Как оценить работу руководителя без сложных процедур

2023
В прошлом году, когда в компании проводилась реорганизация, руководство инициировало оценку управленцев всех уровней, чтобы понять, на какой позиции каждый из них будет наиболее эффективен. Результаты сильно разошлись с тем, что думали о руководителях первые лица. В этом году реогранизации не будет, и гендиректор попросил провести оценку проще и оперативнее, не разрабатывая сложных процедур и не привлекая сторонних экспертов.

Руководитель компании при этом заметил: несмотря на всю простоту, способ оценки должен быть прозрачным и четким, с опорой на реальные данные и показатели, а не эфемерным. Директор по персоналу стал рассуждать: если устраивать проверочные процедуры не будем, то что может показывать, как работает руководитель? Разумеется, самое главное – результаты подразделения. А что такое подразделение? Это – сотрудники. Следовательно, надо смотреть на показатели их труда.

Сделать это несложно, если в компании есть KPI или планы работы. Надо посмотреть, выполняются ли они. Кроме того, если в компании проводится ежегодная оценка рядовых сотрудников и специалистов (процедура их оценки гораздо проще, чем у руководителей1) и выясняется, какими компетенциями обладает каждый, насколько он мотивирован, то это тоже можно использовать для выводов об эффективности руководителей. Весь вопрос в том, как эти выводы делать. Ведь надо понять, что может стоять за теми или иными показателями сотрудников. В любом случае, по одному типу показателей лучше выводы не делать, а смотреть еще на другие, анализируя их в комплексе.

Комментирует Анна АДОМ,
Директор по персоналу компании Corum Group

Смотрим, выполняются ли в отделе KPI и развивает ли руководитель своих подчиненных

По этим двум критериям мы оцениваем работу руководителей. Первый критерий позволяет понять, насколько четко руководитель каскадирует задачи подчиненным, эффективно ли использует и распределяет ресурсы. Благодаря второму критерию мы определяем, используются ли в работе подразделения ценности, принятые в компании, способен ли руководитель «заряжать» подчиненных, развивает ли у них корпоративные и управленческие компетенции.

Сотрудники в целом выполняют KPI. Но посмотрите, какова текучесть кадров

Если большинство сотрудников выполняют KPI или план работы, да и в целом подразделение справляется с теми задачами, которые ему ставятся, то считается, что руководитель грамотный и профессиональный. И в принципе это правильно. Но проверьте на всякий случай, какая текучесть кадров в этом подразделении. Если высокая, это значит, что с управленческими компетенциями не все гладко (исключение – низкоквалифицированный персонал и установка компании не удерживать работников, а менять). И то, что люди надолго не задерживаются в подразделении, может негативно сказаться в будущем. Причиной же высокой текучести может быть что угодно: плохая атмосфера в коллективе, несправедливая оценка труда, неумелое делегирование полномочий, чрезмерно слабый или, напротив, очень строгий контроль. Если руководитель не заинтересован удерживать персонал, может получиться, что задачи ему будет ставить не перед кем.

Пример

Когда HR-директору в очередной раз принесли на подпись заполненные заявки на подбор сотрудников (без его подписи рекрутеры не начинают поиск новичков), он обратил внимание, что снова есть заявки от руководителя отдела логистики – сейчас три, неделю назад было четыре. Отдел подбора персонала, по сути, уже работает на отдел логистики, едва успевая закрывать вакансии. Директор по персоналу решил обсудить это с вышестоящим руководителем начальника отдела логистики – коммерческим директором. Тот ответил, что отдел логистики выполняет и даже перевыполняет показатели, а начальник отдела известен своей принципиальностью и требовательностью. Возможно, из-за этого и меняются сотрудники. Условились, что специалисты HR-службы проведут выходные интервью с работниками, увольняющимися из отдела логистики, и выяснят, в чем причина. Оказалось, руководитель отдела устанавливает высокие KPI, требует, чтобы люди выполняли их любой ценой, вынуждает сотрудников задерживаться на работе, за малейшую провинность штрафует, лишает заслуженных бонусов. Словом, выстраивает управление по принципу МАКИАВЕЛЛИ: «цель оправдывает средства». И то, что результаты отдела высокие, не может оправдывать управленческие ошибки руководителя. HR-директор довел эту информацию до коммерческого директора, и тот, не желая однажды получить провал в работе, побеседовал с начальником отдела, отправил его на курсы по менеджменту и управлению организацией.

Вебинар 29 марта "Выстраивание функции HR аналитики в компании"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Разработка ключевых HR-метрик компании
  2. Разработка нетипичных HR-метрик для выявления скрытых возможностей
  3. Связь HR-аналитики с бизнес-показателями всей организации. Как превращать данные в бизнес-решения.
  4. Аналитика HR бюджета для его оптимизации
  5. Исследование вовлеченности и решения на основе полученных данных

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Комментирует Татьяна БОУЛИНГ,
Директор по персоналу логистической компании «Юсен Лоджистикс Рус»

По работе подчиненных оцените, правильно ли руководитель ставит им задачи, увязывает ли с целями всей компании

Например, у работников отдела по работе с дилерскими сетями в компании, где я работала раньше, постоянно возникали конфликты со смежными подразделениями. В итоге выяснилось, что задачи, которые руководитель отдела поставил своим подчиненным, не коррелируют с общими задачами, стоящими перед компанией. Она работает над тем, чтобы развивать существующие дилерские центры, не открывая новых, а сотрудники отдела по работе с дилерскими центрами, напротив, концентрируются на том, чтобы открывать новые точки. Получается, задачи, над которыми работает отдел, не соответствуют стратегическим целям компании в целом. Следовательно, руководитель неверно поставил задачу своим подчиненным. Важно еще, насколько качественно и регулярно менеджер информирует своих подчиненных о результатах работы компании, дает ли обратную связь.

Результаты работы отдела – самые низкие в организации. Смотрите на динамику – как они изменялись

Иначе говоря, возьмите показатели работы отдела за один-два года (за период, пока руководитель возглавляет подразделение) и сравните их друг с другом. Посмотрите, какова их динамика. Если уже давно наметилась тенденция к снижению показателей, и она сохраняется на протяжении долгого времени, из месяца в месяц, то скорее всего виноват в этом руководитель. Ведь его задача – ставить планы нужного уровня, контролировать подчиненных, набирать профессиональных сотрудников, способных решать сложные задачи. Проверьте, что мешает ему с этим справляться. Вполне возможно, он сильно занят текучкой и рутиной, контролем подчиненных, то есть плохо делегирует полномочия.

Если же тенденции к снижению показателей не было, но они вдруг просели, скажем, в последнем месяце, не спешите обвинять управленца. Оцените внешние факторы: может быть, изменилась экономическая обстановка в стране, либо компания потеряла ключевого поставщика/партнера/клиента, с которым напрямую взаимодействовал отдел. Может быть и так, что KPI не выполнены по независящим от руководителя причинам. Более того, вполне возможно, что руководитель приложил колоссальные усилия, чтобы KPI не просели еще ниже.

Сотрудники работают много, а результатов мало. Как руководитель ставит задачи?

Скорее всего он формулирует поручения так, что не всегда понятно, что же делать. Возможно, руководитель и сам не заинтересован в результате, ибо главное, с его точки зрения, чтобы сотрудники были «при деле». В итоге подчиненные работают на процесс и не ориентированы на результат, задачи вроде бы решаются, но мало что доводится до конца.

Понаблюдайте за работой специалистов отдела. Сопоставьте усилия, которые они прилагают, с тем, какую ценность для бизнеса они создают. Возможно, к тем, кого Вы оценивали как «квалифицированный» и «усердный», применимы еще и характеристики «медленно» и «мало».

Проверьте, как руководитель ставит задачи, скажем, устанавливает KPI. Разберитесь, умеет ли он на разные ключевые показатели эффективности смотреть в комплексе. Может быть, руководитель ставит задачи, между которыми сотрудник не видит связи.

Пример

Получив результаты оценки работы менеджеров по продажам абонементов фитнес-центра, HR-директор увидел, что итоги неудовлетворительные. Он проанализировал KPI, установленные для менеджеров по продажам. Там были такие показатели: привлечение новых клиентов, повторная продажа абонемента прежним клиентам, количество звонков потенциальным покупателям за месяц, количество встреч с потенциальными покупателями. Все вроде бы правильно. На первый взгляд. Затем Директор по персоналу уточнил, выполняют ли менеджеры план. И заметил, что у многих по звонкам перевыполнение, а по встречам – невыполнение (см. таблицу ниже). HR-директор понял, в чем ошибка руководителя подразделения: он поставил план по звонкам и встречам отдельно, не увязав их друг с другом. Скажем, нужно было обозначить не просто количество встреч, а определить этот показатель как процент от количества звонков. Ведь звонки нужны не для того, чтобы сотрудник мог отчитаться о них, а чтобы получить результат – договориться о встрече. Руководитель службы персонала указал руководителю на эту ошибку, он ее исправил, и результаты продаж резко пошли вверх, количество новых клиентов увеличилось.

Таблица. Индивидуальный план работы менеджера по продажам абонементов в фитнес-центр

План    Факт
Результат
Объем продаж, руб. 115 000 88 500
Привлечение новых клиентов на абонемент, человек 7 3
Повторное приобретение абонемента, % 80 70
Действия
Количество звонков за месяц   300 400
Количество встреч за месяц 20 10
Количество контактов с существующими клиентами за месяц

3

3
Качества, знания, умения + +
Коммуникабельность    + +
Уверенность    + -
Навык телефонных продаж  + -
Знание основной линейки услуг + +
Деловой этикет в устном общении  + +
Деловой этикет в письменном общении + +
Презентационные навыки + -

Комментирует Наталья БЕРЕЖНАЯ,
HR-бизнес-партнер Efes Rus

Есть ли у руководителя сильные и грамотные преемники? Это один из критериев его оценки

Вырастить хорошего руководителя – амбициозная и интересная задача. Она под силу не каждому менеджеру. Он должен знать сильные и слабые стороны подчиненных, выделить тех, у кого большой потенциал, продвигать их. И если у руководителя есть достойный преемник, это показатель его успешной работы. Надо оценивать его также по бизнес-показателям всего отдела как одной команды. У руководителей-новичков есть заблуждение, что они напрямую управляют бизнесом. Безусловно, руководитель влияет на качество достигаемых целей, но через свою команду. Если она работает результативно – это заслуга руководителя.

Оценка показала: у сотрудников есть нужные компетенции. Почему же срываются сроки, задачи не выполняются?

Сотрудники безответственные и не хотят работать? Вроде бы такой патологии за всеми без исключения специалистами отдела не замечено. Тогда, может быть, руководитель не ставит нужных задач? Нет, в процессе оценки выяснилось, что регулярно ставит. В чем же дело? Почему задачи не решаются? Поговорите с сотрудниками и руководителем, выясните причину. Очень велика вероятность, что управленец задачи ставит, полномочия делегирует2, но не интересуется, есть ли у сотрудника необходимые ресурсы, чтобы все выполнить, – материалы, информация, аппаратура, знания и опыт. Не заботит руководителя и то, нужна ли помощь подчиненному, подсказки, совет, скажем, по планированию рабочего времени. Следовательно, руководитель не уделяет должного внимания взаимодействию с подчиненными.

Пример

Руководитель отдела продаж IT-компании дал подчиненным задание: увеличить сбыт ноутбуков на 6% за квартал. Как именно это можно сделать, управленца не интересовало. Поэтому менеджеры по продажам пытались обойтись своими силами и средствами, что-то придумывали, чтобы выполнить задание. Но результаты были низкими. Руководитель отдела стал распекать подчиненных. Но они возразили ему и заметили, что лучше справились бы с задачей, если бы им предоставили хотя бы какие-то дополнительные материалы. Скажем, написанную нормальным русским языком характеристику ноутбуков, а также рекламные листовки или буклеты, на которые можно было бы опираться, общаясь с потенциальными клиентами по телефону, либо раздавать при встречах с ними. Руководитель, возмущенный такой дерзостью подчиненных, пришел к HR-директору посоветоваться. Но тот сказал, что подчиненные правы. Отдавая распоряжения, руководитель должен интересоваться, есть ли у сотрудника время на то, чтобы выполнить задание (при необходимости спланировать рабочий день), нет ли более важных дел, располагает ли он всем необходимым, какие препятствия могут возникнуть (и наметить план, как их преодолеть). Начальник отдела продаж задумался над своим методом управления.

В отделе много «саботажников» и «отсидельцев». Определите, есть ли у руководителя авторитет

Нормой считается, когда в подразделении 19% сотрудников вовлечены в рабочий процесс, 55% приходят на работу отсидеться, а 16% открыто высказывают недовольство. Предположим, Вы проводили в компании исследование лояльности3 и заметили, что в некоторых отделах и службах количество «отсидельцев» и саботажников гораздо выше нормы. Это плохой знак. Он может говорить о том, что начальник подразделения плохо мотивирует подчиненных или же он не обладает авторитетом среди них.

Поговорите с теми, кто лоялен и работает хорошо, и с теми, кто входит в разряд недовольных. Если недовольный сотрудник утверждает, что начальник платит мало, а требует много, то узнайте, почему другой сотрудник – лояльный не предъявляет претензий. Если он работает на личной преданности руководителю, то управленцу стоит пересмотреть систему мотивации – обратить внимание на тех, кто готов трудиться за другие формы вознаграждения, включая материальные.

А чтобы понять, заслужил ли руководитель авторитет у сотрудников, проведите мини-опрос4 среди его подчиненных, узнайте, является ли начальник для них неформальным лидером.


СНОСКА 1 Видео по теме О видах оценки смотрите в видеосеминаре «Оценка и аттестация персонала» в Школе Директора по персоналу на сайте mgu.HR-director.ru
СНОСКА 2 О том, как провести исследование лояльности, причем понять, что мешает ей быть выше, читайте в № 10, 2012
СНОСКА 3 О том, как руководителю правильно делегировать полномочия подчиненным, не боясь, что они завалят проект, читайте в № 11, 2012
СНОСКА 4 Вариант опросника, с помощью которого можно определить, является ли руководитель неформальным лидером для подчиненных, смотрите на нашем сайте www.HR-director.ru/files

Юлия Жижерина, Директор по персоналу компании «Управление строительством 620»

Материалы для скачивания:


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Директор по персоналу»

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль