что она умеет плавать, слабость рыбы в том, что она не умеет не плавать. Руководитель должен уметь и плавать, и не плавать, когда это нужно.
Навык 3. Принимать решения в условиях неопределенности. В бизнесе не всегда возможно оценить ситуацию целиком. Требование к управленцу: пользуясь логикой и знаниями, дорисовать картину и быстро принять оптимальное решение. Особенно важно это, если время ограничено.

Проследите, говорит ли тренер, чтобы управленцы не боялись ошибаться

Если этого не сделает приглашенный тренер, сами скажите руководителям: умение эффективно проводить переговоры надо нарабатывать так же, как, к примеру, способность быстро ездить на лыжах. Во время учебы надо делать ошибки, чтобы не совершить их потом в работе. Тем более, спор на публике – ситуация однозначно стрессовая, и избежать в такой ситуации ошибок просто невозможно!

Пример

На тренинге в торговой компании тренер дал двум управленцам, которые должны провести поединок, такой кейс: «У компании накопилась задолженность перед подрядчиками. На счетах недостаточно денег, чтобы ее погасить. Но нужно удержать подрядчиков от резких действий по отношению к компании. Продумайте возможные варианты развития событий». Один управленец настаивал на том, чтобы искать способы оттянуть расчеты с подрядчиками – провести с ними переговоры, на которых честно сказать: «Мы готовы погасить долг, но не сегодня, а через некоторое время. За этот период мы предпримем следующие шаги: урежем бонусы менеджерам, сократим расходы». Другой участник поединка предлагал не совсем чистоплотные варианты действий, в духе 1990-х годов прошлого столетия. Грубо говоря, ничего не говорить, как бы кинуть подрядчиков, надеясь найти других. Тренер сразу заметил, что это ошибочный путь. И обрисовал, как много негативных последствий возникнет для компании. Управленец согласился, что лучше так не действовать.

Комментирует Ольга ФИЛАТОВА,
Директор по управлению персоналом компании «МегаФон»

Воспитываем клиентоориентированность и учим вести переговоры, мотивируя сотрудников

Внутри компании мы не организовываем управленческие поединки, так как не заинтересованы во внутренней борьбе. Каждый сотрудник стремится выдавать отличный результат, который, в первую очередь, направлен на повышение уровня удовлетворенности клиента. Любой поединок между сотрудниками может привести к столкновению интересов. Поэтому для повышения клиентоориентированности и улучшения навыков ведения переговоров мы используем другие способы. В 2010 году в компании была запущена комплексная работа по повышению уровня клиентоориентированности специалистов: среди операторов call-центра и представителей офиса продаж была внедрена на постоянной основе система оценки эффективности работы сотрудников «Счастье клиента». Именно нацеленность на отличный результат, а не проведение поединков, помогает нашей компании занимать лидирующие позиции на рынке

Как быть, если участник поединка, согласно своей роли, должен отстаивать то, что сам не разделяет

Тренер должен объяснить, что участникам надо быть готовыми к такой ситуации и не рассматривать это как серьезную проблему. Ведь и в бизнесе нередко требуется убедить оппонента в том, с чем сам руководитель внутренне не согласен. Например, продовольственная компания поднимает цены в период, когда потребительская корзина сокращается, и люди тратят на продукты меньше, чем раньше. Руководство компании понимает, что коммерческие контрагенты (крупный сетевой ритейл типа «Ашана» или «Перекрестка») плохо среагируют на повышение цен и скорее всего потребуют организовать промо-акции. Но бюджета на промо-акции нет. Что же делать? Снижать цены на продукцию? В бизнесе такое вряд ли возможно. Представители продовольственной компании назначают переговоры с продавцами и, понимая, что они могут отказаться брать продукцию на реализацию, все равно пытаются убедить их не делать этого, выиграть переговоры.

Пример

Тренер дал кейс: «В IT-компанию, занимающуюся разработкой веб-сайтов, обратился клиент. Ему требуется сайт для интернет-продаж. Заключили договор, в техническом задании прописали все работы, которые предстоит выполнить компании. Однако позже, когда специалисты уже реализовали заказ, постоянно всплывали новые задачи, которые было необходимо решать, чтобы проект продвигался. Со временем их общее количество достигло такого размера, что стоимость стала равна плате, которую прописали в договоре за весь проект. Один из участников поединка, играющий роль коммерческого директора компании-разработчика, решил поступить так: пригласить на беседу представителя фирмы-клиента (другого участника поединка), чтобы рассказать о сложившейся ситуации и попросить доплатить определенную сумму за огромную дополнительную работу. Однако представители клиента заявили, что ничего доплачивать не намерены, так как цену заранее обсуждали, и, по сути, сама компания-разработчик установила ее. Поэтому теперь клиент ждет, когда ему предоставят готовый проект. Коммерческий директор стал говорить об этической стороне дела, о взаимопонимании, о том, что дополнительная работа должна дополнительно же и оплачиваться. Но представители фирмы-клиента стояли на своем, и формально были правы. Зрители, наблюдавшие за поединком, были на стороне коммерческого директора. Из сочувствия. Но тренер присудил победу клиенту – коммерческий директор должен был подобрать более действенные и убедительные аргументы, если внутренне чувствовал свою правоту.

Присутствовать ли гендиректору компании на поединках? Не всегда!

Все зависит от корпоративной культуры компании и стиля руководства. Если компания строится по демократичному принципу, и гендиректор не воспринимается как демоническая всемогущая личность, то его присутствие на поединках управленцев пойдет на пользу этим поединкам. Участники не станут слишком тушеваться, но захотят перед руководителем компании показать себя с лучшей стороны. А значит, эффективность тренинга возрастет. Но если в компании авторитарный стиль руководства, то присутствие гендиректора на поединках будет больше вредить: участники станут словно замороженные, и даже опытный тренер не сможет их раскачать. Люди будут неискренни, так как станут опасаться, что выскажут мнение, которое не совпадет с «линией партии», начнут уходить от споров и конфликтов. Тренинг будет бесполезным

Пытается ли тренер расшевелить участников, вызвать у них эмоции? Без них нельзя

Эмоции – показатель того, насколько близко к сердцу воспринимают управленцы то, что происходит на поединках, насколько вовлечены в это. Как помочь людям раскрепоститься, начать проявлять эмоции? Тренер должен поощрять, когда управленцы шутят, проявляют артистизм, пытаются что-то спеть или даже станцевать. Следите, делает ли он это. Но не стоит допускать, чтобы тренинг был слишком «сладким». Это же управленческая борьба, то есть конфликт интересов. И каждый из партнеров должен быть настроен на то, чтобы не уступать позиции без боя.

Пример

Линейные руководители одной крупной государственной компании-монополиста решили участвовать в управленческих поединках. Тренер описал ситуацию: «Молодой энергичный руководитель на каждой планерке «распекает» одного из помощников за пустяковые упущения в работе. Один из сотрудников не выдержал и подал заявление об уходе». Один из участников должен был сыграть роль молодого руководителя, а другой – сотрудника, которого ругают, но вместо того, чтобы начать диалог, оба застыли как вкопанные. Ситуация для них оказалась реальной: на работе именно так все и происходит. Тогда тренер предложил участникам поменяться ролями. И тот, кто был в реальности жертвой, в игровой ситуации стал начальником, а реальный начальник, напротив, выступил в роли жертвы, которую отчитывают. Когда поединок закончился, каждый участник сказал, что многое переоценил.

На личности – не переходить! Иначе поединок всколыхнет старые обиды

В ходе интеллектуального состязания звучат иногда фразы, подобные этим: «А у тебя ноги кривые» или «А ты мне завалил отчет, и я из-за тебя премии лишился». Тот человек, который завалил отчет, давно и забыл о промахе, а тот, который лишился премии, в сложной ситуации вспомнил. Такие заявления из реального прошлого сбивают человека с толку, он теряется и не может «отбить» пас, автоматически проигрывает бой. Женщины в таких ситуациях могут и расплакаться. Разумеется, победа второго сотрудника будет несправедливой. Поэтому тренер должен объявить, что такие приемы запрещенные, использовать их нельзя, а потом во время поединка внимательно отслеживать, чтобы участники оставались в рамках придуманной ситуации, не переходили в реальность, где у них действительно могли быть давние конфликты и обиды. Именно поэтому, кстати, некоторые HR-директора отказываются от проведения управленческих поединков, опасаясь, что виртуальные бои могут привести к ухудшению отношений в коллективе. Но если организовать поединок правильно и после него провести качественный анализ, дать обратную связь и поощрить даже проигравших, то такой тренинг даст положительный результат.


СНОСКА 1 Как правильно шутить, чтобы не обижать человека, а, напротив, укрепить взаимопонимание, избегать конфликтов, читайте в № 4, 2013 и в электронном журнале на e.HR-director.ru

Татьяна ДАНИЛЕНКО, директор по работе с персоналом группы компаний «Пятый Океан»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль