Стоит ли повышать специалиста до руководителя? Оцениваем компетенции

1820
Из компании ушел начальник технического отдела, и гендиректор попросил, чтобы HR-служба быстро закрыла вакансию. Директор по персоналу подумал, что надо назначить кого-то из своих перспективных сотрудников. Например, в том же техническом отделе есть очень хороший профессионал. Но сможет ли он стать столь же профессиональным руководителем?

Из компании ушел начальник технического отдела, и гендиректор попросил, чтобы HR-служба быстро закрыла вакансию. Но когда приступили к поискам, стало ясно, что быстро не получится. Таких специалистов не так и много. Тогда Директор по персоналу подумал, что легче назначить кого-то из своих перспективных сотрудников. Например, в том же техническом отделе есть очень хороший профессионал. Но сможет ли он стать столь же профессиональным руководителем?

Ведь одно дело – быть хорошим специалистом, выполняющим свой личный план работ, и совсем другое – управлять людьми, отвечать за них. Сомнения HR-директора резонны. Если назначение на руководящую должность будет неудачным, есть риск и великолепного специалиста потерять, и эффективного управленца не приобрести. Двойной проигрыш.

Пример

Коммерческим директором энергосбытовой компании назначили молодую женщину, которая до этого работала ведущим специалистом коммерческой службы и блестяще выполняла свои обязанности. Пока двое ее детей были на каникулах в деревне, она спокойно осваивалась в должности, задерживалась на работе, приводила в порядок дела. Но как только пришел сентябрь, начались проблемы. За детьми некому было присматривать, делать с ними уроки. У них появились первые двойки. То есть перед сотрудницей встала классическая дилемма – работа или семья. Разумеется, она выбрала семью. Вернуться на прежнюю должность помешало самолюбие, поэтому из компании она уволилась и сейчас работает на исполнительской должности в другой организации.

Поэтому нужно постараться еще до назначения эффективного исполнителя руководителем понять, сможет ли он стать хорошим управленцем. Сделать это можно, применяя определенные инструменты. И тогда можно надеяться, что удастся избежать ошибок.

Определите, какие управленческие компетенции важны для должности и проведите по ним интервью с исполнителем

Вам нужно убедиться, что исполнитель владеет этими компетенциями хотя бы на среднем уровне, иначе он не сможет справиться со своими новыми обязанностями. Первое, что можно сделать для этого, сформулировать наиболее важные, на Ваш взгляд, компетенции для должности, на которую планируется назначить хорошего исполнителя. Не забудьте согласовать их с топ-менеджером, который курирует работу подразделения. А затем проведите интервью с кандидатом в руководители и заполните по его итогам оценочный лист (см. образец ниже).

Если в Вашей компании существует модель управленческих компетенций и на ее основе разработаны оценочные процедуры («ассессмент-центр», «360 градусов»), то дополнительно к интервью можете провести и оценку.

О чем спрашивать во время интервью. Узнайте о таких событиях из жизни исполнителя, в которых он так или иначе проявлял управленческие компетенции. Эти события могли происходить как внутри компании, так и за ее пределами. Например, компетенцию «Управление другими исполнителями» Ваш кандидат в руководители мог проявить, когда взаимодействовал с подрядчиками (добивался, чтобы они правильно выполняли договоры), курировал работу внештатного персонала, возглавлял проектную группу. Задавайте вопросы, которые помогут сотруднику вспомнить и рассказать о таких эпизодах. Лучше подготовить отдельные вопросы по каждой из компетенций, которую Вы хотите проверить.

Пример

Менеджер по оценке торгово-промышленного предприятия разработал перечень вопросов, которые нужно задавать исполнителям, назначаемым на руководящие должности. Перечень вопросов выглядел так:

1. По компетенции «Управление исполнителями»:

– Вспомните случай, когда Вам удалось убедить коллег выполнить работу так, как Вы считали нужным.

– Когда Вас в последний раз серьезно подводили другие люди и почему?

2. По компетенции «Ответственность»:

– Расскажите о проекте, который требовал большого внимания к мелочам. Что Вы все-таки упустили из виду, когда его выполняли?

– Каким было Ваше самое трудное решение за последний год? Как Вы его принимали?

3. По компетенции «Самостоятельность»:

– Бывало ли, что Вы выполняли работу не так, как Вам ее поручили, а как Вы считали правильным ее выполнить?

– Доводилось ли Вам исправлять ошибки, допущенные руководством?

4. По компетенции «Мотивация на результат»:

– Вспомните одно из самых трудных Ваших заданий. На какие жертвы и уступки Вам пришлось пойти, чтобы с ним справиться?

– Приведите пример работы, которую Вы не выполнили, хотя старались.

– Что Вы считаете Вашим самым большим достижением на прошлом рабочем месте?

5. По компетенции «Развитие»:

– Какими приемами Вы овладели в компании, чтобы упростить себе работу?

– Случалось ли, что Вашу работу критиковало руководство? К чему это приводило?

– Приходилось ли Вам переживать период трансформации вашего подразделения? Как это происходило и как отразилось на Вашей работе?

Результаты интервью: много баллов по одной компетенции не компенсируют их отсутствие по другой. Подсчитайте, сколько баллов набрал исполнитель. Важен не только общий результат по всем компетенциям, вместе взятым, но и оценки, полученные по каждой из компетенций. Например, если общий результат окажется значительно выше среднего (сотрудник наберет, скажем, 11 баллов из 15 возможных), но в то же время по какой-то одной компетенции оценка будет нулевой, не закрывайте на это глаза. К сожалению, высокий уровень одних компетенций не сможет компенсировать полное отсутствие других. Скорее всего такой сотрудник не справится с руководящей работой, поэтому лучше не рисковать с его назначением.

Пример

В компании, занимающейся оптовыми продажами электроники, освободилась должность руководителя департамента логистики. Вице-президент по коммерческим вопросам предложил назначить на нее одного из сотрудников департамента – очень хорошего специалиста. Как показало интервью, сотрудник обладал почти всеми необходимыми компетенциями, кроме одной – «Управление исполнителями». Из ответов на вопросы следовало, что он с трудом добивается от людей исполнения своих поручений и не способен контролировать этот процесс. Но по настоянию вице-президента его все-таки решили повысить в должности в расчете на то, что недостающими навыками он постепенно овладеет. Итог: в департаменте ухудшилась дисциплина, из-за чего был сорван график поставок товара, компания понесла убытки. Как только руководитель-новичок получил первый нагоняй от руководства, он написал заявление об увольнении.

Используйте психологические приемы, чтобы проверить склонность к лидерству

Как известно, в психологии разделяют понятия «руководитель» и «лидер коллектива»: неформальным лидером сотрудник может являться, не будучи руководителем. Расскажем о нескольких приемах, позволяющих проверить, есть ли у человека лидерские задатки и как они проявляются (см. схему ниже).

Проведите тестирование, чтобы укрепиться в Вашем мнении об исполнителе

Не секрет, у тестов есть большой недостаток: тестируемый может попытаться Вас обмануть, отвечать на вопросы таким образом, чтобы о нем сложилось нужное мнение. И чем умнее сотрудник, тем проще ему уловить логику разработчиков теста и понять, как выгоднее ответить на тот или иной вопрос. Поэтому ни в коем случае нельзя рассматривать тестирование как единственный метод оценки. Но в качестве вспомогательного метода оно вполне подойдет. А чтобы сотруднику труднее было повлиять на Ваши выводы, предложите ему пройти два или даже три теста *.

Схема. Как проверить лидерские способности

Хотите назначить хорошего специалиста руководителем? Сначала оцените, справится ли он и стоит ли его повышать

Опишите минусы карьерного роста, дайте время на раздумья

На минусах карьерного роста нужно заострить внимание, чтобы спустить с небес на землю человека, окрыленного мыслями о повышении в должности. Например, для него не должны стать сюрпризом ненормированный рабочий день или необходимость отвечать перед руководством за плохую работу своих подчиненных. Попросите его подумать и о том, что изменится сам характер работы. Ведь главная его задача будет заключаться именно в управлении людьми, поэтому ему придется отказаться от прежних обязанностей. Если Вы планируете направить сотрудника на курсы или тренинги для развития каких-то компетенций, предупредите его и об этом. Не требуйте от исполнителя сразу же сообщить Вам, согласен он или нет. Пусть он сначала спокойно все обдумает и взвесит.

Пример

Одна из администраторов в организации, занимающейся проектированием и строительством мостовых сооружений, была на хорошем счету у руководства. Когда уволился начальник отдела по взаимодействию с клиентами, руководство решило назначить эту сотрудницу. Но сначала Директор по персоналу побеседовал с ней. Во-первых, он сообщил, что перед ней будет стоять задача привлечь в организацию клиентов из соседнего региона. А это значит, что ей придется часто ездить в командировки. Во-вторых, он рассказал, что в отделе работает несколько «звезд» – людей своеобразных, но ценных для организации, к которым нужно суметь найти подход. Кроме того, он направил сотрудницу на тренинг, посвященный управлению «сложными» подчиненными. То есть, соглашаясь занять руководящую должность, она уже представляла себе, что ее ждет. Сотрудница успешно освоилась в новой роли, а через два года доросла до заместителя гендиректора.

Если время терпит, дайте возможность исполнителю временно поуправлять людьми

Пусть он на практике продемонстрирует управленческие навыки и способность отвечать не только за себя, но и за работу других сотрудников. Как это можно сделать:

– назначьте руководителем проектной группы по улучшению продукта или совершенствованию рабочего процесса. Пусть сотрудник попробует распределять обязанности, координировать работу каждого, добиваться, чтобы все поручения выполнялись;

– сделайте наставником молодых специалистов, чтобы кандидат в начальники учился доносить информацию до людей, завоевывать их авторитет, подгонять их;

– поручите провести вечеринку для подразделения,выезд на природу, чтобы исполнитель продемонстрировал свои организаторские способности и общительность;

– назначьте и. о. начальника на время его отсутствия (когда сам начальник в отпуске, на больничном или в командировке). Сотрудник, по сути, пройдет боевое крещение на своем будущем рабочем месте, а Вы оцените его результаты.

Убедите руководство позволить сотруднику вернуться обратно, если он не справится

Ведь на прежней должности он хорошо себя зарекомендовал. Поэтому ни в коем случае не пеняйте ему на промахи, допущенные во время работы руководителем, ведь это уже ничего не изменит. Кроме того, постарайтесь пресекать неуместные шутки со стороны других топ-менеджеров. Если он будет чувствовать, что окружающие не видят в его отступлении признаков пораженчества, что к нему относятся с уважением (как к человеку, просто вернувшемуся на свое место), то скорее всего он останется в компании.

Пример

В инвестиционной группе с момента ее основания работал великолепный IT-специалист. В итоге дорос до IT-директора. На этой должности все его силы стали уходить на административную работу и подковерную борьбу. У него начались депрессии и болезни. Сотрудник буквально затосковал по своему любимому программированию. В конце концов он сам ушел с руководящей должности и продолжил работать в той же группе ведущим программистом. Хеппи-энд был возможен благодаря трем обстоятельствам. Во-первых, сотрудник обладал трезвой самооценкой и осознал, что занимает не свое место. Во-вторых, начальство полностью поддержало его решение. В-третьих, коллектив отнесся к этому поступку с пониманием.

Плюсы и минусы от назначения своего сотрудника руководителем

Проанализируйте преимущества и недостатки такого шага. Их не так и много. Плюсы:– знает работу своего отдела изнутри, в курсе всех нюансов;– более лоялен, чем управленец, пришедший со стороны;– легче взаимодействовать с человеком, которого все знают.Минусы:– сотрудник видит положительные стороны от назначения, но не думает о напряженном рабочем ритме, большой ответственности;– если сотрудник не справится, все равно придется искать управленца на стороне.

Хотите назначить хорошего специалиста руководителем? Сначала оцените, справится ли он и стоит ли его повышатьОксана РУСТАМОВА,

исполнительный директор Московского фондового центра

Если сотрудник окажется плохим руководителем, возникнут три проблемы Повышение в должности эффективного работника – пример для других: если они будут хорошо работать и профессионально развиваться, их тоже могут назначить на руководящую должность. Персоналу полезно видеть, что внутри компании происходит движение по карьерной лестнице. Но прежде чем повышать исполнителя, нужно понять, обладает ли он качествами, которые ему потребуются на руководящей должности. Если при назначении допустить ошибку, исполнитель окажется не в своей тарелке. Это довольно трудно исправить. Проблемы могут возникнуть и организационные (окажется, что прежняя должность уже занята), и финансовые (после понижения сотрудник потеряет в зарплате), и моральные (он может чувствовать себя уязвленным). Тем не менее надо постараться удержать сотрудника в компании, предложив ему, к примеру, должность эксперта.

Хотите назначить хорошего специалиста руководителем? Сначала оцените, справится ли он и стоит ли его повышатьАнна СЕЧЕНОВА,

руководитель Корпоративного университета банка «Хоум Кредит»

Есть ли у сотрудника потенциал руководителя, оценивайте методом «ассессмент-центра» Конечно, не нужно ожидать, что во время оценки они продемонстрируют Вам ярко выраженные менеджерские компетенции. Ведь у них еще не было возможности проявлять и оттачивать их на практике: ставить задачи подчиненным, мотивировать их, делегировать им полномочия, давать им обратную связь. Но Вы сможете увидеть, есть ли у сотрудника потенциал для развития этих компетенций или же предпосылки к этому полностью отсутствуют. Если у Вас нет возможности провести ассессмент-центр, то можно ограничиться и обычным интервью. Расспросите исполнителя, как он представляет себе будущую должность и нравится ли ему управлять людьми. Попросите привести примеры руководителей, которые ему импонируют, и указать, что конкретно он в них ценит. Так Вы поймете, какое представление об управленческой работе сложилось у сотрудника и к какому идеалу он будет стремиться.

Хотите назначить хорошего специалиста руководителем? Сначала оцените, справится ли он и стоит ли его повышатьТатьяна ЗОЛОТАРЕВА,

заместитель гендиректора по управлению персоналом системного интегратора «Техносерв»

Сначала наведите справки о сотруднике, которого хотите сделать руководителем Это необходимо, чтобы, во-первых, снизить риск неудачного назначения, а во-вторых, защитить себя от упреков в том, что Вы недостаточно хорошо проверили исполнителя, предложив повысить его в должности. Соберите мнения всех руководителей, которые так или иначе с взаимодействовали с исполнителем. Это могут быть, например, начальники смежных отделов и вышестоящий шеф. Кроме того, проверьте, какая атмосфера сложилась в подразделении, где работает исполнитель, как к нему там относятся и ждут ли его повышения (не раскрывайте причину Вашего интереса). После этого приступайте к формальной оценке компетенций и потенциала исполнителя. Когда же назначение состоится, продолжайте курировать руководителя-новичка. Помогайте ему устранять пробелы в знаниях и умениях, поддержите, убедитесь, что он справляется с новой работой. *

Три теста на лидерские способности доступны подписчикам электронного журнала на www.e.HR-director.ru

Хотите назначить хорошего специалиста руководителем? Сначала оцените, справится ли он и стоит ли его повышать

Ольга КРАЕВА,руководитель службы персонала банка «Викинг» (г. Санкт-Петербург)
Материалы для скачивания:


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль