Организационная диагностика: почему топ-менеджеры уходят?

372
Крупной инвестиционной компании никак не удается сформировать стабильную команду топ-менеджеров, хотя их труд достойно оплачивается. Собственник компании, активно участвующий в управлении компанией, рассказал о проблеме HR-директору. И тот предложил провести организационную мини-диагностику. Расскажем, как ее провести.

Крупной инвестиционной компании никак не удается сформировать стабильную команду топ-менеджеров, хотя их труд достойно оплачивается. Ушел финансовый директор, которого два года назад переманили от конкурентов. Он сказал, что так и не понял, как тут надо работать. Чуть позже подал заявление об уходе и директор коммерческий. Собственник компании, активно участвующий в управлении компанией, рассказал о проблеме HR-директору. И тот предложил провести организационную мини-диагностику.

Но Директор по персоналу сразу спросил у владельца бизнеса: «Действительно ли Вы готовы воспринять объективную информацию, которая беспристрастно укажет на глубинные причины проблем?» Вопрос очень правильный. Ведь обычно тон работе всей компании задает ее владелец (особенно если он активно участвует в управлении). Нередко собственники не считают некоторые порядки и правила проблемой, хотя они таковой являются и пагубно отражаются на бизнесе. Владелец компании ответил: «Мне не страшно. Я готов увидеть себя со стороны и оценить ситуацию». Получив такой ответ, HR-директор смог приступить к делу.

Шаг 1. Присутствуйте на совещаниях и наблюдайте, нет ли главного управленческого противоречия

Его суть в том, что права топ-менеджеров, которыми их наделяет первое лицо в принятии решений, не соответствуют той мере ответственности, которую это же первое лицо хочет на них возложить. То есть прав мало, а ответственности много.

Топ-менеджеры уходят, несмотря на достойные условия. Чтобы понять почему, проведите организационную диагностику

Марина ЗИНЧЕНКО,
 руководитель отдела по работе с персоналом компании «Атлас Копко»
Мы выработали пять правил, чтобы избежать рассогласования целей

Они помогают сотрудникам и руководителям одинаково понимать, чего надо дос-тичь, и оценивать результат по единым критериям. Первое правило: сотрудник вовлечен в процесс планирования – цели согласуются с ним на раннем этапе. Второе правило: любая задача должна быть конкретной (описан результат) и определенной по времени (установлен срок). Правило третье: сотрудник сам излагает суть задачи и то, как он ее понимает. Руководитель может убедиться, что задача правильно воспринята, скорректировать или уточнить детали, если это необходимо. Правило четвертое: промежуточные точки контроля должны быть как у руководителя, так и у сотрудника (самоконт-роль). Правило пятое: критерии, по которым оценивается, насколько успешно выполнены цели/задачи, согласовываются с сотрудником заранее, во время постановки целей. По этим правилам в нашей компании ежегодно проводятся оценочные беседы с сотрудниками.

Посмотрите, какую роль играет команда управленцев – поддерживает первое лицо или принимает решения. По идее, одно не исключает второе, но под поддержкой в данном случае понимается то, что топ-менеджеры выполняют лишь роль статистов или слабых оппонентов. Иначе говоря, присутствуют на совещаниях для того, чтобы лишь узнать, какие задачи им поручит собственник. Реально в выработке решений они не участвуют.

Пример

На одном из совещаний собственник и генеральный директор говорили о необходимости инвестировать средства в важный проект. Но коммерческий директор в этоть момент аж помрачнел. Такую же реакцию у коммерсанта подметил HR-директор и на втором совещании, когда учредитель и гендиректор настаивали, что надо удерживать низкие ставки за пользование денежными средствами. Якобы так компания останется привлекательной для клиентов. Директор по персоналу поговорил с коммерческим директором и понял, что его расстраивает. Проект, в который предлагается вкладывать деньги, был актуален три года назад, а сейчас убыточен. А удерживая низкие ставки, компания приобретет немного новых клиентов, зато подорвет свое финансовое положение, чем сыграет на руку конкурентам. Высказывать свои соображения коммерческий директор не стал. В компании действует правило: если владелец бизнеса дает указание, то оно безропотно выполняется. Это убивает инициативу и демотивирует активных и самостоятельных топ-менеджеров.

Если топ-менеджеры лишь поддерживают собственника, он может оказаться в «сумеречной зоне». Этим термином обозначают такое состояние первого лица компании, когда он не понимает, почему топ-менеджеры не хотят брать на себя ответственность за проекты, не проявляют рвения в делах. Хотя именно он отучил их от этого (выработал синдром выученной беспомощности), стремясь все жестко контролировать, единолично принимая решения и превратив топов по сути в исполнителей.

Пример

Генеральный директор фабрики по выпуску хлебобулочной продукции собрал топ-менеджеров и озвучил свой план: вывести на рынок новый продукт – торты. Рынок завоевать сложно, поэтому всем надо поднапрячься. Затем генеральный директор попросил топов высказать свои предложения. Но в ответ – тишина. Тогда руководитель компании обратился конкретно к директору по закупкам сырья с вопросом: «Сможете ли Вы приобрести необходимые ингредиенты в большом количестве?» Тот ответил: «Если скажете, сможем». То есть топ-менеджеры по привычке ждут от гендиректора готового решения. Причем хотят, чтобы принял его он и тем самым снял с команды ответственность. Руководитель оказался в «сумеречной зоне» и не понимает, почему так ведут себя его помощники. И ему ничего не осталось, как использовать свой привычный механизм – решать все самому.

Так как не всех топ-менеджеров устраивает такая роль статиста и безвольного исполнителя, в компании возникает внутреннее напряжение. Руководители высшего звена уходят.

Топ-менеджеры уходят, несмотря на достойные условия. Чтобы понять почему, проведите организационную диагностику

Ольга СЕЛЯНИНА,
 Директор по управлению персоналом «НОМОС-БАНКа»
Принимая решение, надо сразу обсуждать и то, насколько оно выполнимо

Часто считается, что нужно лишь принять решение. А выполнимо оно или нет, никто не задумывается. Если же реализовать его не удается, начинаются выяснения, взыскания. А может быть, его в принципе нельзя выполнить?! Так или иначе, все причастные к этому сотрудники оказываются демотивированными. Между тем реализация решения – это отдельная самостоятельная стадия и технология управленческого процесса. Одна из целей организационной диагностики, проводимой в нашем банке, – увязать стадию выработки решения с возможностями и сложностями его осуществ-ления. Мы оцениваем, какое время нужно для выполнения задания, какие обстоятельства способствуют этому, а какие – нет, высока ли вероятность изменения условий. Это позволяет правильно распределять ответственность за процессы и функции между подразделениями, избегать рассогласования целей.

Шаг 2. Помогите превратить топ-менеджеров в команду, принимающую решения

Для этого используйте два метода. Первый метод – коучинг, разъяснение, почему в компании появились управленческие противоречия и как их снять. Зафиксируйте все случаи, доказывающие, что топ-менеджеры лишены возможности принимать решения, а не подтверждать уже готовые вердикты (эти случаи Вы наблюдали, присутствуя на совещаниях). Затем один на один побеседуйте с первым лицом и все объясните. Попросите больше не оглашать готовых решений. Пусть собственник или генеральный директор собирают совещания и дают возможность всем топам высказаться, сделать предложения, а затем, задавая наводящие вопросы, подвести к тому решению, которое необходимо. Только добровольно и самостоятельно приняв его, топы возьмут на себя и ответственность за него, либо нагрузку по новому проекту.

Второй метод – предложите собственнику принимать окончательное решение в подборе не только гендиректора, но и других топов, хотя бы ключевых. Это особенно эффективно в том случае, если собственник участвует в управлении компанией не очень активно, а руководит ей больше гендиректор. Топов, подобранных собственником бизнеса, генеральный директор не сможет увольнять своим решением. Это нужно будет согласовывать с учредителем. Благодаря этому удастся ослабить фактор иерархичности. Каждый менеджер сможет более смело и откровенно высказывать свое мнение, приводить свои аргументы.

Шаг 3. Проверьте, не отдает ли руководитель приказы нижестоящим сотрудникам через головы топ-менеджеров

Иначе говоря, не игнорирует ли руководитель организационный порядок и субординацию. Попросите своих подчиненных взять в канцелярии папки с приказами и распоряжениями, касающимися конкретных сотрудников, и посмотреть, как и кого с ними знакомили. Если Вы видите, что под документом есть только подписи тех сотрудников, которых он непосредственно касается, а их руководители с ним не ознакомлены, это нарушение организационного порядка. Это сильно демотивирует и раздражает топ-менеджеров, заставляет их думать о смене места работы.

Пример

Генеральный директор крупного химического холдинга любил приезжать на объекты и проводить там мини-совещания с руководителями отделов. Причем даже в том случае, если топ-менеджера, возглавлявшего подразделение, не было на месте. Разумеется, такая манера взаимодействия раздражала руководителей. Некоторые прямо говорили гендиректору, что такой способ контроля неэтичен по отношению к ним, но гендиректор отвечал, что сам все знает. Текучесть среди топов была очень высокой, от чего страдал бизнес. Руководитель службы продаж, например, уволился, прихватив с собой базу клиентов. Они постепенно стали клиентами конкурентов.

Как избежать: отказаться от такой практики. Попросите первое лицо компании не обсуждать производственные вопросы с подчиненными топов, не согласовав такое обсуждение с ними. А если получилось, что к гендиректору или собственнику обратился сам подчиненный в отсутствие своего начальника – топ-менеджера, пусть руководитель компании выслушает сотрудника, но ничего не обещает и попросит обсудить вопрос с топ-менеджером.

Топ-менеджеры уходят, несмотря на достойные условия. Чтобы понять почему, проведите организационную диагностику

Наталья НОВИКОВА,
 Директор департамента по управлению персоналом компании «Автолокатор»
Маятниковые решения вызывают ощущение, что компания мечется

Они демотивируют сотрудников. У них возникает чувство, будто руководство не знает, что хочет, а если знает, то не может этого найти и бросается из крайности в крайность. Примером маятниковых решений являются укрупнение и разукрупнение подразделений, а также децентрализация и централизация функций. Скажем, руководство посчитало, что в оргструктуре много отделов, она громоздка и ею трудно управлять. Объединили отделы в службы. Через некоторое время увидели, что службы слишком многочисленны и тоже трудноуправляемы. Поэтому решили вернуться к прежней структуре и раздробить службы на отделы. То же самое и с централизацией. Сначала решили забрать у филиалов определенные функции и все делать централизованно. Потом поняли, что погорячились и вернули функции филиалам.

Шаг 4. Нет ли дублирования в работе подразделений, возглавляемых топами

Из-за такого дублирования обычно возникает масса недоразумений, отношения между подразделениями и их руководителями обостряются и перерастают в конфликт. Это, во-первых, отвлекает от работы, заставляет топ-менеджеров тратить силы не на бизнес, а на бесконечные выяснения отношений. Во-вторых, вызывает ощущение организационной неразберихи, завязывается не соревнование, а схватка не на жизнь, а на смерть*.

Как избежать: предложите руководству компании развести службы, четко разграничив их полномочия и круг обязанностей. Устраните пересечение функций. Именно из-за пересечения у топ-менеджера и может возникнуть непонимание – кто чем занимается.

Пример

В одном из банков между дирекциями, занимающимися сектором промышленных предприятий и инвестированием в строительную отрасль, постоянно возникали конфликты из-за поиска оценщиков для объектов. Выяснилось, что за хороший заказ оценщики давали откаты заказчикам. Руководство банка поручило заниматься поиском только одной – третьей – дирекции (а службе безопасности следить за процессом). Конфликты прекратились.

Шаг 5. Предложите топ-менеджерам и первому лицу немного порисовать. Метод «Метафоры»

Этот метод довольно известен. Его мы используем для того, чтобы выявить главную организационную проблему. Мы будем опираться на версию, адаптированную для бизнеса Аркадием ПРИГОЖИНЫМ, профессором, заведующим кафедрой Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Раздайте всем по листу бумаги формата А4, попросите каждого топ-менеджера удалиться в свой отдельный кабинет и за 15–20 минут нарисовать образ вашей фирмы. Предметы, абстракции, животные – все возможно. Рисовать попросите фломастерами, чтобы изображение было видно издалека. Затем попросите Ваших подчиненных собрать рисунки (они должны быть анонимными), пригласите топ-менеджеров в переговорную комнату и там по одному прикрепляйте скотчем рисунки к стене и обсуждайте каждый. Задавайте вопросы, например: «Что означает этот символ?». После этого возьмите рисунок с двумя крайностями – благодушный и крайне мрачный. Прикрепите их рядом, а по другую сторону от каждого прикрепляйте рисунки, соответствующие им по настроению. В результате Вы увидите, какое настроение преобладает среди топ-менеджеров.

Топ-менеджеры уходят, несмотря на достойные условия. Чтобы понять почему, проведите организационную диагностику

Оксана ЧЕХОВА,
 Директор по персоналу Computershare LLC
Риск рассогласования целей минимален в компаниях, у которых проектная структура

Подразделения формируются под конкретные проекты, которые надо реализовать, и усилия всех сотрудников подразделения и его руководителя (либо нескольких подразделений, если они работают на один проект) направлены на достижение единой цели – реализации проекта, получения прибыли. К сожалению, не всегда можно то же самое сказать о компаниях иерархического типа или организациях, сформированных из дивизионов или кросс-функциональных подразделений. При иерархической структуре руководство ставит задачи нижестоящим подразделениям, и порой даже руководители этих подразделений не всегда знают конечную цель компании, не говоря о простых сотрудниках. В дивизионной и кросс-функциональной структурах не все так однозначно, но внутри каждого подразделения тоже есть свой центр принятия решений. А это в принципе маленькая копия иерархической структуры.

Как трактовать: если на рисунках много радости, то этобеспроблемность (никто не замечает затаившихся проблем). Если преобладают массивные здания, башни, пирамиды, квадратные и прямоугольные схемы, прямые линии, кубы, замкнутые окружности, это может говорить, что в компании нет динамики, мало нововведений. Если подавляющее большинство изображало офис и сцены работы сотрудников, производственную и технологическую атрибутику, факты из истории компании, это свидетельствует о слабой клиентоориентированности.

Если же на рисунках много разорванных блоков иногда с красными молниями между ними, вершина оторвана от остальной пирамиды или накренена в сторону от нее, середина пирамиды отделена от основания, а в пустотах – либо язычки огня, либо зубья ограды, либо потоки воды, это указывает на дезинтеграцию. В компании нет единства целей и действий.

Шаг 6. Насколько хорошо выполняются указания руководства. Нет ли инверсии?

То, сколько управленческих решений выполняется, показывает, насколько компания управляема. Замерьте так называемую осуществ-ляемость решений руководства. Попросите менеджеров Вашего HR-департамента взять папки в канцелярии и посчитать, сколько приказов и распоряжений было издано за последние полгода-год по каждому из подразделений, возглавляемому топ-менеджерами. Затем пусть HR-менеджеры подсчитают, сколько указаний выполнено на 95–100 %. Реальная управляемость российских компаний колеблется между 60 и 65%. Посмотрите, какой показатель у Вас. Если ниже, значит в компании есть явные проблемы в управлении. Топ-менеджеры это чувствуют и уходят.

Если выполняемость решений низкая, нужно выявить причины. Как правило, причинами являются исполнительская дисциплина, непредвиденные обстоятельства и недостатки самих решений.

Инверсия – это явление, при котором от решений получаем результаты, прямо противоположные тем, что ожидались. Скажем, держали цену на уровне себестоимости, чтобы привлечь клиентов, а на самом деле понесли убытки и дали обойти себя конкурентам. Инверсия указывает на то, что решения в компании принимаются способом, который не исключает ошибок. Скажем, единолично.

Теория «Молекулы лидерства»: компанией должны управлять трое

Автор теории – Эрик ФРАМГОЛЬЦ, профессор Мичиганского университета США, ученый-теоретик в сфере менеджмента и управления персоналолом. По его мнению, с усложнением организации бизнеса один человек не в состоянии эффективно управлять им. Профессор считает, что лучше всего, когда «молекула лидерства» состоит из трех руководителей. Распределить обязанности им стоит так: один управляет видением и культурой, второй – текущими операциями, третий отвечает за развитие систем. При этом они должны не только взаимодополнять друг друга, но и частично дублировать функции.

Шаг 7. Выявив проблемы, четко сформулируйте их. В виде противоречий

Если сформулировать проблему четко, можно считать, что она уже наполовину решена. Сначала укажите цель, которую компания хочет достичь, затем то, что собственно этому препятствует, вступает с ней в противоречие.

Пример

HR-директор сформулировал выявленные организационные и управленческие решения так, чтобы были видны противоречия и обсудил их с собственником компании. Он понял, что необходимо менять стиль управления и всерьез оптимизивровать организационные процессы. Формулироки выглядели так:

«Мы хотим создать команду управленцев, но наши внутренние нормы и правила не препятствуют нездоровой конкуренции между топ-менеджерами»;

«Мы хотим, чтобы топ-менеджеры умели принимать взвешенные бизнес-решения, обеспечивать прибыль компании, брали на себя ответственность, но мы не даем им принимать эти решения, не даем зарабатывать больше для компании и для них лично, препятствуем проявлению инициативы»

* Как правильно использовать соперничество на благо компании, организовать соревнование, читайте здесь.

Олег БУСЫГИН,генеральный директор компании INTAKE CONSULT



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль