Линейные менеджеры твердят, что им подбирают не тех сотрудников

706
В крупном промышленном холдинге руководство решило: с претендентами на должности, требующие от человека специфических знаний, беседуют сразу и рекрутер, и руководитель подразделения. В результате количество увольняющихся на испытательном сроке и в первые полгода работы увеличилось. Какой выход?

В крупном промышленном холдинге руководство решило: с претендентами на должности, требующие от человека специфических знаний, беседуют сразу и рекрутер, и руководитель подразделения. Цель: исключить ошибки в оценке профессиональных качеств кандидатов. Казалось бы, теперь в компании решатся все проблемы с подбором персонала. Не тут-то было: количество увольняющихся на испытательном сроке и в первые полгода работы, напротив, увеличилось.

Рекрутеры допускают ошибки? Какие именно и как их исправить

В чем же дело? В ошибках, связанных не только с оценкой профессиональных навыков соискателей. И рекрутер, и руководитель подразделения – люди. Они могут заблуждаться. И чем больше людей задействовано в отборе, тем выше вероятность ошибки.

Мы выделили три причины, по которым это происходит. Первая причина: недостаточная проработка процесса найма, отсутствие необходимых правил, неверные подходы. Вторая причина: на рекрутера влияют внешние обстоятельства (положение на рынке труда, требования акционеров и руководства компании), и он делает неверные выводы о кандидате или принимает ошибочные решения.Третья причина: личностные проявления самого рекрутера, его эмоции и чувства, субъективизм. Проследите, не совершают ли в Вашей компании таких ошибок. Если совершают, помогите их избежать.

Линейные менеджеры твердят, что им подбирают не тех сотрудников

Екатерина ГРИПАСЬ,
руководитель управления по работе с персоналом компании «ФИНАМ»

Способы исправления зависят от того, в чем именно ошибка.

Ошибка 1. Менеджер по подбору не разбирается в технологиях работы компании. Решение: организуйте для него внутреннее обучение.

Ошибка 2. Рекрутер не дает обратную связь кандидатам, из-за чего у них формируется отрицательный образ работодателя. Решение: в регламент по подбору персонала, запишите: «Рекрутер обязан информировать кандидатов о решении по ним».

Ошибка 3: рекрутер дает субъективные оценки кандидату – «Нравится/Не нравится». Решение: попросите профильного специалиста, способного оценить опыт и знания кандидата, присутствовать на собеседованиях.

Ошибка 4. Используется большое количество тестов и анкет. Решение: скажите рекрутеру, чтобы он не заставлял кандидатов заполнять анкеты, если есть резюме, не увлекался тестами на IQ, а практиковал подробные интервью.

Из-за профессиональных недоработок рекрутеры принимают неверные решения

Мы выделили четыре такие ошибки. Ниже даем их описание и приводим рецепты, как можно избежать неверных действий.

Ошибка 1. В профиле должности указаны только профессиональные требования. Но не менее важны и личностные характеристики. Ведь кандидат, которому не хватает некоторых технических навыков, после обучения может оказаться настоящей находкой, в то время как соискатель, чьи личностные качества оставляют желать лучшего, в итоге станет для рабочей команды проблемой.

Как избежать: требуйте, чтобы Ваш менеджер по подбору персонала просил руководителей подразделений указывать в заявке на поиск сотрудника и личностные компетенции, которыми тот должен обладать. Добавьте в форму заявки отдельную графу. Так и назовите ее «Личностные качества и характеристики».

Ошибка 2. Рекомендации не проверяются и не анализируются. Как правило, соискатели указывают в качестве рекомендателей таких людей, которые могут их охарактеризовать только с лучшей стороны. Критически настроенных бывших коллег или руководителей не пишут. Поэтому положительные отзывы нужно анализировать. Посмотрите, кем были рекомендатели для соискателя – руководителями либо коллегами по работе.

Пример

Российская компания искала на должность директора по продажам иностранного специалиста. Один из кандидатов понравился. К тому же он подчеркивал свое желание работать именно в России. Все те, кого соискатель указал в резюме в качестве рекомендателей, очень хорошо отзывались о кандидате. Тогда HR-директор решил позвонить бывшему начальнику соискателя, который в резюме не значился. И услышал резкий отзыв: «Ваш соискатель – человек абсолютно никчемный и бесполезный». Так как мнение это было высказано в очень эмоциональной форме, руководство российской компании было готово его проигнорировать. Но Директор по персоналу проанализировал отзывы и обратил внимание руководителей на такой факт: авторы положительных отзывов были подчиненными кандидата и адекватно оценить его как управленца и знатока продаж оборудования вряд ли могли. Было решено продолжить поиски.

Как избежать: если все отзывы прекрасные, проанализируйте вместе с менеджером по подбору, что объединяет их. Помните: иногда рекомендатели руководствуются личными мотивами. Если получили отзыв, резко отличающийся от других, продолжайте проверку, поговорите с разными людьми, чтобы составить объективное мнение о человеке.

Ошибка 3. Ваш рекрутер усиленно покупает сотрудника. Вместо того, чтобы продавать компанию. Конечно, желая получить сотрудников-энтузиастов, которые хотят работать именно в вашей компании, менеджер по подбору должен приводить им несколько убедительных аргументов, почему стоит остановить свой выбор именно на вашем предложении. Но попросите, чтобы рекрутер не переусердствовал с самопрезентацией. Иначе получится, что он как бы уговаривает человека выйти на работу. Но вам нужен такой сотрудник, который захочет работать сам.

Как избежать: попросите менеджера по подбору ненавязчиво презентовать компанию в процессе обсуждения вакансии с соискателем. Пусть рекрутер расскажет о бизнесе, ответит на вопросы кандидата, будет честным и открытым. Не нужно себя усиленно продавать. Хорошие, грамотные кандидаты, пришедшие на собеседование, заранее изучают место предполагаемой работы. И хорошую вакансию всегда разглядят и без лишних описаний.

Линейные менеджеры твердят, что им подбирают не тех сотрудников

Ева ВИКЕНТЬЕВА,
руководитель службы персонала СБ Банка

Первый тип: ошибки в восприятии, оценке и трактовке кандидата, возникающие из-за того, что чрезмерно проявляются личные предпочтения и предубеждения рекрутера, создают эффект ореола. Второй тип: ошибки в коммуникации с кандидатом – рекрутер некорректно позиционирует себя, выстраивает неверный имидж, предоставляет слишком мало информации о компании либо дает вроде бы достаточно информации, но такой, которая несущественна для соискателя. Третий тип: ошибки в процедуре рекрутинга – небрежное отношение к договоренностям и срокам, из-за чего упускаются важные встречи, не учитываются важные нюансы. Следите, чтобы рекрутер правильно позиционировал себя и перед внутренними клиентами. Он должен не навязывать свое мнение, не занимать позицию стороннего наблюдателя, а чувствовать ситуацию, правильно ее трактовать, корректно и аргументированно высказывать свое мнение.

Ошибки, совершаемые под влиянием внешних обстоятельств

Под внешними обстоятельствами подразумеваются не только требования или просьбы руководства компании, но и такие, к примеру, ситуации, когда брать кого-то надо, а кандидата, который бы полностью отвечал требованиям компании, нет.

Ошибка 1. Берем лучшего из неподходящих и надеемся сделать из него то, что нужно. Как правило, на такой шаг HR-директор и руководитель подразделения решаются после того, как рекрутер показал приличное количество кандидатов, среди которых есть в принципе неплохие, но не идеально соответствующие требованиям компании. В результате принимают лучшего из не совсем подходящих. И нередко позже такой сотрудник либо не проходит испытательный срок и его увольняют, либо уходит сам.

Как избежать: просите своих менеджеров по подбору персонала и руководителей подразделений придерживаться двух правил. Первое правило: если есть уверенность, что требования к соискателям не завышены и вполне адекватны, ни в коем случае не принимать решение о найме от отчаяния! Лучше оформите какого-либо специалиста на время (например, по гражданско-правовому договору), привлекайте фрилансеров и продолжайте поиск. Второе правило: если есть основания полагать, что требования, которые предъявляются к сотруднику, завышены, подкорректируйте их. Чтобы не было ощущения, что вы ищете идеал. Посмотрите вместе с рекрутером и руководителем подразделения, какие из тех качеств, указанных в вашем объявлении о вакансии, можно опустить, в чем конкретно возможен компромисс между требованиями работодателя и качествами кандидата. Оговорите это очень подробно и тщательно.

Линейные менеджеры твердят, что им подбирают не тех сотрудников

Анна ФЕДАК,
Директор по персоналу и административным вопросам EuroBusiness

Это позволяет рекрутеру более точно определить уровень профессионализма кандидата и его мотивации. Конечно, перед этим проводится интервью. И только если претендент успешно прошел его и выразил желание работать в компании, то есть показал, что ХОЧЕТ занять позицию, мы и даем ему конкурсное задание, чтобы убедиться на практике, СМОЖЕТ ли он выполнять работу. Задание представляет собой по сути обычную служебную задачу, выполняемую сотрудником на той должности, на которую претендует соискатель. Разрабатывая задание, мы учитываем, где именно оно будет выполняться, – в нашем офисе или на дому; сколько времени потребуется для этого; как будут оцениваться результаты. Если кандидат отказывается выполнять конкурсное задание, значит у него либо недостаточно профессиональных компетенций, либо у него нет настоящей мотивации работать в нашей компании.

Пример

Когда HR-департамент приступил к поиску персонального ассистента для генерального директора, то в объявлении о вакансии в разделе «Требования к кандидату» указали: свободнее владение тремя иностранными языками, ненормированный график работы, командировки до 80 % от общего рабочего времени. Найти кандидатов, которые бы отвечали таким требованиям, не удавалось. Отчаявшись, директор четырежды нанимал «компромиссных» кандидатов – либо с недостаточным уровнем знания языков, либо переводчиков, не готовых работать ассистентами. А потому работа с ними не складывалась. Тогда Директор по персоналу проанализировал ситуацию и объяснил шефу, в чем дело. По сути, он хочет, чтобы один человек сочетал бы в себе профессионального переводчика и секретаря. Это невозможно. Нужно разделить эти функции и нанять двух разных специалистов. Когда так и сделали, проблема была решена.

Ошибка 2. Кто-то из руководителей или сотрудников компании попросил принять на работу своего человека. Иначе говоря, речь идет о трудоустройстве по знакомству. Особенно сложно отказать высокопоставленному просителю, если достойных кандидатов уже долгое время не удается найти. Поэтому чаще всего приходится брать на должность темную лошадку, о профессиональных и личностных качествах которой Вы в лучшем случае не имеете четкого представления либо (что гораздо хуже) знаете, что они недостаточны.

Пример

К финансовому директору, долго искавшему себе аналитика, обратился генеральный директор и настоятельно порекомендовал взять на эту должность дочку хорошей знакомой. Эта девушка не имела профильного опыта, но очень интересовалась финансами и собралась получать второе высшее образование по этой теме. Финансовый директор не смог отказать шефу и принял на работу человека, которого нужно было всему учить с нуля. Кроме того, финансовый директор вольно или невольно думал, не рассказывает ли его подчиненная о нем и вообще обо всем отделе своему патрону. К счастью, уже через три месяца сотрудница поняла, что не является фанаткой работы с цифрами и не готова к постоянным переработкам, а потому уволилась. При этом она сохранила дружеские отношения с бывшими коллегами. А у финансового директора к тому времени уже появились подходящие кандидатуры.

Как избежать: сначала разберитесь, какими навыками и знаниями обладает протеже руководителя или сотрудника компании. Ведь руководители заинтересованы в том, чтобы компания работала эффективно. А потому рекомендация сверху не всегда синоним просьбы принять бездаря. Иногда случается, что руководители рекомендуют действительно талантливых специалистов. Если же Ваш случай не относится к таким, попытайтесь найти подходящий момент и поговорить с шефом. Объясните, что непрофессионализм рано или поздно даст о себе знать. Предложите принять протеже на менее ответственную должность, где без большого вреда можно работать, не имея нужных компетенций. А зарплату можно назначить такую, которую посчитает нужной руководитель компании. При необходимости внесите изменения в штатное расписание. Если же гендиректор настаивает на своем, смиритесь. Наступит такой момент, когда непрофессионализм сотрудника проявится в ответственной ситуации, и руководитель поймет, что был не совсем прав.

Из-за неправильного подбора персонала российские компании теряют 228 млрд долларов в год

Главная причина: рекрутеры не в состоянии определить, есть ли у кандидата внутренняя мотивация работать в конкретной компании. В итоге на работу приходят не те сотрудники, которые нужны. Следствие: высокая текучесть кадров, взамен ушедшим сотрудникам приходится постоянно подбирать новых. Некоторое время сотрудника нет вообще и работа на определенном участке либо стоит, либо выполняется некачественно по совместительству другими сотрудниками. Таковы выводы исследования AXES Management. Основные факторы, мешающие находить нужных сотрудников:

– изначально неправильно определяются требования к соискателю,
– соискатель в своем резюме исказил данные об опыте и компетентности, и никто это не выявил,
– ставятся заведомо нереальные сроки для подбора сотрудников,
– задание дается нескольким кадровым агентствам, и их рекрутеры, стремясь опередить друг друга, представляют ворох первых попавшихся резюме.

Неправильные выводы о кандидате из-за личностных особенностей рекрутера

Скажем, менеджер посочувствовал соискателю или даже пожалел его либо проникся к нему особыми симпатиями, так как увидел в нем что-то похожее на себя.

Ошибка 1. Поддаться очарованию кандидата и не проводить тестирование. Если кандидат приятен внешне, хорошо общается, учтив, имеет нужный опыт работы, да к тому же у рекрутера (или у руководителя подразделения) с ним обнаруживаются общие увлечения, бывает сложно не поддаться очарованию и удержаться от соблазна не подвергать человека тестированию. В такой момент кажется очевидным, что кандидат идеально впишется в коллектив. Не может же человек, к примеру, пять лет проработавший в международной компании и подчинявшийся экспату, слабо знать английский? Увы, может.

Как избежать: даже если человек очень нравится и кажется грамотным, абсолютно подходящим для компании, требуйте, чтобы рекрутер проверял все технические навыки (знание иностранных языков, обладание профессиональными навыками). Если тот или иной навык недостаточно развит, задача рекрутера понять, сможет ли кандидат подтянуть его в приемлемые сроки? Если ясно, что кандидат не справится («Готов выучить английский язык за два месяца!»), отказывайте в приеме на работу.

Ошибка 2. Судить о кандидатах по себе: «Он такой, как я, надо принимать!» Логика такова: «Я же ответственно отношусь к работе. И если кандидат похож на меня эмоционально и интеллектуально, значит, он тоже будет относиться к своей работе ответственно!» Но это не всегда так. И вообще рекрутер должен оценивать не то, насколько кандидат похож на него, а то, насколько он соответствует требованиям компании.

Пример

Рассматривая соискателей на должность управляющего региональным офисом, гендиректор выделил кандидата, который ему показался очень близким по духу, образованию, профессиональному пути. HR-директор указал руководителю организации на то, что у кандидата есть очевидные недостатки, которые (при всей общности!) несвойственны самому гендиректору. Например, чрезмерная ориентированность на деньги, избирательность в отношении служебных обязанностей. Но шеф был увлечен своей общностью с кандидатом, закрыл глаза на его недостатки и пригласил на работу: «Он такой же, как я. Мы разберемся». Но разбираться было очень сложно. Сотрудничество этих двух руководителей представляло собой поток взаимных претензий и очень скоро прекратилось. Снова приступая к поиску кандидатов, гендиректор уже не пытался находить второе «я» в кандидатах, а оценивал их профессионально и личностно.

Как избежать: объясните рекрутеру и руководителю подразделения, что не нужно искать похожих на себя. Если бы в компании подобрались похожие люди, это была бы скучная и нединамичная компания. Это напоминало бы клуб по интересам, а не эффективный бизнес (есть лишь единичные исключения). Разные люди генерируют различные идеи и дополняют друг друга.

Кто хорошо рассказывает, тот и хороший специалист?

Менеджерам по подбору легче общаться с человеком, который умеет хорошо излагать свои мысли. Такого соискателя рекрутеры склонны и оценивать выше. Однако так вы можете пропусть ценного специалиста, не умеющего подать себя. Приучайте менеджера по подбору работать и с неудобными кандидатами, которые выражаются сбивчиво и не умеют представить себя. Их надо уметь разговорить и верно оценить.

Схема. Типичные ошибки при найме из-за особенностей восприятия кандидатов рекрутером

Линейные менеджеры твердят, что им подбирают не тех сотрудников

Три вопроса о необычных методах рекрутинга известному актеру

Бред ПИТТ,

звезда «Голливуда», актер, режиссер и сценарист

В фильме «Человек, который изменил все» (в оригинальной версии - Moneyball) Бред ПИТТ сыграл генерального менеджера бейсбольной команды «Окленд Атлетикс» Билла БИННА. Он проявил талант рекрутера – в условиях, когда отсутствовало финансирование (а значит, купить сильных игроков не на что), он ипользовал нестандартные способы подбора игроков и сумел вывести команду в лидеры. Что это за методы, рассказал знаменитый актер.

Превратить аутсайдера в побеждающую команду менеджеру бейсбольной команды помогло то, что он принимал недооцененных игроков?

Да, абсолютно верно. Мой герой учитывал психологию человека: игрок чувствует в себе силы и потенциал, но его недооценивают, спорстмену не дают себя реализовать. Предоставьте ему такую возможность, поверьте в него, и он сделает все, чтобы показать результат. Но не стоит думать, что Билли БИНН просто собирал всех недооцененных из других команд. Он выработал критерии для их отбора и оценки. В частности, у игрока должна быть какая-либо яркая черта. Например, мощная толчковая левая нога. И подбирая игроков с разными ярко выраженными качествами, в совокупности менеджер получал набор необходимых качеств.

А что за статистические расчеты использовал для отбора игроков и для формирования команды Ваш персонаж?

Эти расчеты он делал для того, чтобы оценить потенциал, возможности игроков и правильно распределить потом их функции в команде. Для этого использовалась статистическая модель под названием Sabermetrics, разработанная еще в 70-80-е годы XX столетия писателем и исследователем бейсбола Биллом ДЖЕЙМСОМ. Суть модели: менеджер наблюдает за игрой спорстменов и фиксирует, как часто каждый из них занимает определенные сферы на поле – базы. Затем формирует статистику в процентах, получает своеобразный KPI игрока. От этого показателя зависят эффективность команды и ее шансы на победу. Благодаря расчетам мой герой собрал дешевых игроков, которые, однако, были сильными.

Но HR-специалисты при рекрутменте предпочитают доверять больше интуиции, шестому чувству, а не расчетам...

Интуиция тоже важна! Просто к тому, что она подсказывает, надо относиться не как к истине в последней инстанции, а как к гипотезе, которую требуется проверить. В том числе и с помощью математических подходов. Главное грамотно применять и не бояться показаться не таким как все. Мой герой не побоялся этого. Против него восстал главный рекрутер команды – тренер, а также звездные игроки. БИНН расстался с ними, но продолжал применять необычную методику подбора игроков. И победил: команда выигрывала 20 раз подряд!

Софья ВОРОБЬЕВА
Материалы для скачивания:


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 100%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 0%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 0%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль